成本费用管理.docx

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成本费用管理

南昌铁路工程总公司项目法施工

责任成本管理暂行办法

[南铁程财发（1999）149号文]

为适应工程项目法施工管理的要求,加强责任成本管理,提高企业经济效益,建立和规范以项目经理部为成本责任中心的核算体系,特制定本办法。

本办法适用于总公司及所属单位的工程项目经理部，多种经营及集体经济可比照或参照本办法执行。

一、项目经理部的责权利

部项目经理是公司为完成某项施工而一次性组建的最基层的生产单位，是公司的成本中心，公司和项目经理部不仅是经济合同关系，而且有领导与被领导的行政隶属关系。

1、项目经理部的责任

履行签定的项目承包合同，执行财经法规及内部控制制度，接受上级的监督检查，确保合同指标的全面完成。

协助公司完成向业主申请工程款和验工计价等工作。

2、项目经理部的权力

项目经理部拥有该工程的生产组织权和责任成本支用权，但项目经理部的重大事项如：

项目部的人事变动、干部奖罚、非生产用一次数额较大的开支、工资总额的核定、成建制使用外部劳务等，都需向公司请示报告，在得到公司批准后方可执行。

任何工程项目不得对外分包。

3、项目经理部的利益

项目经理部在全面履行合同、完成各项考核指标后应按合同条款兑现经济利益或因未完成合同条款应给予惩罚。

二、内部竞标

1、总公司和公司所有工程项目必须建立内部竞标制度，不得以任何理由指定项目承包责任人。

2、通过对该工程项目责任成本的测定，确定该工程项目责任成本预算的底线，再由公司内部竞标领导小组召集该工程项目所有承包侯选人进行竞标。

竞标领导小组根据各候选人的报价、施工组织方案、业绩、信誉等综合因素择优确定中标人，该候选人的中标价即为此工程的责任成本。

二、合同管理

1、所有工程项目经过竞标以后必须及时签定项目承包合同，否则不得组织项目经理部进行现场施工。

2、项目承包合同的主要内容：

（1）安全、质量、工期目标；

（2）项目责任成本（内部竞标价）；

（3）使用内部职工人数；

（4）风险抵押金的交纳数额；

（5）项目部内部分配原则；

（6）公司提供物资、设备等资源的原则；

（7）变更设计分配比例的原则规定；

（8）违约责任；

（9）其他

3、工程竣工清算经审计并兑现奖罚后该合同自行终止。

四、风险抵押

项目经理部必须实行集体承包和全员风险抵押责任制，所有上岗人员必须按规定向公司交纳风险抵押金。

风险抵押金在工程开工后一个月内交纳，不得以借支公款形式抵缴风险金。

项目经理部风险抵押金的总额比例以工程项目的责任成本为基数，责任成本在500万元以下的比例为1%，责任成本在500万元以上的，比例为0.5%～1%。

项目经理、书记的风险抵押金为一般生产工人的4倍以上，6倍以下，其他管理人员的风险抵押金为一般生产工人的2倍以下，4倍以上。

风险抵押金作为项目再分配的依据之一和弥补责任成本的超支以及抵补坏帐损失的来源。

五、质量保证

为强化质量意识，避免因质量问题给公司带来的风险，针对项目经理部不固定性的特点，公司预先扣除责任成本的1%作为质量保证金，工程竣工交验清算后视情况返还。

获得局优、省（部）优的工程项目，由公司决定对该项目经理部人员给予一定的奖励。

六、责任成本的测定

项目部的责任成本，是指该工程在施工过程中，按照项目部的可控性和事先划定的责任范围，所归集的应由项目部负担的成本，即按照“谁主管，谁负责”，“谁控制，谁负责”的原则，把项目成本归集到项目部的帐上。

