医院项目经营实施大纲.docx
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医院项目经营实施大纲
项目经营实施大纲
第一章实施原则及指导思想
一、实施原则
1、主要目标；建成规模适度、功能齐全、环境幽雅、设备精良、管理一流、人才一流、技术一流、服务一流的集医疗、预防、保健、康复、急救为一体的现代化综合医院。
2、实施“名医”战略,加快人才队伍建设
坚持培养、引进、使用并举的方针,建立完善的人才培养和竞争激励机制,积极创造吸纳人才的良好环境。
发挥思想政治工作的优势,开展多种形式的活动,满足职工在工作、生活及精神方面的需求,教育和引导职工树立正确的世界观、人生观和价值观，塑造一支德才兼备的专业技术队伍。
3、搞好基础设施建设,进一步改善医疗设备
在严格论证、科学决策的基础上,进一步提高医院的诊疗水平和综合实力。
4、加强医院文化建设
创建以人为本的医院文化,实现和谐的人际关系。
利用多种形式、多种载体展现和弘扬健康向上医院文化,积极引导职工和病人融入其中,追求真、善、美的精神境界。
形成与人为善、与人为睦、与人为诚和睦共处的人际关系,实现人与人、人与自然的和谐发展,让广大病人看病放心、住院舒心,让医护人员工作安心、生活顺心。
二、指导思想
1、坚持全心全意为人民服务的宗旨,紧紧抓住发展这一要务,以科学的发展观加快医院发展进程。
坚持科技是第一生产力,以医疗质量、医疗安全为核心,抢抓机遇,积极实施“名医”战略,加强重点学科、重点项目建设,形成专业特色。
2、、坚持一个中心——即坚持以病人为中心。
要牢固树立全心全意为病人服务的思想。
因此,医院的一切工作都必须围绕病人进行,大力改善服务态度,提高服务质量,使患者得到最优质的服务。
3、建设好两支队伍——即建设好专业技术人才队伍和管理人才队伍。
人才问题是医院竞争的核心问题,医院既要培养一支医德高尚、技术精湛、善于合作的专业技术人才队伍,又要培养一支懂经营、会管理的管理人才队伍。
对现有人才队伍,努力做到用事业留住人才、用待遇恋住人才、用机制管住人才、用感情拢住人才,使每位职工都有强烈的认知感、成就感、归宿感和荣誉感。
第二章组织机构及人员状况、工作制度、经营实施方案
一、项目经营实施组织机构及人员状况
1、组织架构
（1）机构设置原则
精干、效能、减少环节、加强集中调控，提高工效。
（2）组织框图
院长
行政院长分管院长分管院长
行政部后勤部医务部策划部服务中心
（3）人力配备
原则：
由院综合部主持，会同有关部室按“定岗、定员、定责“三定要求根据实际需要核定定员。
A、行政部
部长：
由分管领导兼任
副部长：
由办公室主任担任
部属办公室：
设主任1人，行政秘书1人；
文员：
按岗位需要定员。
院质量控制中心：
设主任1人，专职质检员1人
B、策划部：
策划总监1人；
策划、文案、设计人员，按实际需要定岗定员。
C、后勤部：
部长：
1人
部属财务室：
设主任1人
财会、经营核算人员，按需要定员
生活服务中心：
设主任1人
工作人员按需要定员
后勤办公室设主任1人
安全、设备、保卫、房管、水电供应岗位、按职能需要定员。
D、医务部
部长：
由分管领导兼任
根据值班需要可设副部长或部长助理1人，部属业务职能科室医务人员按岗位需要定员。
医务科室：
设主任1人，兼职质检员1人、兼职统计核算员1人
E、服务中心
主任：
由分管领导兼任
副主任：
由办公室主任担任
咨询台：
设主任1人
工作人员按岗位需要定员
二、工作制度
１、例会制度
A、管理层每周六下午例会，由办公室组织召集。
内容：
