医院经营管理.docx

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医院经营管理

医院经营管理.txt世上有三种人：

一是良心被狗吃了的人，二是良心没被狗吃的人，三是良心连狗都不吃的人。

︶﹋丶　　　爱情是个梦，而我却睡过了头﹌本文由伙心永恒贡献

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台湾长庚医院经营管理的启示

主流医疗策划人都上吆客网（）主流医疗策划人都上@吆客网都上吆客网（）

讲师简介

现职上海康程医院管理咨询有限公司副董事长哈尔滨顺迈医院行政副院长四川大学华西医院运营管理委员会顾问山东省烟台山医院顾问四川大学医院管理EMBA班客座教授学历中国医药学院医务管理研究所硕士经历财团法人长庚纪念医院管理中心副主任财团法人罗许基金会罗东博爱医院行政中心主任联新医疗联盟坜新医院行政副院长秀传纪念医院体系管理中心主任

财团法人长庚纪念医院

台塑企业董事长王永庆为纪念其父亲王长庚所创办，是台湾医学中心级大型医院。

长庚医院拥有近万张以上病床，门诊人次年达700万，为台湾规模最大、最具经营绩效之医院。

服务概况服务概况-门诊

服务概况服务概况-急诊

服务概况服务概况-住院

教学研究

临床教学

每年总计平均完成200位实习医师，150位见习医师以及700位护专生之教育训练。

研究计划件数

长庚研究计划：

480件国科会研究计划：

268件国卫院研究计划：

10件卫生署委托研究计划：

75件厂商委托研究计划：

261件

大事记要

1976/12/1:

台北长庚医院落成1979/12/1：

林口长庚医院（亚洲最大医院）1984/3/23：

亚洲首例肝脏移植1986/10/8：

率先引进DRG制度1989/8/28：

急诊设立「专科主治医师制」1991/7/02：

本院首例心脏移植手术。

多人同时捐赠器官，三院同步进行器官移植手术。

1995/12/1：

世界首例内视镜施行心脏内部开心手术1997/10/8：

全球首例未输血活体肝脏移植手术

大事记要

2001/4/25:

全球首例孕妇捐肝活体肝脏移植手术，五个月后孕妇顺利产子。

2006/10/28：

魏福全教授获颁「世界整形外科研发创新奖」，美国整形外科医学会以「传奇的贡献，造福世代病患」之评价，遴选为近四百年来世界整形外科史上最重要的二十名伟大医师之一，且为唯一的亚裔医师之至高勋荣。

