组织行为学作业华为激励制度的功与过.docx
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组织行为学作业华为激励制度的功与过
案例：
华为激励制度的功与过
v华为技术有限公司成立于1988年，总部在深圳，是一家专门从事通信网络技术与产品研发、生产以及销售公司，2009年华为全球销售收入1492亿人民币，同比增长19%，净利润183亿人民币，净利润率12.2%。
根据收入规模计算，华为已经成功跻身于全球第二大设备商。
它的产品与解决问题方案已经应用于全球100多个国家和地区，全球用户超过10亿。
目前华为员工8万多人。
如此众多的员工，华为是如何进行激励的？
狼性的激励文化
v让我们先来看华为突出的企业文化。
华为非常崇尚“狼”，华为缔造者任正非说：
发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。
野狼有三个特点：
一是敏锐的嗅觉。
二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神。
三是群体奋斗的意识。
一个企业必须具备这三个特性。
v2001年2月，华为还在发展时任正非就意识到了“华为的冬天”。
提出华为的危机、萎缩和破产一定会来到，以此提高习惯高歌猛进的华为人的抗跌能力，并提出，一家企业只有经历了九死一生还能活着，这才是真正的成功。
v2004年《狼图腾》一书出版，华为的文化被中国很多企业争相学习。
处于高压力、高工资、高负荷下的华为员工，沉浸在对未来美好的向往中。
1+1+1的激励之道
v华为有1+1+1的说法，即员工收入中工资、奖金、股票分红的比例是相当的，由这三部分组成员工的收入。
v华为的工资相对于同类公司是比较高的，应届本科生起薪4000元，硕士生税前5000元，进公司后3——5个月一次加薪，200至3000元不等。
同时，华为实行货币化福利，仪式工资卡里的补助，根据工作地点不同800——1000不等；二是每月基本工资15%的退休基金。
v华为有句话“决不让雷锋吃亏”，华为专门设立了精神激励，如荣誉奖、职权激励等。
华为成立过荣誉部，专门为员工进行考核、奖评等。
只要员工有个某个方面的进步就予以一定的奖励。
v早在1997年，华为就退出了员工持股计划。
对于一个刚工作2年，本科毕业的技术或市场人员往往可以派发8万股左右，对于一个总监级员工来说，拥有300万公司股票是很正常的。
而且股票随着职位上升也不断上升。
华为员工普遍持有公司股份。
“坚持人力资本的升值大于财务资本的增值”是任正非的重要理念。
v此外，华为打通了技术人员上升通道和管理人员上升通道，实施双通道管理，使得技术人员的职业生涯规划具有了持续性和美好的前景。
v华为去除了官本位的升职机制，员工上升通道打开了，于是才有了30岁的李一南神话。
他进入华为两周后成为高级工程师，半年后成为中央研究部副总经理，一年后成为中央研究部经理，第二年成为华为最年轻的副总裁。
过劳死引发争议
v2006年开始，华为陆续爆出员工死亡事件。
包括：
胡新宇因病毒性脑炎死亡，张锐自缢身亡、乔向英突然猝死等。
v华为实行末位淘汰制，对员工绩效进行排名，处于末位的员工会被解雇。
员工们感到危机四伏，不得不加班加点地工作。
在华为的办公室，每位员工都有一个床垫以备加班后小憩。
一位员工说：
“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见。
。
。
。
”看来，华为“三高”的工作特质和激励模式并不适合每一个人。
v请运用本章的激励理论分析华为对员工进行了哪些激励？
v请运用本章理论评价华为的激励制度。
v请提出至少三条措施改善华为的激励制度。
一、华为公司简介
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。
华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
华为公司成立早期代理小型程控交换机，在通信设备核心技术方面的第一次突破，是1994年推出的C&C08大型程控交换机，之后逐渐占据国内固定交换及接入网等通信设备市场，市场份额逐渐扩大，至90年代末期已经在国内市场上与其他少数竞争对手共同占有大部分市场份额。
至2007年，华为在光传输网络、移动及固定交换网络、数据通信网络几大领域内拥有较强实力，并在全球电信市场与爱立信、阿尔卡特、思科等老牌通讯公司展开激烈竞争。
华为技术是全球领先的电信解决方案供应商，专注于与运营商建立长期合作伙伴关系。
拥有热诚的员工和强大的研发能力，快速响应客户需求，提供客户化的产品和端到端的服务，力助客户商业成功。
华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究所。
华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及36个全球前50强的运营商。
二、华为对员工进行的激励制度
1、建立以自由雇佣为基础的人力资源管理体系，不搞终身雇佣制。
在1996年通信市场爆发大战前，华为的市场体系有30%的人下了岗，其中有曾经立下汗马功劳而又变为落后者的员工。
这一次变革，让华为人认识到：
“在市场一线的人，不允许有思想上、技术上的沉淀。
必须让最明白的人、最有能力的人来承担最大的责任。
”从此，华为形成了干部是没有任期的说法。
那些居功自傲、固步自封的人，不得不在企业快速发展的压力下，不断提高个人素质，不断提高工作能力。
2、建立内部劳动市场，允许和鼓励员工更换工作岗位，实现内部竞争与选择，促进人才的有效配置，激活员工，最大限度地发现和开发员工潜能。
对于一个空出或即将空出的职位，公司就发布内部招聘信息，并且招开竞聘大会。
应聘者要作十五分钟的演讲，接受评委和观
众的提问，由高层领导和专家组成评审委员会，根据竞聘报告和
