完整版人力资源管理高级实验考点.docx
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完整版人力资源管理高级实验考点
第一章人力资源规划
人力资源规划：
是在企业的战略目标和整体规划的指导下，采用科学的方法，对企业现有人力资源进行测评，通过测评的具体情况和分析企业未来的人力资源需要和供给状况，对人员招聘和选拔、人员配置、薪酬和绩效管理以及人力资源管理政策等内容进行的职能性规划。
人力资源规划的重要性：
1.人力资源规划是社会稳定的保障；
2.人力资源规划是社会进步的动力；
3.人力资源规划有利于组织的战略、目标、愿景和实现；
4.人力资源规划有利于人力资源管理工作的开展和效率的提升；
5.人力资源规划为个体设定了目标，可以指导个体设计自己的职业生涯发展规划。
人力资源规划过程模型的编制？
1.明确企业的战略目标和整体规划；
2.对现有人力资源进行评估；
3.进行人力资源供给预测和需求预测；
4.根据人力资源供给预测、需求预测得出人力资源净需求；
5.编制人力资源规划，实现供求平衡。
人力资源供给预测：
指组织为实现预期目标，利用科学的方法，对未来一段时期组织内所能供应的及组织外部的劳动力市场所提供的人员情况的预测。
人力资源需求预测：
指组织为实现预期目标，利用科学的方法，对未来一段时期组织内所需的人员情况进行估算。
供给预测影响因素：
战略目标、内部供给、外部供给。
需求预测影响因素：
组织内部条件、外部环境。
人力资源供给预测的方法？
1.技能清单法。
2.现状核查法。
3.接续计划法。
4.市场调査预测法
人力资源供给预测步骤：
1.核査。
对组织现有的人力资源存量进行核査，把握整体的人力资源情况。
2.了解人力资源调整情况。
包括组织员工职务的现状，和未来可能出现的调整政策以及历年的调整数据，统计出员工的调整比例。
3.汇总。
根据第一、二步，得出组织内部人力资源供给预测。
4.分析影响组织外部人力资源供给的可能因素。
包括国家有关的就业政策，全国范围内该行业的人力资源供需状况。
所在地区劳动力市场状况，以及组织对人才的吸引程度。
5.编制组织外部人力资源供给预测。
6.汇总组织内外部人力资源供给预测，编制组织人力资源供给预测。
人力资源需求预测的方法？
1.现状规划法。
2.经验预测法。
3.情景描述法。
4.德尔菲法。
5.工作负荷预测法。
人力资源需求预测步骤：
1.对现有的人力资源情况进行测评，统计和掌握是否缺编或超编，根据职务说明书，核实其是否符合职务资格要求。
2.结合人力资源盘査的情况统计，与各部门的领导管理人员进行协商讨论，得出现实的人力资源需求。
3.将实现组织发展规划和目标的任务，具体落实到各部门，确定各部门的工作量。
4.根据各部门具体工作任务的增长情况，确定各部门需要增加的人员情况，得出未来的人力资源需求。
5.根据历史数据和未来可能出现情况的预测，预测未来可能出现的退休人员和离职人员，得出未来流失人力资源需求。
6.对现实人力资源需求、未来人力资源需求、未来流失人力资源需求进行汇总统计，得出组织整体的人力资源需求预测。
企业供需失衡时，一般采取的策略？
组织中人力资源供需很少出现正好平衡的情况，大多数都是处于失衡的状态。
根据人力资源供给和需求的预测结果，一般会出现三种可能：
人力资源供大于求，人力资源供小于求，人力资源供求总量平衡，但结构不平衡。
针对这三种情况，组织可采取不同的措施：
1.当供大于求时，可采取的措施：
（1）开拓新的组织业务方向，从而扩大对人力资源的需求；
（2）通过撤销、合并臃肿的结构，减少冗员，提高人力资源的利用率；
（3）可利用优惠政策，鼓励员工提前退休和内退；
（4）可通过加强培训工作，使员工掌握更多的技能，增强其择业能力，为员工自谋职业提供便利。
2.当供不应求时，可采取的措施：
（1）可通过组织内部调剂进行组织内部人事调动；
（2）可通过外部招聘，招募新职员；