总结交流，检查落实计划，研究决定重要事项，协调关系。
B、业务科室例会
每日召集晨会：
安排交接工作、任务提示、安全服务提示，工作、人力调配。
周例会：
根据需要灵活组织
C、院技术委员会例会，由医务部召集。
根据需要，有针对性适时召开。
２、报告制度
Ａ、职能科室每月至少要向上级主管领导书面报告工作一次。
Ｂ、职能人员遇重要事项或工作建议均应向直接领导报告工作，必要时，以书面形式上报。
Ｃ、各部负责人，每月至少召集例会一次，向本科室人员报告工作，传达院领导指示和重要事项，总结交流工作，安排下月计划。
３、工作协调制度
Ａ、院办公室负责日常行政事务和部门关系协调。
Ｂ、院医务部负责各医务科室、门诊普科与专科及协作单位关系协调。
Ｃ、工作协调中重要事项，以“工作联系单”形式进行。
并留底备查。
４、工作原则
实行部门负责制和职能岗位责任制。
垂直领导。
不越级、不交叉，一级对一级负责。
部门间相互平等协商，一切以大局为重，做到以服从本院整体利益为前提。
５、工作纪律
实行统一领导，统一管理，统一行动，统一对外宣传口径。
禁止小团体，小自由活动，禁止有损本院行为发生。
公司对外宣传材料、广告策划案、文件、传真、合同均按分管权限，事先经主管领导审查签字，院分管领导批准，办公室备案统一收发。
以维护本院整体形象和权益。
６、约束机制
为保障本院管理层公正廉洁自律，保障对外医疗无差错，无投诉，特成立质量控制中心，负责药品，服务质量监督管理，处理投诉；责成综合部负责行政监督。
同时设立意见箱，由综合部专人管理，定期收集病人意见和内部员工意见，及时反馈院主要领导处理。
三、经营实施方案
1、分析当地医疗市场，找准医院经营定位。
孙子说：
知己知彼，百战不殆。
没有对当地医疗市场的深入调查和科学分析，妄谈医院经营方略必定是盲目的和低效的。
对于市场调查分析可以从四个方面着手：
⑴一是分析区域疾病谱的构成，重点查清常见病、多发病的病种及发病率；
⑵二是分析区域现有医疗机构的学科情况，重点分析哪些学科已经发育成熟且地位稳固，哪些学科还很幼稚或者还是空白市场；
⑶三是分析当地经济状况与人群构成，重点查清当地群众的支付能力，进入医保等人口的比例；
⑷四是分析区域医疗市场总量和科室发育程度，重点开发有发掘的潜力科室；
⑸现代化综合性医院建设应以门诊为主，病房为辅加强技术业务的提升，提高住院率;医院以优良设备；优秀人才；优惠价格；以优雅环境；优质服务四个高端医疗要素对医院似酒店的标准化组建或重整。
以品牌医院形象公示于众。
概括来说：
在经营方向上，走专科、专病的发展道路；在经营战略上，选择差异化的战略方术，做别人没有的，做比别人更好的；在经营步骤上，先做“强”，再做“大”。
2、内部管理
内部规范管理、制度、人力资源、服务流程、财务管理、经营策略、低成本运营等。
⑴ 以人为本，规范管理制度
就是把人当成最富有活力的、能动性的、创造性的要素。
人员配置和梯队组合要与医院工作相协调。
院长必须德才兼备，富于亲和力和开拓精神，必须具备调动院内外一切积极因素建设品牌医院，更为重要的是能与时共进，审时度世，根据不断变化的医疗市场适时调整医院格局跟上新的形势；
a、医生必须技能好、善于与顾客沟通、会做业绩；
b、护士必须形象好、技术好、责任心强、善于向顾客推介经治医生；
c、导医必须形象好、笑容好、责任心强、善于向顾客推介医院和经治医生；
d、医技人员必须技能过关，责任心强，服务态度好，善于配合临床医生工作；
e、收费员必须业务熟练，服务态度好，善于配合临床医生工作；
f、行政、后勤人员必须能面向临床、积极配合临床、支持临床的工作。
⑵经营管理