1、责任成本的组成项目：

（1）直接费：

包括人工费、材料费、机械使用费、运杂费；

（2）部分其他直接费：

包括冬、雨、夜施工增加费，行车干扰施工增加费、生产工具用具及仪器仪表使用费、检验试验费、工程定位复测、点交、场地清理费等，根据工程的实际情况决定；

（3）部分现场经费，包括小临和现场管理费；

（4）部分大型临时设施和过渡工程；

（5）各类变更费用支出。

2、责任成本的测定办法

（1）现场调查

按照设计文件提供的工程数量及公司内部竞标通知的要求，公司有关人员会同参与竞标的候选人一起到现场确定工程实物工作量，调查施工取土及运输方式。

（2）市场调查

主要了解当地材料的材源供应量和价格，主要材料（除按规定必须集中供应的材料外）均参照当前的市场价格确定为预算价格。

（3）责任成本的计算

1人工费=定额工天×工天责任单价

定额工天的确定要以确认的工程数量和现行工时消耗定额计算出该项目的定额工日总数。

工天责任单价要根据本公司上年职工的档案工资、法定的津贴、补贴和一定数量的奖金来综合确定。

2材料费=∑各种材料的定额消耗量×市场单价

各种材料的定额消耗量按照确认的工程数量和现行的材料消耗定额进行计算。

公司提供的各种材料原则上不得高于当地市场单价。

3机械使用费=∑各种机械的定额消耗台班×施工机械台班单价

各种机械的定额消耗台班按照确认的工程数量和现行的施工机械台班消耗定额进行计算。

施工机械台班单价要以总公司或本公司制定的台班单价为准（尽可能做到与市场单价接轨）。

4运杂费根据施工组织方案和充分的市场调查按现行概预算编制办法计算。

⑤其它直接费根据工程项目的实际需要按现行概预算编制办法计算。

⑥现场经费中的小临和现场管理费根据现场调查和现行概预算编制办法计算，由公司决定分配比例。

⑦大型临时设施和各种变更项目按上述办法单独编制责任预算，责任预算与业主计量支付的差额由公司和项目部协商确定分成比例。

3、责任成本测定后，由公司进行总量控制，项目经理部每月（季）向公司进行内部验工计价。

4、该项目的营业税及附加由公司缴纳并负担。

七、责任成本的控制

1、公司各职能部门必须参与项目部责任成本的控制。

（1）劳动工资部门对项目部责任成本的控制内容主要是人工费，包括工资总额的控制和劳动生产率的控制，如果出现人工费的超支，则要组织项目部查明原因，进行纠正，保证施工生产人员在正常生产条件下完成任务。

（2）材料部门严格励行与项目部签定的供料合同，并对项目部的计划购料、限额领料、工完料清等工作进行检查监督。

（3）设备部门严格励行与项目部签定的设备租赁合同，负责对项目部的设备完好率、利用率进行监督检查。

（4）经营开发部门负责对项目部分包工程计价的审核，会同项目部做好与建设单位的工程计价、变更设计、调整概算等工作。

（5）工程技术和安质部门负责指导和解决项目部的工程疑难问题，并监督检查工程质量、工地安全、贯标工作等。

（6）财务部门监督检查项目部执行财经纪律、内部控制制度情况，在责任资金范围内按实际完成工作量及时拨付资金，协助项目经理部对责任成本支出进行定期或不定期的检查分析。

2、项目经理部的责任成本实行全员、全过程、全方位的控制，将责任成本分解到各责任部门、责任班组和责任个人，由相应责任单位和个人在实施过程中具体控制。

（1）项目经理对工程项目的责任成本控制承担主要责任，必须定期组织项目经理部对责任成本和实际成本进行差异分析，发现问题，及时采取措施，严防效益流失。

（2）项目经理部对责任成本的控制，主要是控制人工费、材料费、机械使用费。

总的措施就是要加快施工进度，提高工程质量，严格控制各项成本支出，减少损失，杜绝浪费。

（3）班组和职工的责任成本控制，主要是提高劳动生产率和降低材料消耗，开展修旧利废，减少定额损耗，杜绝非定额损失，保证所完工程全部合格。

3、项目经理部应按贯标程序文件的要求做好日常各种基础性台帐（报表）统计工作，并增设部分表格（参见附件）

八、责任成本的考核和分析

项目完工后一个月内,公司必须组织有关人员对项目经理部责任成本完成情况进行考核与分析,主要采用差异分析方法,包括各种成本费用项目的责任成本和实际成本折差异,重点分析对责任盈亏影响较大的差异，分析不利差异，可以从中找出存在问题的原因，以便对症下药，予以解决。