现场表现，当场拍板任职人选。
3、高工资。
华为称为“三高”企业，指的是高效率、高压力和高工资。
任正非坚信高工资是第一推动力，因而华为提供的是外企般的待
遇。
除了高工资，还有奖金与股票分红，内部职工的投资回报率每年都超过70%，有时甚至高达80%。
经济利益是最直接最明显的激励方式，高收入是高付出的有效诱因。
4、提供持续的开发培训。
华为实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发方式，让员工素质适应企业的发展，同时充分让员工有机会得到个人能力的提高。
每年华为都要派遣大量的管理人员、技术人员到国外考察、学习、交流，优化了重要领域的人员素质，为有进取精神的人才提供了提高知识和素质的机会。
5、“公平竞争，不唯学历，注重实际才干”。
华为看重理论，更看重实际工作能力，大量起用高学历人才，也提拔读函大的高中生。
在华为有年仅19岁的高级工程师，也有工作七天就提升为高级工程师的。
不论资排辈，只重实际能力，华为大胆的用人策略，让员工看到了希望，激发了员工的事业心，使大批年轻人成为公司的中坚力量。
6、客观公正的考评。
考评工作有着严格的标准和程序，是对员工全方面的考评，考核的依据依次是：
才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺。
对于绩效的考评是重点，宜细不宜粗；对于工作态度和工作能力看重长期表现，宜粗不宜细。
客观公正的考评，是对人才工作绩效的正确评价，是实行激励方案的保证。
根据斯金纳的强化理论，人的行为会受到外界正强化、负强化和消退强化的影响，而对员工采用的强化手段，是要以考评结果为依据。
7、知识资本化、知识职权化。
华为的员工持股制度，是按知分配的，把员工的知识劳动应得的一部分回报转化为股权，即转化为资本，股金的分配又使得由股权转化来的资本的收益得到体现，通过股权和股金的分配来实现知识资本化。
还有组织权力，也按照知识的价值来分配，组织权力的分配形式是机会和职权，因而知识可以通过职权分配来表现。
员工的股份是不可转让的，如果要退出公司，只能以初始出资价出售给公司，这样想离开公司的代价就会变得很高。
越是公司重要的人员，持有的股份越多，离开的代价也越大，所以这是企业的一项长期激励方法，体现了知识的价值，保证了企业的稳定。
三、对华为激励制度的评价
成功之处：
1、总裁任正非的个性激励。
军人出身的任正非，时刻都以自身积极进取的态度感染着身边的每一位员工；同时，他利用政策环境，抓住企业发展机遇，其关于企业“危机管理”的理论与实践，曾在业内外产生过广泛影响。
2、组织文化激励。
华为的企业组织文化，在长期的发展过程中，形成了一种综合性人际关系氛围，充分的发挥出了精神激励的作用。
3、激烈的竞争机制。
华为公司推行的“末位淘汰制”和SAP，很有特色。
4、深厚的企业文化。
任正非的“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等思想，已经深深融入到企业文化中去，团结协作、集体奋斗是华为企业的文化之魂。
5、薪酬福利激制。
6、外部环境对员工也产生了很大的激励作用。
不足之处：
1、工作中的强迫性。
华为激烈的竞争机制，使得员工时刻都感到危机四伏，而且经常不得不加班加点地赶项目；而且，公司的许多考评制度都与加班挂钩，员工承受着巨大的压力。
2、员工利益受到威胁。
华为激烈的竞争机制，使得员工有较多的发展机会和较大的发
展空间，但是，高强度的工作负荷使得员工在身体和精神方面的利
益受到了很大程度的威胁。
3、对员工的需求分析不够透彻。
对员工的思想和现实的需求分析缺乏，这一点，使得公司内部
的员工常有不适之感，且流动率高，员工总是精神紧绷，犹如机器
人一般。
四、华为激励制度的改良措施
1、以“人”为本。
在管理过程中，把员工看做复杂人和社会人的综合体，坚持以员
工为企业的根本，以人性的角度，进行人本激励，从而提高员工
的工作满意度。
2、了解员工的个性化需求，对症下药。
企业应采用马斯洛需求层次理论，定期对员工需求进行调查，因
人制宜、因时制宜地采取个性化激励措施，关注员工需求发展。
例如：
对于有重要贡献和突出表现的员工，奖励休假和提薪；对
于新参加工作的员工，多给予工作上的帮助和指导；对于成熟员
工，要充分信任，适当放权。
3、注重人文式的激励。
数字式的激励方式，以经济指标的完成情况为主要依据，但它并不能充分的体现个人的价值。
而人文式的激励机制，更加注重人的性感和精神方面的内容，注重员工的积极性和创造性、忠诚度和奉献精神，从而使得员工对企业有归属感和认同感，以主人翁的身份齐心协力朝着组织的目标不断努力。
4、物质激励与精神激励相结合。
将物质激励与精神激励相结合，可以更进一步地激发员工的劳动热情，调动员工的工作积极性，有利于创造伟大的工作场所。
同时，使得员工更富有创新精神，朝着企业发展壮大的新目标、新台阶奋发向上。
五、参考文献
参考文献
序号
文献篇名
作者
期刊名
年/期
1
《华为：
中国民营企业的“传奇”》
尚爵；罗安源
《中国中小企业》
2012.01
2
《华为人才激励机制探究》
朱志敏；杨慧颖
《中国人才》
2011.03
3
《华为：
新战略成就高目标》
李瀛寰
《现代商业》
2011.22
4
《对华为的员工激励问题的思考》
马莉艳
《中国证券期货》
2011.04
5
《华为的下一个十年》
李瀛寰
《企业研究》
2011.13
6
《华为变革》
孙玉敏
《上海国资》
2012.04
7
《华为：
“狼”文化和“人”文化》
林辉
《东方企业文化》
2011.03
8
《华为公司国际化战略分析》
谢文新；严永怡
《国际经贸探索》
2010.09
9
《华为的狼性文化》
孙良臣
《企业改革与管理》
2010.03
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