（3）可通过激励和培训来提高员工的业务技能，以及改进工艺设计来提高员工的积极性，提高劳动生产率，从而减少对人力资源的需求。
3.当人力资源供求总量平衡，而结构不平衡时，只能通过组织内部的人员调动来调整这种情况，解决问题的关键在于，各部门对人力资源要有准确的需求分析。
人力资源规划编制流程：
分为准备阶段、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求以及编制人力资源规划。
第二章工作分析
工作分析：
是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，就工作岗位的状况、基本职责、资格要求等作出规范的描述与说明，为组织的发展战略，组织规划以及人力资源管理和其他管理行为提供基本依据的一种管理活动。
工作分析的过程模型：
1.计划。
确定工作分析的目的和结果使用的范围，选择分析样本。
2.设计。
选择分析的方法和人员。
3.信息分析。
收集、分析所获得的信息资料。
4.结果表达。
选择合适的方式编写职务说明书。
5.运用指导。
报告分析结果，指导如何运用分析结果。
工作分析的四个时机？
1.新组织建立；
2.新工作的出现；
3.新技术、新方法、新工艺或新系统出现而使工作发生变化；
4.组织变革或转型期。
工作分析的方法？
1.观察分析法。
指工作分析人员在工作现场通过感官或其他视听工具的协助，对特定对象的特定工作活动进行观察，收集记录有关工作的内容、形式、方法、程序、工作环境等信息，在此基础上分析和归纳出有关的工作要素，以达到分析目的的一种方法。
观察分析法适用于常规性、重复性的工作，不适用于以智力活动为主的工作。
优点：
能较多、较深刻地了解工作要求。
适用于以体力劳动为主的工作，如装配工人、保安人员。
缺点：
不适用于高层领导，也不适用于研究工作，耗时长或技术复杂的工作以及不确定性的工作；不能得到有关任职者资格要求的信息。
2.访谈分析法。
指工作分析人员通过面对面的访谈方式，就一个职位具体的内容，了解任职者和与任职者相关的任何人员的意见和看法。
优点：
有利于双方沟通；有利于激发被访者的主动性；有利于收集信息的准确和深入；有利于及时修正信息，避免重要信息的缺失，并可以对职位的特征、细节、任职者的态度、价值等与工作有关的深层次的内容进行了解。
缺点：
对访谈者的要求比较高，包括沟通能力和提问能力；易受到任职者个人因素的影响，导致收集的信息扭曲；访谈双方需要充足的时间进行沟通；面谈对象可能持怀疑保留态度。
3.问卷调査分析法。
指通过设计和发放调査问卷，让被调査职位的工作人员、主管以及相关人员填写，来获取与工作有关信息的方法。
运用这种方法收集到的工作信息，其质量取决于问卷本身的设计是否科学合理，被调査者文化水平的高低，以及填写时的诚意、兴趣、态度如何等。
优点：
调査范围广，成本较低，获取信息的速度较快；可获取的信息量大，可对调査结果进行多方式、多用途分析；易于量化。
缺点：
设计理想的调査问卷要花费大量的时间、人力和财力；不容易了解调査对象的态度和动机等深层次的信息；被调査者可能不积极配合，不认真填写问卷，从而影响问卷质量。
六步骤：
调査准备，问卷设计，问卷测试，填写调査问卷、问卷回收，处理与运用问卷。
4.工作日志法。
任职者本人按照工作内容与过程，依照时间顺序详细记录自己在一定工作周期的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析、实现工作分析目的的一种方法。
前提：
职位承担者对自己所从事的工作情况与要求最为了解。
比较适用于工作循环周期短，工作状态稳定无大幅度变化的工作。
优点：
收集的信息可靠性高，能提供较具体、详细的工作情况；容易操作、控制和分析；成本较低。
缺点：