医院的生存与发展，取决于其管理和经营的状况。
如果管理得好，经营对路，医院将不断发展和壮大。
管理是基础，经营是主导；管理是手段，经营是目的；管理是为了更好地经营，管理必须以经营为中心，管理是为经营服务的。
营利性质所决定的，认识到这一点，才真正地搞好医院的经营管理；
⑶、信息化管理
在信息经济时代里，医院的决策必须建立在广泛的医疗信息情报收集和分析的基础上，收集前沿医疗设备和医护新技术的情报；收集疑难病症特效秘方的情报；收集品牌医院的经营管理的情报。
只有这样，才能知已知彼，立于不败之地。
⑷分级管理
医院实行分级管理就是院长主抓决策；职能部门主抓监督和执行管理；科主任、护士长主抓服务。
员工对科领导负责；科领导对职能部门负责；职能部门对分管副院长负责；副院长对院长负责；无正当的特殊情况，决不可以越权管理。
只有这样，才能做到分工明确，管理有序，才能充分发挥各级领导作用，产生巨大的共呜管理效应。
3、经营主题
⑴医院经营理念塑造七个方面，以技术管理为中心，以诚信经营为基石，以学习创新为动力，以竞争激励为平台，以优质服务为根本，以制度建设为保障，以低耗高效为目标。
⑵最终达到理想的境界：
精干高效的领导，团结协作的部门，竞争合作的员工，上下齐心的医院，医患和谐的局面。
4、品牌定位
⑴医院竞争力的核心是医疗质量，医疗质量的核心是学科建设，学科建设的核心是技术人才。
因此，能建立一支优秀的人才队伍，从而健全相应的学科，关系到医院经营的成败。
⑵人才队伍的建设一靠吸纳，二靠培养。
吸引人才并留住人才，需要合理的待遇、事业的平台和融洽的氛围，三者有机的统一，光靠待遇留人是远远不够的。
而培养人才既要有战略眼光，也还要舍得投入，从长远来看，医院的人才队伍建设应当主要依靠自己培养，而不是主要依靠挖别人墙脚。
⑶核心技术人员要稳定，年青人技术培养，成本降低，人员稳定，经营稳定。
5、服务定位
服务定位——诚信、务实、创新、进取
⑴没有自己文化理念的医院是没有“灵魂”的医院，没有凝聚力的集体是乌合之众，是没有战斗力的。
因此，要想长久地经营好一所医院，必须有意识地营造属于自己的、独特的医院文化理念。
⑵医院文化从四个方面着手，再根据主要领导的个人气质和文化
背景，逐步形成不同于他人的“个性”。
一是创新，要有超前的理念、远见的谋略和成功的实践；
二是进取，要有不懈地追求、不断地探索和持续地发展；
三是诚信，要有对事业的忠诚、对客户的守信和对社会的奉献；
四是务实，要有负责的态度、扎实的作风和完美的效果。
6、营销定位
营销定位——精心开展营销策划，建立良好客户关系。
A、从广义来讲，医院经营管理的各个方面都与医院营销有密
切关系，但从狭义来理解，医院营销的实质就是吸引病人，扩大业务；在短期内快速扩大医院影响，迅速打开局面；长期稳定地吸引一大批忠实客户。
B、首先，建立全院营销机制，配专业营销策划人员，组建营销队伍，以医院特有的营销战略和营销方法进行培训，并制定有效的营销绩效考核奖励办法。
C、其次，制订全院营销计划，明确营销的重点、主要的途径与方式、投入的经费预算、所要达到的目的等。
D、第三，精心组织实施。
需要高度重视病人客户关系的管理，
患者到医院来了，这仅仅是营销工作的第一步，如何做到让病人再来，并把亲朋好友等带来就诊，为我们宣传，才是我们要营销的最高境界。
6、运营阶段划分
切入期-----进入社区、企业、医疗卫生单位为活动中心提高知名度
成长期-----广告资料宣传让客源对医院的了解
成熟期----开展（大中小）型活动等，增加医院的实力与文化、技术交流、学术交流；
持续期----与企事业单位、公司、学校，提高医院的名誉度、技术实力、品牌实力和服务优势。
