现代企业内部控制制度探讨.docx

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现代企业内部控制制度探讨

试论现代企业部控制制度

容提要：

强化企业的部控制已经成为发达国家治理公司的重要手段，在国际上的研究已日渐成熟。

本文从国际控理论研究的不同发展阶段对企业部控制的不同认识出发，帮助人们深刻理解部控制的涵；通过对目前我国企业部控制存在问题的分析，论述建立和完善企业部控制的紧迫性和必要性；按照国际先进控模式——COSO报告关于控系统的整体框架要求，从控制环境、风险评估、控制活动、信息与交流和监督评审五个方面入手，提出本人对建立健全我国企业部控制制度的几点浅见。

部控制制度是社会经济发展到一定阶段的产物，是现代企业管理的重要手段。

我们知道，有关企业经营的失败、会计信息失真、经营等情况在很大程度上都可以归结为企业部控制制度的缺失或失效，诸如我国巨人集团的倒塌。

亚细亚的衰败，震惊中外的琼民源、银广厦事件的发生，乃至美然公司的破产等等这些现象，无不与企业部控制制度有着一定的关系。

因此，完善企业部控制制度，保证会计信息质量，对于完善公司治理结构和信息披露制度，保护投资者合法权益，并保证资本市场有效运行，有着非常重要的意义。

本文拟对此进行初步的探讨。

一、部控制的理论发展

部控制具有其科学的定义和丰富的容，只有深刻理解控的涵才能明确如何强化控。

纵观历史上对部控制的理论研究大致上分为四个阶段：

（一）部牵制阶段

部牵制这个概念最早于1905年由L．R．Dicksee提出，他认为，部牵制由三个要素构成：

职责分工、会计记录、人员轮换。

当时的部牵制是基于以下两个基本设想：

1、二个或以上的人或部门无意识地犯同样错误的机会是很小的；2、二个或以上的人或部门有意识地合伙舞弊的可能性大大低于单独一个人或部门舞弊的可能性。

实践证明这些设想是合理的，部牵制机制确实有效地减少了错误和舞弊行为，因此在现代部控制理论中，部牵制仍占有重要的地位，成为有关组织机构控制、职务分离控制的基础。

（二）部控制阶段

1949年，美国会计师协会的审计程序委员会在《部控制，一种协调制度要素及其对管理当局和独立注册会计师的重要性》的报告中，对部控制首次作了权威性定义：

“部控制包括组织机构的设计和企业部采取的所有相互协调的方法和措施。

这些方法和措施都用于保护企业的财产，检查会计信息的准确性，提高经营效率，推动企业坚持执行既定的管理政策。

1958年10月该委员会发布的《审计程序公告第29号》对部控制定义重新进行表述，并将部控制划分为会计控制和管理控制。

（三）部控制结构阶段

1988年美国注册会计师协会发布《审计准则公告第55号》，提出了“部控制结构”是为了对实现特定公司目标提供合理保证而建立的一系列政策和程序构成的有机总体，包括控制环境、会计系统及控制程序三个部分。

《审计准则公告第55号》从1990年1月起实行，自此，《审计程序公告第29号》中将部控制划分为部管理控制和部会计控制的提法也被“部控制结构”所取代。

（四）一体化控制阶段

八十年代以来，虚假财务报表时有发生。

为此，美国成立了“反虚假财务报告委员会”，下设专门致力于部控制研究的“发起组织委员会”，简称COSO。

COSO于1992年提出了题为“部控制——整体框架”的研究报告，这就是著名的COSO报告。

审计准则委员会于1995年发布了《审计准则公告第78号》，全面接受了COSO报告的观点，并自1997年1月起生效。

新准则将部控制定义为：

“由一个企业的董事长、管理层和其它人员实现的过程，旨在为下列三大目标提供合理保证：

1、经营的效果和效率（操作性目标）；

2、财务报告的可靠性（信息性目标）；

3、符合适用的法律和”法规（遵从性目标）”。

这三大目标既能满足不同的需要，又相互交叉。

是一种“全部控制论”的概念。

在COSO报告中，认为部控制涵盖了企业部五大组成部分的丰富容：

控制环境、风险评估、控制活动、信息与交流和监督评审。

这五大组成部分与前述三大目标有机地相结合，构成了部控制的完整体系。

COS0报告旨在为各行各业提出这一思路的。

我国的企业工作者很有必要适应形势，转变观念，从控的三大目标出发，去考察本单位上述五大组成部分的各个方面，看是否建立了健全的控制度，而且看这些制度是否得以认真贯彻实施。