无法对日志的填写控制进行有效的监控，可能会因任职者的不认真影响工作内容的详细程度以及信息的完整性，从而影响分析结果；任职者可能不会按照规定的时间及时填写，事后填写导致信息的不完整或"创造"工作活动；工作日志法要求有足够的填写时间，若填写时间短，则收集的信息难以覆盖工作的全部；一些工作任务可能发生的频率较低，但是影响重大，是本职位核心职能的任务，有可能因在填写的时间区间内没有发生，而导致重要信息的缺失。
5.主管人员分析法。
由主管人员通过日常的管理权力来记录和分析所管辖人员的工作任务、责任与要求等因素的方法。
优点：
收集的信息准确，主管人员对所要分析的工作最为熟悉和了解，收集信息的速度较快。
缺点：
收集的信息标准化程度和职责的完整性较差。
对主管人员的要求较高，要对所分析的工作非常熟悉。
如果不是承担该类工作的员工都承担分析任务，可能会引起那些被要求分析的员工的抵触。
需要首先对分析人员进行分析的方法、技巧等方面的培训，而且分析工作会占用他们大量的时间，可能会影响其积极性，使分析的客观性难以保证。
工作分析的基本流程：
计划与设计是基础，信息分析与结果表述是关键，运用指导是目的。
计划。
确定工作分析的目的与结果使用的范围。
界定所要分析的信息的内容与方式，预算分析的时间以及费用和人力。
组建工作分析小组，分配任务和确定权限。
明确分析客体，选择分析样本，以保证分析样本的代表性和典型性。
设计。
选择分析方法和人员。
做好时间安排，与制定分析标准。
选择信息来源，选择相关背景信息，选择代表性工作进行分析。
信息分析。
包括对工作信息的调査收集、记录描述、分解、比较、衡量、综合归纳与分类。
结果表述。
选择合适的方式编写职务说明书。
运用指导。
主要指运用范围、原则与方法的规定。
工作分析结果的表述四种形式？
1.工作描述，主要是对工作环境、工作要素及其结构关系等相关资料的全面记录与说明；是最直接、最原始、最基础的形式。
2.工作说明书：
主要是对岗位或职位工作职责任务的说明；对有关岗位的规范化说明，以"事〃为中心，是目标管理的基础。
3.资格说明书：
又叫工作规范，主要是对任职资格与相关素质要求的说明；对任职资格条件的界定与说明，以"人〃为中心，解决胜任素质的问题，为招聘、培训、考评、甄选与任用提供依据。
4.职务说明书：
主要是对相关岗位概况、工作职责及其任职资格的完整说明。
最为全面。
编写职务说明书的流程和步骤？
1.做好前期的宣传动员工作
2.明确职务说明书的内容
3.明确职务说明书的编写（要求逻辑性、准确性、实用性）
4.收集岗位信息的相关资料（获取岗位信息的渠道：
浏览企业已有的管理制度，获取所需的信息；和企业内部的工作人员进行沟通；有选择性的参考同行业其他企业的职务说明书。
岗位分析的方法：
问卷调查法、观察法、访问法、关键事件法、工作日志法、工作实践法）
5.岗位信息的处理
6.撰写职务说明书
职务说明书的编写有哪些误区？
1.功能错位；
2.责任不清；
3.职责重叠；
4.闭门造车；
5.不成体系
为什么要进行系统的工作分析？
1.编制一套涵盖公司各个岗位的岗位说明书，作为招聘选拔工作，和制定合理薪酬制度的重要依据。
2.理清各部门，各岗位的工作职责及权限
3.确定各岗位的绩效考核指标，作为员工考核和晋升培训的依据。
4.为工作设计提供重要的信息。
工作分析的内容？
1.明确各岗位的工作职责；
2.明确各岗位的任职资格；
3.确定各岗位的关键考核指标；
4.各岗位说明书的制定，各部门职能说明书的确定。
工作分析的实施主体？
1.人力资源部所有工作人员。
全面负责工作分析的整个流程。
2.企业高层领导。
宏观上把控工作分析的进程，并为人力资源部进行工作分析扫除障碍。
具体包括：
动员各部门配合人力资源部的工作，总体上掌控工作分析的进程，验收工作分析的结果。
3.外聘专家。
主要为工作分析提供技术上的支持。
工作分析如何组织实施？
主要有三个阶段
一、准备阶段。
1.明确工作分析的目的及主要的工作任务；
2.前期的宣传、沟通；
3.工作小组的人员确定；
4.确定收集信息的内容和方法；
5.工作分析过程中必要的工具的准备；
6.公司现有资料的调研。
二、实施阶段。