哀退期----寻求新的方案、资源，服务好老的客源（患者）
第三章本项目特点、重点分析与实施意见
一、本项目特点、重点分析
1、报表分析。
报表是衡量经营业绩、调整经营方针、改进经营策略的重要依据；门诊报表一般分为：
日报表、周报表、月报表。
日报表有以下一些方式：
电话咨询报表：
主要记录前一天的电话咨询量，反馈咨询病人的情况，对病人咨询的病种按科室划分进行统计。
挂号报表：
导医台每天根据门诊的初、复诊量进行统计，详细记录病人的就诊病种和来诊途径。
外地报表：
主要记录本市以外周边地区及省外患者的就诊情况。
科室病人报表：
各科室医生根据患者的检查项目、治疗项目对病人进行详细记录。
2、诊疗与经营方案的分析与制订
诊疗方案是从疗效的角度去看、去做的；经营方案是在诊疗方案的基础上，去开发客户的附加值的。
从客户角度分析，诊疗方案是满足客户需求；经营方案是开发客户潜在需求。
从医院角度分析，诊疗方案是技术问题；经营方案是附加值的问题。
疗效，分为软疗效和硬疗效，客户都需要。
因此，行业多数叫诊疗方案，也称临床路径，而这里我们称为诊疗与经营方案。
在诊疗流程上面，我们需要总结出一套统一的治疗经营方案，因为就算医院做的再大，形象做的再好，如果一个科室内出现不同的诊疗经营方案，肯定会引起一些病人的不满、引发一些不必要的纠纷。
因此，同一个科室里有几个医生的，应该把诊疗经营方案尽量统一，做到口径一致，以免病人对医生的诊断产生质疑。
这就要求经营部对行业信息吸收、掌握的速度要快，要根据市场情况不断调查、及时调整，进而调整出利益与疗效更加符合当地市场情况和患者情况的诊疗方案。
3、市场调查分析
市场调查分析需要从以下几个方面入手:
（1）其他医院的诊疗项目及流程。
自古兵家有言：
知己知彼者，立于不败。
美国通用电气能源公司首席执行官约翰·克利尼基说：
“要是有竞争对手搞出了一项10亿美元的生意，而我却事先毫无察觉，我会管这叫灾难。
”
我们应该培养一种善于挖掘、分析市场信息的能力，多从竞争对手和业内做的较好的医院那里了解新动态、特别是诊疗方案。
如今，医疗行业更新速度日新月异，每家公司都在不断的摸索总结、推陈出新，寻求有差异性的、有特色的诊疗方案。
我们可以从广告上面很直观的看到，各家医院的广告都各有特色、各有差异，特别是在价格战方面可以说不惜血本。
并在实际操作中增加了很多新的元素，力求体现出本院独特的、差异化的优势。
这些五花八门的竞争方式，导致人流的市场不仅缺乏操作规程、竞争混乱，而且价格越压越低。
如果我们盲目跟从别人的做法，不做出自己特色，那绝对无法拥有市场竞争力。
在这些方面，要求经营部将从门诊报表分析中获得的信息，及时反馈给企划部，并且与企划部密切配合。
另外，医院经营工作人员要主动、虚心地向医生请教是否有好的建议。
因为靠一个经营部不可能很清楚、及时了解到第一手的资料，很多有价值的信息都是在门诊科室里获得。
（2）广告分析。
广告分析主要有以下两点:
一是协助广告策划。
一个好的广告有很多元素组成，作为经营者应当主动的去配合企划部，因为有很多的临床知识企划部很难了解和掌握，而且企划部更多的是在策划医院外部的形象,几乎没有与门诊医生交流过，所以企划部的一些广告来源的重要信息，需要靠经营部反馈过去。
比如：
在临床上经营部门交代医生询问患者在其他医院如何治疗、开药、收费情况等等这类的信息，是企划部策划广告、体现差异优势很重要的信息来源。
二是市场广告对比分析。
做为经营者我们应当经常观察其他医院的广告强度、内容及投放时间等，以此判断竞争对手和行业内先进企业的最新动态,还要把自己的广告拿出来与其他公司的广告进行对比，不断琢磨,寻求差异和提升。
