甲方工程部现场管理工作困惑措施及要点之欧阳班创编.docx
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甲方工程部现场管理工作困惑措施及要点之欧阳班创编
甲方工程部现场管理工作困惑办法及要点
时间:
2021.02.15
创作:
欧阳班
一、应有较为齐全的工作指导性资料、文件
1.集团、公司、项目内部制定的管理文件:
工程项目管理手册,制度、流程、标准等。
2.承包合同文本。
3.现行建筑、房地产等法令、律例等工具书。
法令、规范、工艺等工具书。
最新文件的收集与整理。
4.处所性管理文件。
省市建设主管部分的处所性管理文件。
二、工程部人员在现场管理傍边容易呈现的管理误区
1.认为监理人员在现场管理起到的作用不年夜,很年夜一部分工作而直接代为监理进行现场管理,形成越俎代办的局面。
2.认为监理人员推诿、扯皮、不作为,从而信不过监理人员,该由监理人员承担的责任,而没有正真承担。
3.认为总包单位主要管理人员职责缺失,对其无法采纳办法,而任由成长。
4.认为承包商管理水平较低而象教自己的孩子、学生一样的边学边干式的指导工作。
5.为了减少指令在下达过程傍边的过滤现象,而直接跨越好几级别将指令下达到执行层面上。
6.制度底线不清晰,招致被管理者漫无止境、屡犯同样的初级毛病,使得工程部管理主动性、控制力较弱。
7.经验管理成分较多,合同管理成分较少。
8.团队建设傍边,个人英雄主义占上风,相互协助、依赖的团队精神欠缺。
9.老好人的管理方法。
10.分包步队较多,带来现场协调的事务较多,切难以协调。
三、工程部管理人员容易产生的思想误区
1.工程部是矛盾聚集地和迸发点
2.工程部是给老板花钱的部分,难以受到老板的赏识
3.现在工程部是公司的短板,在较长的时间里难以调整
4.有问题找领导,成为惯性思维;由自己经过沟通协调能够完成的事项,转移到了上级身上。
5.老是认为自己部分很忙,其他部分事情少。
如:
设计部有设计院,预审部有咨询公司,推销部是买方财神,那吗工程部不是有监理公司吗?
(经常认为自己是最忙的,其他部分及人员没有几多事情,天天上网、聊天、看新闻。
如果自己达到一定的管理境界,你同样可以在办公室里喝上一个月的年夜茶,达到无为而治的管理最高境界。
)
6.认为其他部分“踢皮球”,老是踢到本部分。
误把“传球”认为是“踢皮球”。
你自己为什么没有“踢皮球”的艺术?
努力打造“传球高手”和“射门高手”。
7.工作中少有不顺心就牢骚满身。
工作中要少一点牢骚,多一点赞美;少一点埋怨,多一点支持;
8.容易认为办公政治浓厚,“小陈述”盛行,而难以阐扬自身潜力,并且团队凝聚力较弱。
四、工程部管理人员管理深度的掌控
1.越位管理与越级上报是同样的毛病导向
2.直接管理与指导管理是不合性质与效果的管理
3.充分授权与事必躬亲之间需要平衡
4.抓年夜放小,掌控工作关键点
五、工程部管理人员的角色定位
1.象管理自己的企业一样管理工程现场。
要有主人翁精神。
2.自动自发的完成每一件事情,提供个人、团队执行力。
3.可以换位思考,不克不及越位行事;做好本职分内工作,帮忙周边客户。
4.时常调整的角色,注定采取不合的办法工作。
对内是办事于客户,对外是孙子式办事。
六、正确面对造成工程部中、低层管理人员工作难的部分原因
1.权力规模有限。
工作就应在自己的权限规模内进行工作,超出权限规模和权利不克不及完全利用均不成取。
2.可以利用和协调的资源有限。
资源的平衡分派是组织架构等高层控制的规模,充分利用好现有资源是工作思维导向。
3.工作职责、标准界限不清带来的连带责任。
制度化、标准化、流程化建设是不竭完善的过程,在已经明确的职责规模内完成工作的同时,还需要做好界线不清的相关工作内容。
七、容易让领导误解的几个方面
1.忠诚度的误解
2.协作度的误解
3.责任心不强的误解。
无勇气主动承担责任。
八、不成触及的高压线
1.廉洁自律。
常在河边走,有谁相信你不湿鞋;湿鞋不成怕,只怕浪头年夜;鞋湿尚可干,浪年夜命自先。
严格自我把控,打造个人品牌的一部分。
2.合理避嫌。
介绍、推荐拟合作方,要特别注意避嫌。
3.掌控距离。
与合作方不成过度亲近;天下的所有老板都不想看到自己的员工和承包商打的火热,如有,老板第一思维是想到什么?