1.分发调査问卷，工作日志表；
2.员工拿到问卷两天内填写完毕并交到部门负责人手中；
3.人力资源部与相关人员访谈或者去工作现场中观察；
4.收集调査问卷表和工作日志表；
三、描述和整合阶段。
1.收集到的信息进行审核、确认。
2.人力资源部工作人员与部门负责人，岗位任职者进行沟通，确认信息的真实性；
3.形成初步的职位说明书；
4.综合各方面的信息，对初步形成的职位说明书进行修正，对最终形成的结果给予存档保管。
第三章人力资源招聘
人力资源招聘是基于招聘需求分析与工作分析，确定招聘标准、招聘规模、招聘渠道与方法，把合适的人配置到合适的岗位上的过程。
招聘流程：
包括确定招募计划、发布招聘信息、接待和甄别应聘人员、发出录取通知书、招聘效益评价五个方面。
人力资源招聘流程包括几个阶段：
1.招聘需求的征集、通知、发送、反馈和确认；
2.招聘计划的生成、制定和执行；
3.招聘活动的开展，包括招聘岗位的确认、渠道的选择等；
4.招聘流程的启动，包括人员组成、日程安排、甄选处理、甄选结果等。
工作分析与招聘的关系？
工作分析为人员招聘录用提供了明确的标准。
由于工作分析对各个职位所必需的任职资格条件作了充分的分析，因此在招募录用过程中就有了明确的标准，减少了主观判断成分，招到的人员更可能同待填补的空缺职位的要求相匹配，从而更有利于提高招募录用的质量。
人力资源规划与人力资源招募的关系？
（人力资源招聘是填补职位空缺的唯一方法吗？
）
人力资源招聘是填补职位空缺的方法，但不是方法之一。
当人力资源规划的结果是供不应求时，员工招聘可能被纳入企业工作日程，但是，在这之前要考虑是否可以通过别的手段来解决问题，因为人力资源招聘意味着一系列的开支，如招聘过程本身的人力、物力、财力的耗费，新员工入职的办理，员工的上岗引导与岗前培训，以及员工的薪酬福利发放等。
企业可以考虑提高现有员工的工作效率，可以延长工作时间，让员工加班加点，可以降低员工的离职率，减少员工的流失，可以将企业的有些业务进行外包，可以进行轮岗，兼职等。
也就是说，人力资源招聘并非是人力资源规划的必然结果，而是实现规划的一种重要手段。
招聘计划的编制过程与方法：
1.确定人员需求、提交人员补充申请表。
2.确定招聘渠道：
外部招聘和内部招聘。
3.确定招聘规模：
采用金字塔模型。
4.确定招聘信息发布范围：
既不能过窄也不能过宽。
5.确定招募时间：
常用的方法是时间流逝数据法。
6.确定招聘的预算：
（1）人工费用：
招聘人员的工资、福利、补贴等；
（2）业务费用：
通讯费、广告费、资料费、咨询经费等；（3）其他费用：
水电物业。
7.确定招聘小组人选：
一般而言，招聘小组人选应该遵循高于应聘者职位原则和德才兼备原则。
8.制订应聘者考核方案。
9.编制人力资源招聘计划书。
内外招聘的优缺点？
外部招聘：
1.优点：
（1）为企业注入新鲜的"血液"，能够给企业带来活力；
（2）避免企业内部相互竞争所造成的紧张气氛；（3）给企业内部人员以压力，激发他们的工作动力；（4）选择的范围比较广，可以招聘到优秀的人才。
2.缺点：
（1）对内部人员是一个打击，感到晋升无望会影响工作热情；
（2）外部人员对企业情况不了解，需要更长的时间来适应；（3）对外部人员不是很了解，不容易作出客观的评价，可靠性比较差；（4）外部人员不一定认同企业的价值观和企业文化，会对企业的稳定造成影响。
内部招聘：
1.优点：
（1）有利于提高员工的士气和发展期望；
（2）对组织工作的程序、企业文化、领导方式等比较熟悉，能够迅速地开展工作；（3）对企业目标认同感强，辞职可能性小，有利于个人和企业的长期发展；（4）风险小，对员工的工作绩效、能力和人品有基本的了解，可靠性较高；（5）节约时间和费用。
2.缺点：
（1）容易引起同事间的过度竞争；
（2）竞争失利者感到心理不平衡，难以安抚，容易减低士气；（3）新上任者面对的是"老人"，难以建立起领导声望；（4）容易产生近亲繁殖问题，思想因循守旧，思考范围狭窄，缺乏创新与活力。