4、关于专科队伍的管理
对于任何一家医院来说,医生都是创造效益的第一生产力。
我们无论企业形象包装的多好,宣传的多有力度,虽然咨询量提高了,门诊量提高了,病号多了,但是这时还是要看门诊医生“戏唱的好不好”,能不能在门诊量提高的情况下把握住病人。
关键取决于门诊医生。
二、实施意见
（一）发展医院的指导思想
深入贯彻落实科学发展观，进一步解放思想和改革创新，坚持多种形式、多种渠道投资发展医药卫生事业。
消除影响社会资本投向医疗卫生事业的体制机制障碍，进一步加快医院发展，以确保群众有更多的就医选择，享受到价格合理、质量优良的医疗服务。
（二）保障医院及其职工的合法权益。
依法维护医院的财产、经营等权益。
按规定组织职工参加养老、医疗、生育等社会保险，保障职工的合法权益。
（三）规范经营行为；组织医院之间开展交流合作，提高经营管理水平，增强医院的市场竞争力。
（四）切实加强对医院发展的组织领导
要切实转变观念，强化服务意识，加强协调配合，积极研究解决医院运营中遇到的困难和问题，形成推动医院发展的工作合力。
形成有利于医院发展的良好社会氛围。
第四章项目经营实施方案说明、进度计划及阶段性成果时间表
一、经营实施方案
（1）总体实施方案：
夯实基础，内引外联，稳健经营，持续发展
A、强化基础管理，实现管理标准化、规范化，办事程序化；
B、硬件设施配套完善；
C、不断提高人力资源整体素质，形成团队核心竞争力。
现代企业竞争的核心是人才之争。
谁拥有一流的人才队伍，谁就掌握了决胜的主动权。
本院经营首要任务是努力提升人力资源整体素质。
走专家办院路线，各医务科室主力必须是具有一定理论水准和丰富的临床实践经验的专家；是中高级复合型的人才。
只有这样才能适应当今医疗市场竞争的需要，才能在竞争中占主动，才能巩固和发扬已取得的改革成果，产生巨大的经济效益。
·内引外联
A、通过招聘，请专家讲学，合作研究，专家会诊方式，引进技术，引进合格有用人才，引进同业先进管理模式。
稳健经营
因地制宜，在需要和可能前提下，依靠智囊团和本院骨干人员经济技术评估，稳健决策，有计划、有步骤地持续稳定发展。
二、经营策略
组织形式，以合同形式与协作医院建立优势互补，利益双赢，长期合作的契约关系。
定时召开例会，以例会形式联系、总结、协调工作。
通过工作延伸，广泛开展区、乡镇集市巡回医疗宣传活动，扩大影响，让医院形象深入人心，产生吸力。
B、以重点专科为龙头、普科为基础，建立市场导向，科技先行的医疗服务保障体系。
在学科建设上，既以特色专科为重点，又不忽视基础普科的作用，不致于有失偏颇。
在经营指导思想上应把基础普科作为专科技术支持后盾；创造社会效益，吸引客源的前沿科室；是医院人气的支撑点和市场拓展、社会服务、日常急诊、综合门诊的中坚力量；是可靠的后援保障。
因此学科建设上应把普科列入重要位置。
C、投入一定医疗设施，配备综合素质高的医护人员，组成内、外科综合门诊。
一方面，适应病人心理需求，尽量减少来院看病人员到处碰壁的麻烦，多提供一点方便，多一点明确指导；另一方面为社区服务提供强有力的后援保障。
D、加强社区服务中心和咨询台的工作。
这是本院与客户交流沟通的桥梁和纽带。
三、品牌经营
（1）品牌的建立
品牌是企业形象标志、无形资产。
其建立在企业实力、创新能力和市场开发能力基础之上。
它靠的是“品质、信誉、服务”。
（2）品牌的培养
靠内强实力、外塑形象
·内强实力主要是夯实人力资源基础、技术设备基础；
建立创新机制，组织创新攻关活动和医学科研攻关；
建立稳定的市场网络渠道。
·外塑形象：