2007/1/27：

高雄院区陈肇隆教授获选中国工程院医药卫生学部2007年新院士，成为中国工程院1994年成立以来，台湾第二位获选院士。

财团法人长庚纪念医院

宗旨

不以营利为目的；以从事医疗事业，促进社会公益为宗旨

任务

服务、教学、研究

目标

要做就做最好的

理念

取之社会、用之社会、人本济世、病患优先、勤劳朴实、深耕生根

愿景

成为人文、科技、团队、学习、资讯的长庚

任

服务

管理

务

教学

科研

荣总预算台大人才长庚管理

长庚医院组织功能架构

院长

行政管理体系

是医院的命脉工作质量难以监督效忠本身专业经由自我规范的规章或公约和各委员会达成自律

医疗专业体系

功能委员会

服务教学研究

长庚纪念医院组织图长庚纪念医院组织图

院务委员会

董事会

院务决策委员会

院

长

秘书室

主治医师基金管理委员会

员工福利委员会

人事评议委员会

医学教育委员会

性侵害防治委员会

手术室管理委员会

静脉及道营养委员会

麻醉药品管理委员会

加护病房委员会

安全卫生管理委员会

病历管理委员会

药事委员会

输血委员会

辐射防护委员会

感染管制委员会

手术暨病理组织审查委员会

医疗质量与伦理审议委员会

务

共同实验室

图书馆

教材室

健检中心

家医科

齿列矫正科

牙周病科

儿童牙科

口腔外科

临床病理科

临床检验科

一般儿科

小儿感染科

小儿心脏科

新生儿科

不孕症科

产科

妇关科节重建科

运动医学外科

创伤外科

脊椎外科

外科助理组

直肠外科

小儿外科

泌尿外科

一般外科

整形外科

共同检查中心

感染科

肾脏内科

肝胆肠胃科

血液肿瘤科

风湿免疫科

新陈代谢科

一般内科

神经内科

神心经脏外内科科

心胸脏腔外内科科

胸腔外科务

社会服务室供仓管组

医学工程室急诊业务组

保事业务课住院业务组门诊业务组险

信息室务务

经营绩效组土木工程组动力组车辆组总机组事务组工务组

会计室

采购课

物理治疗组

语言治疗组

职能治疗组

感染控制小组

血液透析室

应组

庶务组

医疗仪器组

药品组

长庚医院医师角色

专业技术人员

合伙人

医疗专业体系自我管理医疗专业体系自我管理

目的

保障病人的权益

内容

医疗人员的资格审查授与院内执行医疗业务的权利范围监督及规范医疗人员工作质量及行为审核医疗资源的运用是否合乎效益排解专业间执业范围认定的冲突主治医师基金管理委员会

委员会管理

主治医师基金管理委员会会员会会会员员会会委委员员会委员育治委委员查委教防理养委学害管营理会医侵室道管员会性术及品委员会手脉药房委静醉病理会麻护管员会员会审议加历委员委员织审病事委护委组理药血防制理伦输射管病与辐染暨量会感术质员手疗委医务院

Supervised

医师职务行使权

1stOperatorAssistant

Full□□□□□□

Limited□□□□□□

Place

□□

□□

□□□□

□□□□

A.Headtrauma:

1.BurrholesChronicsubduralhematoma……….10……102.CraniotomyorcraniectomyEpiduralhematoma……………………20…20Subduralhematoma……………....…20……20ContusionICH………………………….20……203.Cranioplasty……………………………5……54.RepairCSFfistula………………………5……10B.Infection:

1.BurrholeandAspirationofabscess………………………5……102.CraniotomyExcisionofbrainabscess…………………5……5C.Braintumorsurgery:

1.CraniotomyBiopsy……………………………………….10……10Excisionorlobectomy………………..………10……10Superricialmeningioma……………..…10……10Skullbasetumor……………………….5……10Pineal-tumor……………………………2……5