什么样的职位更适合内部招聘？
企业核心岗位，需要对组织有一定的了解才能胜任的岗位，如高层管理类。
或想要激励内部员工，有利于员工成长和发展的岗位，比如前台转行政岗位。
内部招募中的布告法，适合招聘一些非管理类的普通岗位。
什么样的职位更适合外部招聘？
流动性较强的岗位，如销售岗位；通用性，基础性较强的岗位，如助理，前台，文秘等。
专业性强的初级岗位，适合外部招募的校园招聘。
如储备干部，会计助理，法律管理等。
高级技术人才，热门人才适合外部招聘中的猎头招聘。
人力资源招聘：
招聘是个连续的过程，招聘流程也称招募流程、招聘程序，是企业为了弥补岗位的空缺而进行的一系列人力资源管理活动的总称。
人力资源招聘的流程？
1.确定招聘计划；
2.发布招聘信息；进行招聘广告的设计，然后选择合适的发布媒体。
3.接待和甄别应聘人员；在这个阶段，对应聘者的评价是控制招聘效率的关键。
先初步筛选出满足最低应聘条件的人员，安排面谈，进行相关的测验。
对于测试合格的应聘者进行背景调査，再从中选择应聘人员接受更高级管理人员的面试。
最后通知合格人员做健康检査。
4.发出录取通知书；决定录用人员，通知录用人员，劳动合同的签订，员工入职的安排，正式录用是这一阶段的主要工作。
5.招聘效益评价；这是整个招聘工作的最后阶段。
一则合格的招聘广告应具备哪些要素？
撰写招聘广告时，要注意把握真实、合法和简介的原则。
一般而言，招聘广告的内容包含以下几个部分：
1.关于企业情况的介绍。
以最概括的语言介绍本单位最有特色和富有吸引力的特点。
也可以使用公司的标识如logo，加深印象。
2.关于职位的介绍。
通常包括，职位名称，所属部门，主要工作职责，任职资格要求等。
但需要注意的是，招聘广告的读者是申请候选人，需要从他们的角度出发开考虑，切不可照搬职位说明书。
3.关于应聘者要做哪些准备。
如，中英文简历，学历学位证复印件，资格证书复印件，照片，成绩单以及提供薪金要求和户口所在地等信息。
4.关于应聘的方式和联系方式。
通过信件、电子邮件、传真等方式将简历等资料发送到组织，留下通信地址，电子邮件地址。
另外，应提供应聘的时间范围和截止日期。
撰写的招聘广告尽量能够满足几个原则？
1.引起读者对招聘广告的注意。
比如选择显著的位置，进行新颖独特的版面设计，与众不同的标题，生动有共鸣的语言等；
2.激发求职者申请工作的愿望。
通过强调组织或职位中吸引人的因素。
如培训与发展机会，挑战性的工作内容，优越的薪酬福利，充满合作氛围的团队等。
3.吸引或方便读者采取申请行动。
招聘广告中，应该含有让求职者与发布者联系的内容。
对招聘工作进行评估，需要数据和信息？
这是整个招聘过程的最后阶段。
对招聘过程作总结和评价，并将有关资料整理归档。
评价指标有招聘成本的核算和对录用人员的评估。
核算招聘成本是用经济指标衡量招聘的效率。
招聘的费用支出少而录用的人员数量多，则说明招聘的成本低；如果在低成本条件下，招聘到高质量的人才则表明此次招聘效率较高。
另外，在进行招聘评估时，还需要考虑录用人员评估，有录用比和应聘比两个指标。
录用比是此次招聘录用人员与应聘人员之比，录用比小，说明录用人员是从相对较多的招聘者中挑选出来的人员，素质可能比较高。
应聘比则是反映应聘人员与计划招聘人数之比，它是说明招聘效果信息的发布效果，应聘比大，说明招聘的宣传效果好，应聘的人数多，竞争激烈，组织可能选出更为高质量的人员。
校园招聘的优势：
校园招聘的集中、快捷、高效、针对性强等优点历来被不少企业所看重，成为招聘渠道之首选，尤其对于以内部培养为主要选拔人才方式、处于快速发展阶段的企业而言。
校园招聘的方式：
1.企业直接到相关学校的院系招人，这类企业的招聘针对性很强；
2.企业参加学校举办的专场人才招聘会，或通过校园网站发布招聘用人信息；
3.企业派专门人员到校园进行专场招聘会。
校园招聘的流程：
校园招聘流程分为选拔前、选拔中、选拔后三个阶段：
1.选拔前：