分析有利差异，可以从中总结成功经验，在全公司推广，从而为全面提高企业的经济效益打下良好的基础。

九、项目经理部的分配与再分配

1、项目经理部管理人员实行项目工资制。

项目经理、书记每月工资标准以路局平均工资为基数，根据工程规模和难易程度上下浮动20%左右，其他管理人员依此递减，幅度由公司自行决定，生产工人实行全额计件工资，项目部不得开支奖金、加班费（法定节日除外）、夜班费等工资支出。

2、全员参与再分配，分配原则和比例由公司根据风险抵押金和责任、贡献大小决定，不交风险抵押金的不得参与再分配。

根据审计结论，该项目责任成本有节余的，公司首先返还风险抵押金，按责任成本节余额实行全额提奖，扣除工资附加费35.7%后兑现（实际兑现奖=节余额／1.357）。

对责任成本超支的项目，超支部分按分配比例用风险抵押金弥补，仍不足部分原则上由项目经理部人员全额赔偿。

十、项目经理部的资金管理

1、项目经理部资金有权使用限额为责任成本的中标价，项目经理部必须编制资金预算，经公司批准后实施。

2、公司应承担筹资责任，项目经理部预算额度内的工程款，公司应予以保证，否则公司应承担由此而引起的经济责任和其他责任。

3、工程项目进场施工，其启动资金（包括备料款）应控制在工程项目责任成本预算扣减总公司和公司供料的余额的10～25%之间。

4、目经理部的工程进度款按月向公司请拨款。

5、项目经理部完成责任预算成本60%工作量后，其垫付的启动资金，公司应在工程进度款中扣除，工程竣工前应全部扣完。

6、线上料、钢材、水泥、桥梁及支座和大宗需安装设备的采购权不属于项目经理部（必要时委托采购的除外），其款项由总公司或公司垫付后转帐至项目部，公司在拨付款时予以扣除。

7、项目经理部根据需要，可委托公司支付项目的人工费、材料费、机械租赁费、周转材料费、加工费发包工程费等费用，公司转帐后应在拨付工程款中扣除。

8、项目经理部委托公司代垫款项时，公司应分析其对完成责任预算成本的影响和匹配性，对明显影响完成责任预算的付款委托，有权予以制止。

9、项目经理部应根据工程进度和各责任资金预算，严格掌握资金运用。

严格责任成本支用，严禁超储积压物资，杜绝不良债务，确保资金运作的畅通和安全。

10、对分包单位的资金管理，原则上不允许预支工程款，坚持按月验工计价，留足5～10%的工程质量保证金，在工程缺陷责任期满后清退。

11、项目部债权债务管理，要做到债权债务及时清结。

项目完工后除分包单位的质量保证金外，其他债权债务必须彻底清理完毕。

十一、项目竣工后的遗留财产处理

1、线上料由公司统一调拨，项目部不得随意处置。

2、主要材料由公司统一调拨和项目经理部自行处理相结合

3、低值易耗品原则上交回公司，特殊情况由项目经理部自行处理。

4、各类财产处理的收入或变价收入响应冲减责任成本或与交公司。

5、所有会计科目余额上转公司财务，各种档案资料移交公司统一保管。

十二、项目经理部的审计

公司应建立完工项目的内部审计制度，项目竣工交验后，项目经理部撤消之前必须对项目实施审计。

审计的主要内容是：

合同履行情况，责任成本完成情况，债权债务清理情况，内部控制制度执行情况，财经纪律执行情况等。

对大型工程项目，公司可根据需要进行多次审计，总公司的项目经理部由总公司审计部进行审计，各公司的大型工程项目可根据需要由总公司审计部进行审计或委托公司审计。

最终审计结论作为对项目部业绩考评、经济利益兑现的依据。

关于严格机关管理费用开支的通知

南铁程办发[2002]27号

机关各部、室、中心：

今年是集团公司创立的开局年，也是质量效益年，各项管理工作要深入细致地开展。

针对个别有章不循，有规不依的现象及当前我们仍然面临着管理费支出过大的严峻形势，必须采取切实有效的措施大力压缩各项管理费开支。

今年的目标是要比上年管理费开支压缩20%以上。

因此，集团公司机关应率先垂范，发扬艰苦奋斗、勤俭节约的优良传统，紧缩开支，杜绝浪费，勤俭治企。

根据往年的工作实践及今年的实际情况，经研究，制定严格机关管理费开支的各项规定，现予以公布并施行。

各单位、各子公司要依据本文件精神，制定或修改相关制度，尤其是要严控项目部间接费的开支，所制定的任何标准均不得超过本文件所公布的规定，同时，各单位、各子公司所有制定或修改的制度应报集团公司办公室备案。

