信息系统与组织.docx
《信息系统与组织.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《信息系统与组织.docx（26页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
信息系统与组织
第三章信息系统与组织
信息系统与组织之间的关系是互动的。
一方面，信息技术的应用带来了组织结构和行为上的变化，它使得组织结构趋于扁平，促使领导职能和管理职能发生转变，并改变了员工完成日常工作的基本手段，形成了更高程度的流程化和规范化，同时，信息技术带来的劳动生产率提高也会导致组织中人力资源结构的变化和调整。
另一方面，组织及其管理模式也影响着信息技术和信息系统。
组织重组、人员调整、业务转型、协调关系和机制变化等无疑将对系统结构和系统功能诸方面产生影响。
这就要求信息技术和信息系统在理论和应用上不断创新，同时也要求信息技术和相应的系统具有适应变化的能力。
本章将探讨信息系统与组织之间复杂的关系，研究信息系统对组织的作用以及组织对信息系统的影响。
第一节信息系统与组织的关系
一、经营视角的信息系统
信息系统
企业解决方案
对企业的挑战
图3-1经营角度的信息系统
信息技术
组织
管理
●高级经理支持系统
●决策支持系统
●管理信息系统
●知识工作/办公自动化系统
●事务处理系统
●供应厂商
●客户
●政府
●替代型产品
●其他
●产品/服务差别化
●市场定位差别化
●低成本生产/制造
●密切客户关系
●其他
●计划
●组织
●控制
●协调
●决策
●其他
●结构
●标准工作程序
●政治
●文化
●其他
●计算机硬软件
●存储技术
●通信技术
●其他
从经营视角来描述，信息系统是组织和管理上针对环境带来的挑战而做出的基于信息技术的（解决问题）方案，同时，组织本身与管理及信息技术一道，也是信息系统能够发挥作用的基础。
图3-1形象描述了管理、组织和技术是如何针对经营上的挑战而一起利用信息系统做出解决问题的方案。
二、莱维特模型
传统的组织行为学研究中已经注意到技术对于组织的影响。
其中最著名的是莱维特（H．J．Leavitt）于20世纪60年代提出的一个模型，如图3-2所示，他使用了人、结构、技术和任务四个变量来描述技术对于组织的影响。
莱维特认为这些变量之间有强烈的依存关系。
例如，当组织使用信息技术后，对于组织中的结构将产生影响，并且它把工作人员从繁重的重复性工作中解脱出来，投身到更有意义的工作中，提高任务完成的效率。
在这种观点的基础上，经过一些学者的研究，以后逐渐形成了社会技术系统的理论。
人
技术
结构
任务
图3-2Leavitt组织模型
三、信息系统和组织之间的相互影响关系
社会技术系统学派认为：
信息系统和组织之间的相互影响关系可以用图3-3来表示。
组织和信息技术之间是双向的关系，一方面，组织对于是否引进信息系统，引入什么样的信息系统，由谁来提供信息技术服务等问题具有决策权，并且信息系统的开发设计必须以现存的组织结构为依据，从这个意义上来看，组织影响着信息系统。
另一方面，信息系统的建立促使组织结构变化和业务流程改革，因此信息系统又影响着组织。
信息系统必须与组织紧密结合起来，为组织的各级决策者提供他们所需要的信息；而组织也应当根据环境的变化，通过使用信息系统提高管理水平。
这种双向关系可以通过中介因素体现出来，例如组织所在的环境、组织文化、组织结构、标准作业过程、组织采取的政策、管理决策方式等，具体情况如图3-3所示。
组织
信息技术
中介因素
环境
文化
结构
标准作业过程
政治
管理决策
机遇
图3-3组织与信息技术的双向关系
（一）信息系统与组织环境
组织环境包括客户、供应商、社会需求、信息、能源等外部环境和内部环境，组织通过获得环境信息了解现状并预测未来。
正所谓适者生存，组织要在激烈的竞争环境中生存，就需要根据环境的变化作出相应的变革，在适应环境的过程中不断成长。