教育训练与研究发展

主治医师训练

设定次专科与医师职权

住院医师培养

住院医师满意度

鼓励论文发表

发表篇数

督促病历品质

订定书写规范、稽核书写内容

订定学习护照，建立专业职能建立教学资料库（传承经验、随时学习）

医师专业技术费

长庚医院医师酬付制度

PhysicianFee〉PF

PFfromPatientServices

PooledPFatdepartmentlevel

收费标准或保险给付（fee-for-service）

医疗专科（ex.心脏内科心脏内科）（ex.心脏内科）

Redistributeto

个别医师

医师PF计算原则医师PF计算原则PF

科室专业技术费：

须与科室收入挂钩

医师个人专业技术费：

不能完全依收入计算

专业技术费来源：

医师参与的医疗工作参与度高，提拨多风险高,提拨多

医师PF考虑因素医师PF考虑因素PF

医疗技术医疗效率服务品质服务年资

学术研究技术引进人才培养公共事务

医师PF来源医师PF来源-定额制PF来源门诊诊察费：

人次急诊诊察费：

人次病房诊察费：

床日ＩＣＵ诊察费：

床日住院会诊费：

人次洗肾治疗费：

人次

医师PF来源医师PF来源-比率制PF来源手术项目（手术医师）麻醉项目（麻醉医师）侵袭性检查处置非侵袭性检查（主治医师操作）技术人员操作（主治医师监督）

医师PF医师PF分配制度PF分配制度

收入积分年资积分科内积分最高限额最低保障

服务

教学

研究

医师PF重分配制度医师PF重分配制度PF

增进医师间合作，促进医师集体主义。

避免医师专注业绩，忽视医疗品质。

达到机构的目标鼓励医师从事教学及研究工作。

考虑医师年资，感谢过去对科内贡献。

考虑行政职务，促进关心公共事务。

重分配机转

收入积分

依每位主治医师分配前诊疗收入计算收入积分须先依项目难易度调整

年资积分

依主治医师年资及职位设订尊敬资深医师之贡献奖励有成就之年轻医师

RBRVS基本架构

ResourceBasedRelativeValueScales

手术项目权重范例

手术项目头颅穿洞术（止血引流、穿刺检查），每加一孔头颅穿洞术（止血引流、穿刺检查），每加一孔），颅骨切除术头颅成形术脑瘤切除－手术时间在４脑瘤切除－手术时间在４小时以内脑瘤切除－手术时间在４脑瘤切除－手术时间在４～８小时脑瘤切除－手术时间在８脑瘤切除－手术时间在８小时以上脊髓切断术后根切断术椎间盘切除术－椎间盘切除术－颈椎椎间盘切除术－椎间盘切除术－胸椎椎间盘切除术－椎间盘切除术－腰椎颈交感神经切除术胸交感神经切除术腰交感神经切除术神经切断术神经切断术，神经切断术，每加一条神经分离术—神经分离术—肩、臀关节以上，包括臂神经丛，坐骨神经臀关节以上，包括臂神经丛，神经分离术—上臂、前臂、大腿、神经分离术—上臂、前臂、大腿、小腿处之神经

权重

1.0004.3094.0378.98612.86413.5615.8125.7407.8076.2235.0562.8555.7403.2631.8081.1453.5143.060

年资积分

一般级

讲师级备任级

助理教授级

副教授级

教授级

21232426283032343637383940414243444546474849505152

科内绩分评核项目分配科内绩分评核项目分配

行政职务

现为科（系）负责人负责科教育工作负责科事务指导工作负责科研究指导工作担任各项委员会之委员担任专科病房主任

参与公共事务

医学会媒体宣传、义诊

研究及教学

本院职位及部定教职三年内学术论文发表优良表扬事迹教学训练三年内学术研究其他各类记录

对科贡献

对科内贡献度对于科医疗技术之提升贡献曾任科负责人

主任评核院长评核

避免医师无限制诊治病患，避免医师无限制诊治病患，确保医疗质量分配之PF超过限额时，PF超过限额时分配之PF超过限额时，超出部份依超配率计算超限未分配部份成立基金，超限未分配部份成立基金，作为医师出国进修用

企业化经营

品质成本效率

追根究底

企业文化

勤劳朴实

天下也没有简单的事情

天下没有不可能的事情

要做就做最好

凡事追根究底

专科经营的运作方式

修订标准医保影响

收入结构结构分析成本结构排定顺序发展与改善

开发自费

资源评估

经营现状

损益

检讨原因

减少浪费

人为因素

合理化绩效化学术化制度化卓越化信息化长庚医院管理目标

合理化

人员合理化训练合理化

报酬合理化

科室主管的助手科室主管的助手-科经理人

经营分析绩效管理人事管理物料管理设备管理空间规划工程管理医务管理专案作业环境、安全管理

各类人员之绩效考量因素

护理照护床数疾病严重度出勤时数护理品质顾客满意度医技检查量等候时间出勤时数材料使用行政服务人数目标管理

绩效评估绩效评估-用料评估

用料费率评核

某院设定影像中心材料费占收入18.4%当实际材料耗用比率低于设定比率时，可提拨部分做奖励

用量评核

某院设定透析中心使用之透析器，每只重复使用次数为6次，计算每次单价当每月领用金额小于标准耗材金额时，提拨部分做奖励

科室成本构成

可控成本

直接成本

工资福利支出、劳务费、药品费用、卫材费用

间接成本

商品服务支出（除药品、卫材费、劳务费、）

不可控成本

管理费用、个人和家庭补助、水费、电费

责任中心类型

成本中心

收益中心

责任中心

利润中心投资中心

可控制成本费率可控制成本费率

责任中心

XX科可控费用比较表

实际医务收入净额主治医师薪资用住院医师薪资人护理人员薪资费技术人员薪资用用人合计计价药品费变不计价药品费动计价材料费成不计价材料费本变动合计什项购置耗品固消定事务费用成洗缝费本医疗供应费固定合计实际可控费用总拨付可控费用总额经营绩效金额6,591,1651,792,859968,9063,074740,4493,505,28825,346193,818219,16472,77490330,70013,4741,172119,0233,916,2494,092,454176,205%100.0028.9615.650.0511.9656.620.413.133.541.180.010.500.220.021.9259.42目标金额5,424,9021,448,991873,4098,137641,7662,972,30328,752257,683286,43543,39913,02026,04013,02013,562109,0413,367,779－－－%100.0026.7116.100.1511.8354.790.534.755.280.800.240.480.240.252.0162.08差异金额766,263343,86895,497-5,06398,683532,985-3,406-63,865-67,27129,375-12,1174,660454-12,3909,982475,696－－－%14.1223.7310.93-62.2215.3817.93-11.85-24.78-23.4967.69-93.0617.903.49-91.369.1514.12说明拨付可控费用'=收入Ｘ可控费率＝6,591,165*62.09%＝4,092,454