初期：
靠公关活动和广告宣传、社区服务品牌宣传活动；
中期：
A、以系列专题新闻报道为主，以科学求实的态度，用事实说话，取信于民。
B、以诚信惠民的服务态度，优质的服务质量，造福于人民群众，求得人民群众的认可和接纳。
（3）品牌的打造
品牌是一个单位全体员工共同创造的无形资产。
需要各部门、每一个员工共同的努力，经过持久不懈的奋斗才能形成。
这需要点点滴滴从现在做起，从我做起，时时事事，处处维护医院形象品牌，首先自身形象塑造，然后是维护集体形象。
品牌打造需要一个长期不懈努力的过程。
当前重点：
A、着力提升实力形象。
现代企业的竞争是科技实力的竞争。
一是人力资源实力。
尤其是各特色专科和门诊、普通综合科室主治医师的实力必须与形象相匹配。
配备具有一定的理论功底、有丰富临床经验和较强临床处置能力，名符其实合格的专家型人才，担任科室临床医疗和学科管理、指导重任。
二是集中财力。
完善配套特色专科已向社会广告宣传承诺的相关医疗、诊断项目仪器、设备，完善科学检测手段，以适应医疗市场发展与病员医疗诊断需要。
B、建立健全医院管理机制，实现规范化管理。
一是建立健全院执行院长分工负责制。
明确建立责任明确的以“职能机构”目标责任管理体系。
二是形成“一个中心，统一思想、统一指挥、统一行动、统一对外宣传口径”。
C、营造“诚信惠民”服务环境
一是通过培训，树立全员“诚信惠民”经营服务理念和“全员营销”理念。
增强责任意识、风险危机意识、法制意识，不断提高整体医疗服务质量。
二是营造“健康·时尚·温馨”医疗环境，自觉维护“诚信惠民”形象。
三是引入竞争机制，激励机制，营造健康向上，宽松和谐、团结奋进的内部环境激发员工积极性、创造性和服务热忱。
（4）品牌的延伸和维护
A、由“诚信惠民”医院大品牌延伸到专科特色品牌；
由特色服务品牌的外包装向文化理念内涵和功能性、感受体验附加值方向延伸。
B、靠不断创新品牌内涵，完善品牌形象，价值增值维护品牌的权威形象；靠特色服务→贵宾服务→超越顾客期待的服务长效维护品牌。
（5）品牌规划：
A、以提高服务质量为轴心，动员全体员工努力打造“诚信、惠民”服务形象品牌，在市民中建立良好的口碑形象，作为品牌经营第一张牌——服务牌。
B、以引进和借力方式提升专家队伍形象素质，配套必要的医疗设施，组成第二牌——实力牌。
C、研究同业竞争特点，扬长避短，建设特色专科和适应周边大众常见病治疗要求的普科治疗与急救体系，打造第三张牌——优势牌和亲民形象牌。
同时抓好内外形象建设，树立整体品牌形象。
四、进度计划及阶段性成果时间表
奋斗目标：
以一流的管理、一流的设备、一流的科技实力、一流的人才队伍，与时俱进的管理抵制，精心打造团队核心竞争力，用2—3年时间，建成综合实力名列前茅人民医院。
具体规划：
（1）2019年，重点完善内部，健全机制，管理上轨道，人力素质上水准，服务上档次。
逐步形成核心竞争力和特色重点专科优势效应。
创造首期投资最佳技术经济效益和社会效益。
（2）2020年，引入ISO9000系列标准，实现管理标准，医疗服务规范化。
（3）根据市场变化，适时增加新技术、新设备和相关高级专业人才，提升本院整体配套服务功能。
（4）2—3年中长期规划目标。
硬件设施，软件管理系统，人力结构在财力、物力认可条件下，有计划、有步骤地实现升级达标，以提升本院等级形象。
（5）当前计划
A、制定标准，落实制度，促进管理上轨道；
B、综合内外服务功能，从人员结构，设备上进一步加强配套完善，以尽快适应市场需要。
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