一方面，在信息时代，信息技术的发展使得组织的环境更容易发生变化，加快了组织环境变化的速度，这就给组织带来了巨大的压力，组织必须适应环境的变化，否则会被无情的淘汰；另一方面，信息技术/信息系统的应用，可以使组织能更好地获取环境信息，以便快速适应环境的变化。
（二）信息系统与组织文化
组织文化就是一个组织的个性，是一个组织区别于其他组织的独特之处。
美国学者迪尔和肯尼迪在《组织文化》一书中将组织文化定义为“我们在这种文化之中做事的方式”。
他们认为，文化对组织中每件事都具有重要影响。
组织文化由最高目标、价值观、作风、传统习惯和规章制度等要素组成，并以价值观为核心。
它是一个被组织成员广泛认可的一些概念、价值观和工作方法的基础集合。
组织文化对于信息系统的引进往往是一个限制因素，信息技术可以用来支持现有的组织文化，也可能与之产生抵触。
当与现行的组织文化相抵触时，信息技术往往难以发挥应有的作用。
特别值得注意的是，组织文化的变更比技术变更需要更多的时间，所以，引进信息技术之前应对它们的关系进行深入的研究。
（三）信息系统与组织结构
组织结构是组织的关键因素。
组织的结构使得劳动力分工，职能部门的分割使得他们受到专业训练并完成特定的工作，组织的层次化使得组织中成员能协同工作。
高层的人员从事管理、专业性的和技术性的工作，而低层的人员从事操作性的工作。
组织需要各种不同的人员扮演不同的角色并需要掌握不同的技能。
1．信息系统与典型的组织结构
传统上，典型的组织结构模式包括简单结构、官僚层级结构、事业部结构和矩阵式结构。
信息技术对组织结构的影响是十分显著的。
（1）对于简单结构而言，信息技术在一定程度上有助于消除信息淤积现象，避免由于组织的扩大所带来的决策延滞问题。
（2）对于常见的官僚层级结构而言，信息技术扩大了控制跨度。
通常说来，在传统手段下，可行的直接监督要求控制范围不超过5至7个人。
在信息技术条件下，由于通信、监控、分析手段的加强，这一控制跨度可以得到显著的扩大。
跨度的扩大可以相应地减少管理层级，使得组织结构趋于扁平化。
扁平化的组织结构具有更高的灵活性和更快的反应能力。
（3）对于事业部结构，信息技术有助于消除总部与事业部之间的信息不对称，使得总部可以更为及时、全面地获取事业部的运营信息，并进行深入的分析，从而使战略决策更具合理性。
同时，事业部之间的横向沟通与联系也可以得到加强，从而有可能提高事业部的协同性。
此外，在信息技术的支持下，总部有可能将一些职能性分工从事业部中抽取出来，合并到总部，向着矩阵式的结构转换，从而在一定程度上消除机构重叠的问题。
（4）在信息技术条件下，矩阵式结构变得更具可行性，因为电子化的沟通和控制手段有助于克服由于双重监督而带来的混乱情况，项目经理和职能经理之间可以实现更为有效的沟通，从而更大限度地发挥职能部门化和产品部门化两种形式的互补优势。
目前，在信息技术应用较为深入的组织中，例如软件企业和管理咨询企业，矩阵式结构应用得比较广泛而成熟。
2．信息系统与新型的组织结构
从20世纪80年代开始，在信息技术的支持下，一些组织设计并应用了一些新型的组织结构以增强组织的竞争力，其中最为重要的包括团队组织、虚拟组织和无边界组织。
（1）团队结构（teamstructure）指的是以团队作为协调组织活动的主要方式。
这种结构的主要特点在于打破部门界限，将决策权下放到工作团队员工手中，这种结构形式要求员工既是全才又是专才。
信息技术使得团队之间的沟通和组织对团队的有效监督成为可能。
（2）虚拟组织（virtualorganization）既是一种组织结构，也是一种战略模式。
这种组织的规模较小，决策集中化的程度很高，部门化的程度很低，甚至根本就不存在产品性或职能性的部门化。
虚拟组织通过对关系网络的管理来实现经营，其实质是对信息流的管理。
只有依托于强有力的计算机网络，这种以信息流管理为核心能力的组织形式才可能存在。
许多具有重大影响的国际性企业都采取了虚拟组织的形式，其中包括耐克公司、戴尔计算机公司等。
（3）无边界组织（boundarylessorganization）是通用电气公司总裁JackWelch所提出的概念，用来描述他理想中的通用电气公司形象。