4.支点平衡。
平衡的支点不克不及摆荡,即不打破自己的原则。
既不偏向对方,也不纵容内部。
公平、公正,确保中立。
5.借花献佛不成过度。
不拿制度卖人情。
私自保持合同权力,即是出卖自身责任。
九、工程现场各方管理人员的工作配合与协作
1.与上级之间的配合。
自己去唱黑脸,面子给上级。
2.与同事之间的配合。
同事间是互为客户的关系。
3.与下级之间的配合。
年夜胆授权、积极督导。
十、对现场监理人员的管理
1.严抓监理单位招标过程傍边的监理人员素质要求及配置。
并作为管理的重中之重。
2.项目工期、静态的人员配置、人员素质标准与监理用度相匹配。
3.控制在场监理人员的组织架构。
以总监为首的三级管理组织架构。
4.了解每个监理人员的专业与管理技能情况。
5.关心每个监理人员的个人待遇及思想意向。
6.严格把关在场监理人员的不正当行为。
7.善于发明对方的“闪光点”,用其长,避其短。
8.象对自己的兄弟姐妹、同事一样来看待和关心监理人员。
9.做到只要监理人员能够做到、做好的事情,注重抓结果即可。
十一、工作流程的标准化
1.流程化管理是管理工作的核心之一。
2.工作流程的编排与规则的制定是中层管理人员的职责规模。
高层指明标的目的确定目标后,需要中层制定规则、编制流程,由底层来执行。
3.流程再造问题的探析。
如工程变动、工程洽商、现场签证等流程的频频调整;简单的流程,受庞杂的本钱控制所制约。
十二、工程部管理人员应具备的专业技能
1.精通本专业规模内的技术。
努力做一专多能的复合型人才。
2.掌握本专业周边规模内的专业要点。
让绿叶来烘托鲜花。
3.合同管理能力。
4.资料管理能力。
自己的管理资料,要分类组档。
5.专业技能与管理技能的对应。
建设工程相关专业知识与管理能力、领导能力之间受职位的变更其所利用到的比例不合。
职位越向上,工作中用到的专业技术知识会越少,用到的管理知识同时相应增多。
十三、工程部管理人员应具备的管理能力
1.计划能力。
综合知识与经验的完美结合才干编制一个好的计划。
计划要具有前瞻性。
计划是管理工作的第一步。
计划是一个项目全过程的全方位的计划,是项目公司各个部分计划的系统整合;包含:
财务、人力资源、营销、设计、工程、投资控制、招标、资料、物业等部分。
计划需要预留机动时间。
2.组织能力。
各种资源的组织、搭配、利用能力。
3.执行能力
计划的实施。
管理工作的第三步。
在计划的不竭纠偏中按规定执行。
掌控原则,讲究灵活。
即坚持从命,又不盲从。
执行力即贯彻力度;执行力的核心:
人员、运营、战略;人员是用正确的人,运营是把事情做正确,战略是做正确的事。
自动自发,没有任何借口,
合理的要求是训练,不合理的要求是磨练
发明问题、思考问题、处理问题的能力。
不合的角度(位置)发明的问题会不合。
4.纠偏能力。
PDCA管理循环
PDCA循环的8个步调与所用办法
阶段步调 质量管理办法
NO管理内容
P阶段
计划1阐发现状,找出质量问题排列图法,直方图法,控制图法,工序能力阐发,KJ法,矩阵图法
2阐发产生质量问题的原因因果阐发图法,关联图法,矩阵数据阐发法,散布图法
3找出影响质量问题的主要因素排列图法,散布图法,关联图法,系统图法,矩阵图法,KJ法,实验设计法
4制定办法计划目标管理法,关联图法,系统图法,矢线图法,过程决策法度图法
D阶段5执行办法计划系统图法,矢线图法,矩阵图法,过程决策法度图法
C阶段检查6调查效果排列图法,控制图法,系统图法,过程决策法度图法,检查表,抽样检验
A阶段处理7调查效果标准化,制度化,KJ法
8提出未解决的问题转入下一个PDCA循环