人力资源管理者要进行人力资源规划和工作分析与设计，通过人力资源规划形成实习生计划，通过工作分析与设计来选择合适的高校；
2.选拔中：
主要进行校园宣讲会和甄选应聘者的工作；
3.选拔后：
则要对员工进行培训与开发，考虑薪酬和福利，对新员工进行绩效评估等工作
校园招聘的具体流程：
1.根据人力资源规划，确定招聘需求；
2.查阅资料，选择合适的高校作为校园招聘的地点；
3.进行校园招聘方案设计；
4.根据对公司的了解，制作校园招聘的广告宣传稿；
5.举行宣讲会，说明公司的性质、产品、服务、制度、文化等；
6.收取目标高校的简历并进行甄选；
7.对于经过甄选的员工，编制入职培训计划和培训材料。
校园招聘渠道招聘到的新员工特点？
往往是没有工作经验的大学生，好比一张白纸，对公司的管理理念和企业文化更容易接受，更具有可塑性的优势。
但是这类人员的职业化水平态度、专业技能、行为习惯等）不高，流失率较高，需要企业投入较多的精力进行系统完整的培训。
猎头公司：
又称猎头服务。
专门从事中高级人才招聘相关事宜的中介公司，被称为猎头公司。
即发现、追踪、评价、甄选高级人才，猎头公司就是依靠猎取社会所需各类高级人才而生存的中介组织。
专业的猎头顾问是指具有良好的人事管理经验，能够为企业人力资源开发提供指导性建议的猎头公司工作人员。
猎头公司运行方案设计：
1.了解客户需求：
猎头公司将准备一份招聘项目建议书，写明该项任务的背景资料、费用、期限和条件，供委托方批准。
2.寻找合适人选：
一般拥有自己的人才数据库。
3.主动出击：
提交给委托人一份具体描述候选人素质的报告，包括过去工作经历、担任过的职位、主要工作业绩、个人性格特点、工作风格、职业兴趣和动机等。
4.达成协议。
5.善后事宜。
与猎头公司合作要注意哪些问题？
1.考察猎头公司资质
2.明确双方责任义务
3.争取开展长期合作
第四章人员素质测评
人员素质测评：
指测评主体根据测评目的与标准体系，采用科学的方法收集被测评者的相关信息，在短时间内对素质作出量值或价值的评判活动。
人员素质测评的过程模型：
1.履历分析：
是通过对评价者的个人背景、工作与生活经历进行分析，来判断其对未来岗位适应性的一种人才评估方法。
2.笔试：
含专业考核。
3.面试。
4.心理测验
5.评价中心：
指以测评为中心的标准化的一组评价活动，包括公文筐测测试、小组讨论、管理游戏、角色扮演等具体活动形成的一种或多种的组合。
履历分析的基本步骤？
1.査看简历的基本信息。
（1）硬性条件，根据公司对该岗位的任职资格性别、年龄、学历、业绩、相关工作经历等方面），筛选简历前应明确哪些条件是必须的，在10秒之内即可作出判断，对不符合硬性条件的迅速排除。
（2）软性条件，不同年龄段的人的思想不同，我们可以根据这个职业发展的特点进行对照，找准适合企业需求的简历。
（3）其他条件，如待遇要求公司很难达到，这样的简历可以直接排除，再比如简历上的应聘者的居住地址离公司较远，极不方便，也可以排除。
2.査看简历的工作内容。
（1）工作内容的对口性；简历的工作内容是否与企业要求的内容吻合。
（2）工作时间长短与专业的深度的符合情况；如发现工作时间较短，而实践的内容较精深，需要在面试时重点考察。
（3）跳槽的频率；如果经常跳槽，说明其稳定性较差。
一般而言，在一个公司三年以上为稳定，如出现几次一年左右的，基本可以判断求职者不稳定。
（4）工作时间的间距长短；如简历工作时间出现较长时间的空档期，应在面试时重点关注。
（5）职位与工作内容是否匹配。
（6）工作的所属行业的跨度。
一般而言，有明确的职业定位的人都会限定在某个行业内，如果简历上行业跨度大，不具有相关性，则可以看出此人职业定位模糊。
履历筛选过程中着重査看哪些信息？
在査看简历时，应辨别简历的真伪，重点关注以下几个方面：
年龄与学历的匹配；简历中是否有自相矛盾的地方；査看简历中是否有水
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