无边界组织的核心思想是尽可能地消除组织内部的垂直界限和水平界限，减少命令链，对控制跨度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。
在理想状况下，这种组织主要通过互助协调机制来实现运作，就像赛场上的足球队一样，整体战略的执行依靠员工之间的相互协调（而不是层级指挥）来实现。
计算机网络是使无边界组织得以正常运行的基础。
在新技术的支持下，人们能够超越组织内外的界限进行交流。
例如电子邮件使得成百上千的员工可以同时分享信息，并使公司的普通员工可以直线与高级主管交流。
同时，组织间的网络也使得组织外部边界同样可以被突破。
总之，信息技术促使组织结构发生变化。
当然，组织变革也是充分发挥信息技术优势的前提。
（四）信息系统与组织的标准作业过程
信息技术的引进，有可能对标准作业过程的改变产生重大的影响。
所谓标准作业过程（SOP，StandardOperatingProcedure）是指组织机构常规的活动和步骤，用来处理所有预想的业务。
SOP是长期积累的结果，改变它需要付出相当大的努力。
有许多组织成功地进行了这种改变，极大地提高了他们的竞争力。
特别是信息技术/信息系统的应用实施过程中通常需要伴随着组织业务流程的变革，例如组织在实施ERP之前需要进行业务领域分析；反之，大多数组织在进行业务流程重组（BPR）时，需要同时借助信息技术/信息系统的应用实施。
这是因为现代的信息系统不仅是一个软硬件系统，而且涵盖了大量先进的管理思想和最佳业务实践。
至此，我们已对信息系统与组织的双向关系进行了相应的探讨。
下面我们再应用来自经济学、行为科学的相关模型分析信息系统对组织的影响。
第二节信息系统对组织的影响
关于信息系统如何影响组织，已有许多的研究结果。
有些研究工作是基于经济学的，有些研究是基于行为科学的。
下面介绍这些研究结果，以分析信息系统对组织的影响。
一、经济学说
经济学研究具有众多竞争公司的市场中对稀缺资源的分配。
它也研究国家和世界经济。
微观经济学侧重公司的个体，并提供能描述信息技术对组织的作用的若干模型。
（一）微观经济理论
有关信息技术如何影响成千上万个公司的最流行的理论是微观经济模型（图3-4）。
信息系统的技术被看做为一个生产要素，它可以自由地与资本和劳动力相互替换。
当信息系统技术的成本降低时，则用它替代历来成本上升的劳动力。
当信息系统技术改变生产函数时——通过技术使以往的人工活动自动化或者改进或者重新设计工作方式——整个生产函数向内平移。
久而久之，对一定的输出所需的资本与劳动力逐渐减少。
进一步地，公司扩张的函数曲线越来越多地依靠资本，而越来越少地依靠其成本一直是增长的劳动力（PindyckandRubinfield,1992）。
因此，微观经济理论认为由于信息技术代替了中层经理和职员的劳动，信息技术会导致他们人数减少。
劳动力
图3-4信息技术对组织之作用的微观经济分析
资
本
Q
Q
（二）交易成本理论
交易成本理论基于如下观点，当公司在市场上购买其自身不生产的东西，成本就发生了。
这类成本被称之为交易成本。
公司和个人追求交易成本的经济性（就像他们对待生产成本那样）。
传统上公司通过规模扩张以减少交易成本：
雇佣更多的雇员；纵向联合（像通用汽车公司那样）；向公司的供应商和经销商采购；进入新市场的横向发展；兼并小公司；甚至形成垄断。
信息技术可能会帮助公司降低市场参与成本（交易成本），使公司值得与外部供应商签订合同而不用内部供货。
即使公司要增长收入，其规模（以雇员人数度量）可能会不变或缩减。
当交易成本减少，公司规模（雇员数量）应该缩小，这是由于公司在市场上为购买东西和服务的合同签订变得容易和便宜，而不在其内部生产产品和服务（例如，通用电气公司把其员工从20世纪80年代初的40万减为23万，而收入增加了百分之一百五十）。
若公司能在电子的市场与外部供应商和工人签订合同，又可能得到同样多的业务量和利润，谁还会雇佣工人扩大规模而受上涨的管理成本之苦呢?