二、现行企业．部控制中存在的主要问题

（一）对控认识不足

改革开放二十多年来，对于国有企业，只是一味地批评计划经济制度管理得太严太死，因此在改革中十分重视经济权利的下放，然而，却淡漠了经济活动部的至关重要的控制机构，甚至连国有企业多年来积累的部控制经验也都给放掉了。

事实上，并非所有企业都只是靠宏观体制的改革才能发展的，关键是企业微观领域的改革不能滞后于宏观体制的改革，这也许正是为什幺有的企业的在改革中充满了生机，而有的企业却被市场所淘汰的原因所在。

目前一些企业特别是有些国有企业对部控制的认识存在两种倾向值得注意：

一是一部分人习惯于甚至满足于传统的经营管理方式，认为只要能够规化操作就行，不必考虑是否先进。

二是虽然大家意识到改革的必要性，但是容易片面强调改革组织结构的重要性，忽视了控制方式的跟进和强化。

这就使公司的改革同微观治理机制相脱离。

不论是维持传统的经营管理方式，还是片面以改革取代控制的观念，对企业的发展都是不利的，这些认识上的偏差都将阻碍着企业控的发展和完善。

（二）产权关系不明

产权制度改革是公司法人治理结构的核心，而规的公司法人治理结构，关键要看董事会能否充分发挥作用。

但在我国现阶段，公司的法人治理结构不够完善，甚至是有形无实，尤其体现在董事会这一重要机构没有发挥应用的职能。

有不少国有企业在改革过程中，一味地“放权让利”，致使原厂长负责制的领导班子现在既是经理层又进入董事会，董事会成员和经理成员高度重迭，致使国有单位产权主体缺位、权责不清，加强部控制的受益主体模糊。

根据有关抽样资料统计，在上市公司的董事会成员中，100％为部董事的公司占有效样本数的22.1％，50％以上为部董事的公司占有效样本数的78.2％，董事长和总经理一人兼任的公司占总样本的47．7％，由此可见，公司董事会在很大程度上掌握在部人手中。

而应该作为所有者产权代表的董事会，既不能充当所有者的“守护神”，又不能代表所有者对经营者进行监督。

这种责权不分的公司治理结构，导致所有者对经营者不能实施控制，作为代表公司股东的控制主体——董事会也就形同虚设。

（三）人员素质不齐

“水至清则无鱼”，控制度加强了，贪污舞弊、侵吞资产、弄虚作假容易了，那些私心重、想“捞一把”的法人代表以及某些员工就不那幺愿意了。

还有一些法制观念淡薄的国有企业的法人代表，“严以律人，宽以待己”，只喜欢约束别人的“控制度”，而讨厌约束自己的控制度。

也有一些国企或私企法人代表的业务素质较低，根本不懂控制度为何物，当然也就谈不上加强控制度建设了。

让思想和业务素质很低的人去管理企业，又如何能搞好控建设呢?

（四）监督机制不全

目前有很多企业监督评审主要依靠审部门来实现，而有些企业的审部门隶属于财务部门，与财务部同属一人领导，部审计在形式上就缺乏应有的独立性。

另外，在审的职能上，很多企业的部审计工作仅仅是审核会计帐目，而在部稽查、评价部控制制度是否完善和企业各组织机构执行指定职能的效率等方面，却未能充分发挥应有的作用。

三、现代企业部控制制度的框架设计

按照COS0控理论，结合我国现行企业部控制中存在的主要问题，我认为，构建现代企业部控制体系可以从五个方面入手，即

（一）完善企业的控制环境

任何企业的控制活动都存在于一定的控制环境之中，控制环境的好坏直接影响到企业部控制的贯彻和执行以及企业经营目标及整体战略目标的实现。

控制环境中的要素有价值观、组织结构、控制目标、员工能力、激励与诱导机构、管理哲学与经营风格、规章制度和人事政策等等。

主要的问题是管理层要充分说明控的完整性；公司要有积极的控制环境，使整个组织中的员工具有控制觉悟和自觉的控制态度，特别是高级管理层要积极地进行控制；员工的能力与其责任要相匹配。