公安段等非经营性资产管理部门的各项开支需列出详细计划，报集团公司审批后执行。

集团公司党团组织年度经费及职工教育经费仍按原审批渠道严格审批执行。

各类规定如与以前文件精神相抵触，以本《通知》为准。

附件：

1、严格集团公司机关职工差旅费管理的规定。

2、严格各类会议管理的规定

3、严格打印、复印、报刊书籍订阅和办公用品发放、管理的规定

4、严格接待工作管理的规定

5、严格小车使用、维修管理的规定

6、严格通讯费管理的规定

7、严格家具备品和单身职工住宿管理的规定

严格集团公司机关职工差旅费管理的规定

1、机关职工出差实行审批制度。

一般干部到路局管辖内出差，必须由部室负责人审批。

属路局管辖外的出差，应附电报、电话通知等，由分管领导审批；部室负责人出差必须报分管领导审批。

2、分管领导和部门负责人审批出差时应从严掌握，认真做到能用电话、信件、公函等通信工具解决的事宜，不得派员出差；能一人出差的，不派多人出差。

3、严格控制乘坐飞机。

遇特殊情况需乘坐飞机的，因由总经理批准。

凡未经批准的，财务部门不得报销机票。

4、机关职工出差费、住宿费、交通费的开支标准原则上按路局现行文件贯彻执行，另作补充规定如下：

（1）、凡出差当天返回的，不论申请了汽车与否，一律不报销交通补贴费。

特殊情况，经部室负责人证明，可以报销交通补贴费。

（2）、机关所有工作人员作为项目经理部或工程指挥部的成员在工地蹲点的，不予报销交通补贴费。

（3）在市内办事，一般不得申请用汽车，但可报销市内公共汽车费或小公共汽车费。

（4）在路局管辖内出差的，每人每天按2元标准报销交通补贴费，省外出差的，按实际公共汽车费、地铁费凭收据报销交通费。

（5）出租汽车费一律不予报销。

（6）职工出差一般应到当地铁路招待所住宿。

住宿费超过规定标准的，需分管领导批准报销。

严格各类会议管理的规定

1、集团公司党代会、职代会、领导干部会（或政工会）、团代会经集团公司党委会、党政联系会或总经理办公会议批准后召开。

股东会、董事会、监事会的召开，按公司章程规定的部门提出召开。

2、集团公司召开有所属各单位领导和机关各部门负责人参加的大型系统工作会议，由分管领导提出，经党政联席会、总经理办公会或书记、总经理批准后召开。

3、集团公司各部门召开专业（业务）会议，经分管领导批准后召开。

4、集团公司大型会议会期原则控制在3天。

5、部门的专业性（业务）会议原则上每年不能超过3次，会期原则控制在2天以内，各部门不得单独召开各类表彰会。

6、召开各种会议必须贯彻就近、方便、节约的原则，严禁舍近求远，严格控制在旅游地区召开会议。

各种会议原则上要求在有所属单位的地区召开，必须在旅游地区召开的需经集团公司党政联席会、总经理办公会批准。

7、召开各类会议由请示召开会议的部门填写会议经费预算表。

会议伙食补贴标准为：

党代会、职代会、工代会、团代会、领导干部会或政工会、职工持股会伙食标准每人每天45员。

集团公司各部门召开的大型系统工作会议，伙食标准每人每天35元。

各部门召开的专业（业务）会议，伙食标准每人每天30元。

8、在南昌召开的各类会议，机关代表和工作人员原则上不安排会议伙食，为大会服务的工作人员需要在会议其间用餐时，可安排工作餐。

9、各类会议不得开支“会餐”、“加餐”费用，也不允许发放纪念品。

遇有特使情况，须经党政联席会或总经理办公会议批准。

10、凡在南昌、九江、赣州召开的会议，一律安排在集团公司招待所，九江、赣州红辣椒酒店食宿。