（见图3-5）这类劳动力减员将可能特别对中层经理和办公室职员有影响。
组织规模（雇员数）
图3-5信息技术对组织影响的交易成本理论
交易费用
T1
T2
（三）代理理论
代理理论把公司视为谋求私利的人们之间的一些“合同关系”，而不是把公司当成一个利润最大化的实体（JesenandMeckling，1976）。
主人（业主）雇佣代理人（雇员）作为其利益的代表来执行任务，并把一些决策权力授予代理人。
然而，代理人需要被时时地监督和管理，因为不这样的话代理人往往谋取个人利益而不是业主的利益。
这个因素引入了代理成本或管理成本。
当公司发展到一定的规模和经营范围时，由于业主要花费越来越多的精力去监督代理人、去获取信息、掌握库存量等，管理成本就升高了。
业主必须授予代理人更多的决策权，代理人也许会让人更不放心。
通过减少获取信息和分析信息的成本，信息技术使组织减少全面的管理成本，使组织在增加收入的同时减少中层经理和办公人员。
例如信息技术的应用能让小型组织用很少的职员和经理来协调订单处理、库存查询等活动，信息技术扩展了小型组织的威力和经营范围。
在恰当的情况下，信息技术也能让大型组织具有小型组织的灵活性和精巧性。
二、行为学说
信息技术并没有把所有的大型组织转化为小巧的制造厂商，也没有给予一切小型公司巨人的威力。
尽管经济学说力图说明市场中大量的公司是怎样运作的，大多数经济学家都承认经济学说对描述和预测现实中任一个公司的行为是力不从心的。
在现实中，经理们面对着独特的问题，如库存成本降至最低、遵守生产计划、制定产品品种组合、劳工管理、融资。
总的来说，出自于社会学、心理学和政治科学的行为学说比经济学说更能描述和预测独个公司的行为。
（一）决策和控制理论
根据决策和控制理论，组织的功能是在不确定和风险条件下，在有限理性的约束下做决策。
该理论认为，经理们从未有过完备的信息，经理们从未能够检验所有的方案，即便他们想要的话。
组织是为了生存和减少不确定性而如此设置的决策结构。
组织主要依赖于提供给决策者们的日常的信息流。
因为处于等级制中较低层的人没有决策所需的信息，组织必须集中决策的制定和建立决策者的层级结构。
组织有必要用大量的中层管理人员收集信息、分析信息、并将信息传递给高层的经理。
反过来，高级经理要求中层经理执行政策，因为中层经理直接和低层作业部门接触。
理论上，通过降低获取信息的成本和拓宽信息的分布，信息技术能够改变这一固定结构。
信息技术可能把信息从作业部门直接带给高级经理，从而减免中层经理们和他们的办公支持人员。
通过网络化的通信和计算机，信息技术可能会让高级经理同作业部门直接接触，从而免除中间管理层的中介。
或者，信息技术可能把信息传递给较低层的工人们，于是他们能够根据自己的知识和信息做决策而无须管理层的干预。
以往对信息系统作用的观察指出，因为计算机给予高层的经理经营组织所需要的一切信息而无需中间管理层的介入，组织即将更加集中化，中间管理层将在一段时期内消失（Drucker，1988）。
图3-6表示组织结构上的这一变化。
使用信息技术之前，组织形态是决策集中在顶部的三角形。
引入计算机后，组织结构图将会变为倒过来的“T”形。
其他研究指出，计算机化给中层经理们更多的信息，增强了他们的能量使其能做出比以往更重要的决策，因而减少了对更低层员工的大量需求。
经过一段时期，产生菱形的组织结构。
普通型
减少中间管理者
增加非技术型工作
增加中间管理者
减少非技术型工作
图3-6信息系统对组织结构的影响
（二）后工业理论：
知识密集型结构和形态
根据后工业理论，向后工业社会转变必然同时导致组织结构的变化：
权威应更依靠知识和能力，而不再仅靠正式的地位，由于专业工作者经常能自我管理，组织形态应该平坦；由于知识和信息普及深入，决策应更加分散（Druchr，1988）。