控制环境中的要素很多，对对于企业来说，不是短时间就能改变的。

要改善企业部控制环境，我想首先要做好如下几项工作：

1、加快现代企业产权制度改革。

真正实现产权明晰、权责清楚、管理科学、政企分开的现代企业制度，从产权制度上保证部控制制度有效建立。

2、要有明确的部控制主体和控制目标。

控制主体解决了由谁进行部控制的问题，而控制目标则解决了为什幺要进行控制的问题。

我们知道，企业部由四种经济主体所组成，相应地，企业部也有四种控制主体，即股东、经营者、管理者和普通员工，这四种控制主体都有各自的控制目标，股东的目标是财富最大化、财产安全、能获得如实报告；经营者的目标是实现既定的经营目标、不断增加经营效益；管理者的目标是完成责任目标、资产安全、获得业务运行的真实报告。

只有在控制主体及其控制目标明确情况下，才能实施有效控制。

3、要有先进的管理控制方法和高素质的管理人才。

管理控制方法作为管理当局对其它人的授权使用情况直接控制和整个公司活动实行监督的一种方法，包括很多容：

如，制定企业各项管理制度、编制各项计划、业绩与计划考评、调查与纠正偏离期望值的差异等，这些方法对于不同规模和不同复杂程度的企业均十分重要。

要具有先进的管理控制方法，还需辅以积极的人事政策，要能培养和引进一批具有高素质、掌握先进的管理方法的人才队伍，来改善企业的经营管理观念、方式和风格，培养全体员工良好的道德观、价值观和全员控制意识，从而形成一个特定的企业文化氛围。

（二）进行全面的风险评估

控制环境中包括的要素很多，但考虑成本效益原则，并不是所有的要素都有采取部控制的价值，只需针对那些具有风险并且会影响有关控制目标实现的可控要素进行控制。

在风险评估中可以采用如下的风险管理模型：

工作目标-风险评估-控制风险的措施

工作目标是风险评估的起点，是控制环境中的要素，只有明确工作目标，才能识别控制环境的各个要素中，哪些要素存在影响工作目标实现的风险，通过对风险程度的评估，采取积极有效的控制措施，保证其工作目标的实现。

下面以财务部为例，按照风险管理模式对财务部可能存在的风险进行评估。

1、财务部的工作目标。

财务部属于企业的管理层，其工作目标是为董事会和经理层提供及时、准确、完整的财务报告。

2、风险评估。

为了能够达到财务部的工作目标，在分析控制环境中的各个要素时就可能发现：

（1）人员素质不高，不能按照会计法规做事。

（2）越权管理，让不该做某事的人做了事，如，出纳既做现金账又负责支付现金；而应该做事的人却不能在正确的时间里去做事，如总账会计到月底还不能完成上个月的会计报表。

（3）信息系统发生错误，从而提供了不正确的数据。

由此可见，控制环境因素中人员和信息系统可能成为引起财务报告不及时、不准确、不完整的风险要素，因此，财务部应该对这两个关键控制点的风险程度进行评估，以便在下一环节中采取有效的控制措施。

（三）设立良好的控制活动

控制活动是确保管理阶层的指令得以实现的政策和程序。

控制活动出现在整个企业的各个阶层与各种职能部门，涉及的控制对象包括人、财、物、产、供、销等各个方面，而控制措施是针对各关键控制点而制定的，因此，企业在制定控制活动时关键就是要抓住关键控制点。

仍以财务部为例，对可能影响到财务部工作目标实现的人员和信息系统这两个关键控制点实施控制。

1、针对人员的控制活动

（1）职责分离

财务部应按照职责分离原则划分各个人的工作，特别是一些不兼容职务要实行严格分离。

如，记录现金收入和支出的人员不应负责调节银行账户；出纳人员的稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务帐目的登记工作的岗位不能由一人负责；在手工会计系统中，登记应收账款的总账和登记顾客明细帐的岗位应该分离等。

通过职责分离可以有效降低控制风险，比如：

将处理现金支出交易同调节银行岗位分离，可以降低不记录支票付款的风险；将资产保管和资产会计记录岗位分离，可以降低盗窃的风险等。

（2）工作流程

明确每个岗位的职责，使每一个人的工作能自动地相互检查另一个人或更多人的工作，从而达