经营绩效经营绩效

目标管理

发现问题发现问题-科经营服务指标比较表

2003年08月XXXX科经营服务指标比较表比较项目门诊m医务收入住院监护病房手术合计主治医师人数医务收入/主治医师门诊人数开诊数门门诊人数/主治医师诊每人次门诊收入诊数/主治医师门诊人次/诊数住院床日住每床日住院收入院住院人数监住院床日护每床日住院收入病住院人数房平均住院床日手术人数手术室手术时间（分）收入/人数（元）时间/人次（分）本月（A）金额

7,068,123

14,347,576

上月（B）金额

7,283,692

15,155,355

去年同期（C）差异（D）=A-B差异（E）=A-C金额

6,588,091

14,694,526

％

19.6939.9611.4528.90

100.00

％

18.5738.6413.6529.14

100.00

％

17.7639.6214.5828.03

100.00

金额

-215,569-807,779

-1,241,986-1,053,965-3,319,299

％

-5.33

-23.21

金额

-346,950

-1,296,486

％

7.29-2.36

-23.98

明

-2.96480,032

4,109,798

10,375,07735,900,574

5,351,784

11,429,04239,219,873

5,406,284

10,395,83837,084,739

-9.22-20,761-0.20-8.460.00-8.466.31

-1,184,165

-3.199.09

-11.26

122,991,7157,86514965589912534,1263,47746931413,08912974879,318

123,268,3237,39816761798514444,3133,51445837214,3871610858101,814

113,371,3407,67415769885814494,4883,27446535615,186111082796,964

0

-276,608

1

-379,625

467

191

2.49

-18-10.78396.31

-8-5.10-42-6.05404.68

-86-8.72-2-10.78819.16-187-4.34-37-1.04112.40

-2-13.0047.99

-362-8.0720346.210.86

-58-15.59

-42-11.80

-1,298-9.02-2,098-13.81-4-25.00-1-6.61-110-12.8219.09

-1-9.29-79-9.551,300

10.34-9.56

-22,496-22.10-17,646-18.20

13,870106

13,321119

12,571117

5504.13-13

-10.64

-11

事务功能流程图

计划库管员科室主任财务主管副院长采购主管厂商库房财务○○○○○○○审核通知交货收料○○入账入库

包裹式计价

处置名称普通输液（成人）普通输液（成人）院内包裹码IV101项次12345678材料编码0102112201021101010215670102031101021301032215750322160107130203材料名称静脉留置套针22G静脉留置套针22G普通IVSET无菌注射胶膜6无菌注射胶膜6×7公分透气胶布1"X10Y无菌棉支75﹪Alcohol﹪1﹪酒精优碘溶液﹪彩虹贴纸单位支支片片包cccc张数量11111112补库AAAABBBB计费11100000

长庚管理模式原则

绩效制度

创造收入、提高人员与设备使用效率

分类管理

临床各科室可控费用自行管理

资材管理

耗用拨补（可收费或可计量项目）定时定量拨补（低值易耗品）固定资产以旧换新物品

以信息化做管理的中心

成本中心合理采购制度全面信息化更新设备创新技术个人绩效

医师技术费

签床作业的演进

转出机构

同意转入转诊需求

院际转诊作业流程图

转诊需求自动取消

医疗机构一

InterNet

转诊摘要、转诊摘要、原因检查检验报告、检查检验报告、影像

InterNet

医疗机构二

依据转出院所提供之病患信息判断是否同意转入寻求转介机构院所

InterNet

出院准备计划电脑作业达转介分数

高危險因子評估

是否是

回覆到院信息

接受转介医疗机构

是否需轉介

住院治疗

否

出院病历摘要

InterNet

同意转入

否

是否需住院

InterNet

自动挂号检伤分类看诊处理转出机构

诊疗摘要及建议事项

InterNet

出院病历摘要

接受转介医疗机构

出院返家

转出机构

医院信息系统关联图

没有最好、没有最好、只有更好

谢谢聆听

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