于是信息技术应该造就由“任务小组”编织而成的组织，在组织内，若干专业小组于一定时间内聚集在一起（可能是面对面，也可能用电子手段）来完成某项任务（如设计汽车）；一旦任务完成，他们又参加到其他任务小组中。
因为专业人员使用和全球联网的便携计算机的方式来维持其可移动的办公室，办公室的工作人员减少了。
可以想象公司以“虚拟组织”方式经营，在这种情形下，工作不再与地理位置有关，因为知识和信息可以在任何需要它的时刻发出，发到任何需要它的地方。
组织应该更像明茨伯格描述的项目型组织结构。
总的说来，组织的形态历来随经济周期和最新流行的管理方式而变化。
当形势好和利润丰厚时，公司雇佣大量的管理和非生产人员。
当形势艰难时，公司让这些人员下岗。
在20世纪80年代末期的美国，世道艰难；尽管90年代的利润恢复至80年代的水平，实际收入并没增加。
其结果是缩减中间管理层，特别是对那些直接同日本制造业竞争的公司。
这也恰是计算机技术投资密集的期间。
（三）文化理论：
信息技术和基本前提
文化理论（经常由人类学家讨论）认为信息技术必须适合组织文化，否则难以被采用。
例如，美国福特公司的基本前提是，公司的主要活动是制造汽车，在IBM内部，其基本前提是组织的主要目的曾是制造大型计算机。
这些前提几乎不被其成员所怀疑（挑战），若其成员真的对这些前提表示挑战，这些成员会遭到排斥。
当前提不再与现实相符时，隶属于该文化的成员可能力图否认现实、对现实视而不见、或重新再造与文化相符的现实。
当支持文化的组织解体时，或者当激进的少数派群体取得控制权并调整基本前提时，文化会发生变化。
这一特征在大规模的高层领导变更时常表现出来，因为支持旧文化的是高级管理人员（正因为如此，他们才得到任用和提升）。
信息技术既可以威胁又可以支持文化。
比如说，微型计算机技术的出现威胁着大型计算机制造厂商和它们的大公司客户，这些客户一般是幸福杂志中1000家优秀公司的信息系统部的经理们。
（四）政治理论：
作为政治资源的信息技术
组织被划分为若干专业化从属团体（如，市场部、会计部、生产部）。
这些团体有着不同的价值观，它们相互争夺资源，因而产生了竞争和冲突。
政治理论是这样论述信息系统的：
信息系统是组织内部下属单位为了影响组织的政策、组织的工作程序和组织的资源而竞争的结果（Laudon，1974；Keen，1981；Kling，1980；Laudon，1986）。
作为本节的结束，我们给出表3-1，就上述学说和信息技术对组织的影响做出了比较。
表3-1信息系统对组织的影响
理论
经济学
行为科学
微观经济
交易成本
代理
决策/控制
后工业
分析单位
企业
市场和企业
企业
组织
宏观、全球社会和经济
核心概念
生产要素的替代
交易成本
市场
代理人、主人和契约
决策制定过程和结构
知识和信息密集型工作和产品
动因
IT成本下降，资本代替劳动力
IT降低交易成本
IT降低代理成本
信息处理和决策过程中IT代替人类
IT促进信息密集型职业和商品的增长
IT对职业结构的影响
中层经理和职员
减少
中层经理和职员
减少
中层经理和职员
减少
中层经理和职员减少；信息和知识工人增加
IT创造高度依靠信息的新职业
正式的组织
结构：
等级制
分工
SOPs
权威
减少等级层次
集中化
缩减组织规模
权威集中，决策分散，等级层次减少
更少依赖SOPs
缩减组织规模
权威集中，等级层次减少
权威更统一
更低的专业化和更少对SOPs的依赖
层级减少
信息职能正规化
IT导致更灵活、自我管理的工作，分权化，层峰结构扁平化，流动的分工
非正式的组织
结构：
数据流
决策制定
信息
增加数据流，更快的决策制定，更多的信息
直接获得信息，信息及时、准确；更少的决策部门和更高的效率
加强监督
直接获得信息，信息及时、准确，更少的决策部门和更高的效率
直接获得信息，信息及时、准确；更少的决策部门和更高的效率
大量丰富信息的网络代替僵化的等级制决策结构
管理策略
利用技术降低劳动成本