在其他地方召开的，住宿费标准不得超过上述三个地方的标准。

11、会议食宿由大会安排的，参加会议的人员只报销往返中差旅费。

住宿自行安排的，只报销住宿费。

参加地方或外单位举办的各类会议的，不受此条款限制。

12、大力压缩会议文件，不允许安排与会议内容无直接关系的参观活动。

13、集团公司召开的各类会议不得以任何理由和名义向所属各单位集资摊派。

严格打印、复印、报刊书籍订阅和

办公用品发放、管理的规定

1、集团公司实行公司、办公室一级半发文，即以集团公司的名义或办公室的名义行文，各业务部室一律不单独行文。

2、公文处理严格实行《南昌铁路局公文处理办法》，可打印可不打印的一律不打印。

3、严格控制公文发放数量，发文数量一经办公室核定后，不得任意增加或扩大范围。

原则上核定：

存档2份，集团公司领导、分管领导、领导办公室各1份，下属各单位1～份，承办部门2份，有关部室（或机关各部室）各1份。

4、严格控制复印数量。

总数量30张以下，由部室负责人签署意见，经办公室文书员核准；总数量30～50张由部室负责人签署意见后，经办公室主任核准；总数量50张以上，由部室负责人签署意见后，报分管领导批准。

5、严格控制各种复印件，当年复印的文件一般不得再次复印。

特殊情况确需复印的，需经分管领导批准。

6、机关报刊杂志订阅一律由各部室提出计划后交办公室汇总，报总会计师审批。

未经审批的报刊杂志财务一律不得报销。

7、各类临时性的工作确需订阅的专业书籍及资料一律由有关部门提出，分管领导签署意见，办公室归口报总会计师审批。

8、机关办公用品由办公室统一管理，任何部门不得自行采购报销。

9、机关各类办公用品原则上在集团公司定点商场或路局定点商场采购，单价可由办公室与商场共同商定。

10、机关办公用品每季初发放一次，各部门按财务工资单人数每人每月叁元标准，填报《办公用品发放表》领取。

11、各部门需要《办公用品发放表》以外的物品（但不得超出办公用品的范围），须提出报告由部室负责人签署意见，经办公室核准后统一购买。

12、各类业务表格的印刷，须提出报告和样张，报分管领导签署意见，由总会计师审批，办公室统一安排印刷，印刷品用量控制在二年。

13、机关使用的各类纸张（包括复印纸、打印纸、誊印纸、印刷纸）和墨盒等由办公室统一购买、管理。

各部门需要时，可向办公室领取，需要量较大时，应由部、室负责人签署意见，办公室核准后购买。

严格接待工作管理的规定

1、公务接待要坚持内外有别，利与公务，节俭实在，杜绝浪费，热情周到的原则，不准超标准、超规格。

2、接待客人应视其身份和来访目的确定接待规格，并严格履行审批手续。

3、各类接待原则上安排在集团公司机关食堂。

4、上级、地方政府和兄弟单位的领导检查指导，标准为：

副处以上领导每人每天30～40元

副科以上干部每人每天25～30元

一般干部每人每天20～25元

凡属集团公司邀请来南昌考察的兄弟单位、合作单位的人员，一般安排在集团公司招待所住宿，住宿费由邀请部门按内部价格与招待所清算。

5、集团公司所属各单位负责人和其他人员到集团公司汇报工作、办事，一般不安排就餐。

特殊情况，由有关对口部门负责人申请，其标准为每人每天12元的工作餐。

6、各类接待必须由接待部门报党办、行办核准。

7、提高份饭标准时，必须经分管领导签署意见，并经总会计师批准。

8、有特殊要求进行接待的（包括在机关食堂以外的接待），必须报分管领导签署意见，并经书记、总经理、总会计师批准，原则上由党办、行办办理接待，也可委托具体接待部门办理。