5.总结能力。
人要细心观察、勤于思考、勇于行动。
完成一项工作,及时进行总结。
同样的毛病不犯第三次。
立即行动。
6.沟通能力
a)向上沟通:
时间安插、任何地址、准备谜底,不出问答题,要出选择题,谜底要两个以上。
(如:
现场存在问题的反响;寻求上级帮忙;推脱无法作为责任;让上方寻找权力支撑点)
b)向下沟通:
了解状况(瓶颈)要求反思,提供办法、紧盯过程,接受意见、共谋对策、测验考试机会。
c)水平沟通:
主动、体谅、谦让;自己先提供协作,再要求对方配合;阐发利弊加双赢的结果。
d)沟通的基本问题是心态,自我、自私、自年夜;
e)沟通的基来源根基理是关系,注意他的状况与难处、需求与便利、痛苦与问题;
f)沟通的基本要求是主动,主动的支援、反响;
7.协调能力。
管理傍边产生矛盾其实不成怕,只要找出矛盾和冲突产生的原因,掌控原则,利用合适的办法将其矛盾有效处理。
有效处理矛盾的十种办法:
设立更高目标法、回避法、隔离法、协商法、折中法、含糊化解法、转移法、缓冲法、自我检查法、仲裁法。
8.领导能力。
6W管理
1)5W1H办法:
原因(何因)、对象(何事)、地址(何地)、时间(何时)、人员(何人)、办法(何法)等
2)六个方面提出问题进行思考:
Why——为什么干这件事?
(目的);
What——怎么回事?
(对象);
Where——在什么处所执行?
(地址);
When——什么时间执行?
什么时间完成?
(时间);
Who——由谁执行?
(人员);
How——怎样执行?
采纳那些有效办法?
(办法)
9.约束与激励能力
制度与人情的驳议。
做人就不要做事,做事就不要做人!
性格决定命运,气量影响格局
萝卜加年夜棒式的管理
批评人的技巧(批评五步法:
直接提出问题-提失事实-让其认识到问题的存在-提出后果-找出解决的办法)
激励要不合人使用不合的激励方法。
约束与激励分人而异:
人的需求有五个条理:
生理需求;平安需求;社交需求;尊重需求;自我实现的需求
激励五要素:
及时、具体、论述益处、个人感觉、再接再厉。
10.会议组织与主持能力。
(1)会议的组织。
计划、审批、发放资料。
(2)会议的主持。
会、议、决、行、果。
(3)会议的讲话、亮相顺序:
自下而上,最终领导决议。
注意:
只做减法,不做加法。
(4)会议纪要的总结能力。
记录与纪要的区别。
(5)会议决定事项的执行与再追溯。
11.自我造血能力。
(1)造血意识。
自查缺失,设定高度,确定目标,设计路线。
(2)造血计划。
(3)实施造血。
(4)血液更新。
(5)不成自我设限,波折自己成长。
(6)企业的成长越快,需要个人的提升越快,个人的能力、知识量就要求更高。
12.对庞杂事物的辩白能力。
坚守工作原则不摆荡,即提高自身品牌,又维护企业文化。
十四、需要了解、掌握的几种思维技巧
1.定势思维。
克服思维惯性与思维盲从。
2.开放性思维。
集中思维与扩散思维的结合。
3.逆向思维。
正向思维与逆向思维的结合。
4.立异思维。
以新颖、共同的办法解决问题的思维过程。
5.系统思维。
看待处理事物从全局出发,平衡利弊。
6.•••••
7.不合角度看待问题带来的不合结果。
如:
“我没有说他拿了我的计算器”;此句话可以得出不合的多个结果。
8.站在一定的高度看问题。
站在上一级或上上级的位置和角度来看待和处理问题。
十五、 工程部现场管理各项制度的核心
1.例会制度:
如:
例会傍边的罚款条例,无故不参加合同规定扣款每人####RMB。
2. 质量管理制度:
对未经验收合格的内容不予计算进度款,有质量隐患和未经验收进入下一道工序的计取80%进入