利用IT增加对市场的依托和缩减组织规模、中层管理层和职员组织的作用
高级经理利用IT加强监督，降低管理成本
利用IT改善决策制定和重构组织以优化技术的使用和管理
经理们应支持较为灵活的组织形式，提倡人人是经理和网络化的组织
第三节信息技术对行业与社会的影响
在宏观层面上，信息技术的采用会对社会产生影响。
让我们来看一下芬兰的一个案例。
因为芬兰的人口分布稀疏，交通运输是这个国家经济交易和经济发展的主要障碍。
于是能够代替交通运输的技术会迅速地被使用。
随着信息系统的广泛采用，整个产业都有可能发生巨大的变化，主要表现在竞争前提与基础的改变、产品与服务的改变、竞争者与合作者关系的改变三方面。
一、竞争的前提与基础
信息系统有可能成为整个产业中所有企业生存的必要前提。
很多产业中都有这样的例子，比如在银行业中记录客户数据的信息系统是必不可少的。
同样，在远洋运输业中不借助信息系统就不可能调度数以万计的集装箱。
二、产品和服务
信息技术及信息系统可能会在很大程度上改变产品与服务的性质。
出版业就有这样一个加速产品生产周期的例子。
如果一个出版商使用文字处理软件和排版软件出版书籍，会使生产周期缩减30％—40％，同时还能使文件制备、校订和分销的成本节约一半。
出版商使用文字处理软件和排版软件只需12个月就能完成原文的校订工作；而使用传统方法，产品的生产周期是24个月。
三、竞争者与合作者的关系
很多企业与其他公司组成战略同盟，共同合作分享资源或服务，以达到最大限度地从信息系统中获取战略优势的目的。
这种联盟通常是两个或多个企业为了共同的目的而分享数据的信息伙伴关系（informationpartnership）。
这种关系并不需要两个企业真正地合并，但是它们需要共享一部分信息。
下面的例子可以帮助我们进一步理解信息系统在产业层面上的影响。
美国航空公司从20世纪50年代中期开始着手开发航空订票系统SABRE，并于1963年首次付诸使用。
最初，SABRE是被设计成库存控制系统，能够跟踪空闲座位并使每位乘客都能对号入座。
随着系统的不断发展，到20世纪70年代中期时，SABRE已经可以制定飞行计划、搜索空闲部件、安排机组人员的飞行时间表，并为支持管理开发出了一系列的决策支持系统。
20世纪70年代后期，美国航空公司在SABRE的数据库中加入一些新的服务项目，比如宾馆预订、出租车预订等，显著提高了它的功能。
现在SABRE已经成为一个电子化的超级市场，是一个将旅行服务提供商同旅游代理商联系在一起，并为美国航空公司、Marriott公司、希尔顿饭店和BudgetRent-A-Car公司提供计算机订票系统的中介系统。
SABRE系统是航空业在线订票系统的先驱，目前拥有或者租用这种系统已经成为了参与航空运输业竞争的基础之一。
将机票预订与其他相关的旅行、旅游服务结合在一起改变了航空业产品与服务的形态。
美国航空公司与Marriott公司、希尔顿饭店和BudgetRent-A-Car公司等结成的战略同盟关系更是革命性地改变了整个航空运输业。
第四节组织对信息系统的影响
组织变革与管理模式的变迁也影响着信息技术和信息系统的应用与发展。
组织重组、人员配置、业务转变以及计划协调机制的变化等无异地对于信息系统的系统结构、系统功能以及系统理论方法等诸多方面产生影响。
这就要求信息技术和信息系统在理论和应用的过程中不断地得以创新，以适应战略、结构以及外部环境引致的变化。
一、组织功能决定信息系统功能
在大多数情况下，组织的管理决策者需要确定信息系统的作用范围，也就是信息系统所包含的功能种类和广度。
这是因为组织若要减少在信息系统投资过程中的浪费，而避免陷入所谓的IT黑洞或者信息系统泥潭，就需要有选择地运用信息系统的功能，尽量地将信息系统功能同现有的组织主要功能相匹配，并且保证信息系统的功能必须有效地支持组织的这些主要功能。
否则，任
升级会员 