接待的标准视客人身份和来访目的，本着热情、周到、不浪费、不铺张的原则安排。

9、在机关食堂安排的份饭、桌饭，经领导批准后，由办公室开具《接待通知单》，食堂凭《接待通知单》做好接待准备。

10、各类接待物品的购买（包括香烟、水果、饮料及其他物品），必须由接待部门（或部室）、党办、行办核准后购买。

超过80元以上，需经分管领导批准后方可购买，。

该类接待发票每月由行办汇总一次，报总会计师审批后报销，其他部室的类似发票一律不得自行到财务报销。

11、集团公司机关工作人员下基础执行公务，食宿均安排在内部食堂、招待所，提倡自助餐或分餐制。

不准上名贵菜肴、各种进口酒和高档国产酒。

伙食标准参照本规定第二条执行。

12、集团公司内部严禁用公款组织到营业性舞厅、保龄球馆、桑拿浴等高消费娱乐场所活动。

严格小车使用、维修管理的规定

一、小车管理原则

1、集团公司机关的汽车主要是为施工生产、安全质量、处理突发事件、抢险、对外接待和集团公司领导因公外出服务。

派车的原则是“先上后下、先外后内”。

2、对于处理事故、工地抢险、生产急需、外事工作所用车辆，优先予以安排。

3、机关部室人员凡是乘坐火车能直达（施工工地在火车站当地的）的地方办事、出差，一般不派车。

4、机关部室人员到市内办事、开会，一般不予派车。

5、集团公司领导和部室同志一起外出，能合乘一辆车时，不再另派车，几位领导同志到同一地点，原则上安排合乘，不另派车。

6、除上级在集团公司范围内召开的各类会议以及开办的各类学习班或研讨班外，凡集团公司在鹰潭、新余、九江等地召开的各类专业学习班、研讨班，一律不派车。

7、除工程验收等特殊情况外，凡到外省市出差办事的，一律不派车。

确需派车，需经主要领导批准。

8、集团公司职工因特殊情况请求用车，在不影响施工生产指挥的情况下，经主管领导批准，可安排用车，但必须按规定交纳费用。

9、外单位和个人借用车辆，在不影响施工生产指挥情况下，妥善安排，并按规定收费。

二、小车派车办法

1、各部室的特殊用车应在月底前将下月用车的轮廓计划（主要是大型会议如现场办公会、协调会、生产指挥及其他活动用车，提出用车的天数、日期、地点等）交由办公室审定统一平衡安排。

2、各部室平时用车应提前两天由负责人向办公室提出，领导出南昌市用车一般提前一天向办公室提出，所有用车统一归口办公室管理由办公室根据用车要求并结合车况、司机工作情况，具体落实到车和人。

3、各部室用车应严格按安排用车计划时间执行。

如有特殊情况需延长用车时间，需经办公室提出，否则，司机有权拒绝。

4、车班随时留有一部汽车为值班汽车。

该车非特殊情况不派出执行南昌市区以外的任务。

特殊情况需出南昌市取区的，应报告当日在家的主要领导。

5、如汽车已安排满表，除事故、抢险等特殊情况外，一般不变动用车计划，办公室亦不负责向外单位借车。

二、私人用车收费标准

1、凡私人遇特殊情况需用小车，经同意后，市内（不超过半天）来回收费10元；50公里以外来回收50元；100公里以外来回收费100元。

超过100公里的，原则上不予安排，特殊情况经主管领导批准后，在原收费基础上，均按每公里2元收费。

2、凡私人用车，派车人应填写《私人用车派车单》，交司机认真填写，并由用车人签认。

费用由办公室转财务部在用车人工资中扣除或由用车人直接向财务部交纳。

四、汽车维修和用油管理办法。

1、为有效地提高修理质量，降低修理费用，由集团公司设备管理部门、办公室、车班共同商定选择二至三个汽车维修定点厂，由设备物资管理部门与其签订定点维修协议。

2、机关所有汽车一律归口设备管理部门进行维修管理，并实行单车百公里耗修理费考核，节奖超罚。

3、严格执行上级的有关规定，禁止小车以维修名义进行豪华装修。

4、设备物资管理部门要为每辆汽车建立详细的维修档案并及时记载行驶和修理的有关数据、资料。

5、设备物资管理部门应及时了解掌握所有汽车的车况及性能，并根据车辆主管部门提供的运转记录等资料，妥善安排各项保养维修计划，敦促计划的实施。

车辆主管部门应根据计划的安排日期，会同设备物资管理部门及时将车辆送进指定厂家保修。

司机要跟车监督修理质量，把好配件质量关，了解修理进度，发现问题及时反馈。

6、汽车的大修、三保，由有关部门提出书面报告，设备管理部门进行认定后统一下