项目管理流程和规范标准详.docx

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项目管理流程和规范标准详

项目管理流程和规

（初稿）

2018年1月

1、项目组织构成2

1.1部门经理2

1.2项目经理2

1.3商务经理3

1.4质监经理3

1.5决策小组3

1.6项目人员3

2、项目管理流程3

2.1项目立项5

2.2项目计划5

2.3项目变更6

2.4项目执行6

2.5项目跟踪7

2.6项目收尾8

3、项目管理规8

3.1沟通管理8

3.2报价管理9

3.3合同管理9

3.4外包管理10

3.5文档管理11

3.6评审管理11

3.7绩效管理12

1、项目组织构成

公司以项目为核心，涉及技术中心（部门经理、项目经理、项目人员）、商务部门（商务经理）、质监部（质监经理），商务部门与质监部门成立的决策小组。

相应的职责分工为：

1.1部门经理

技术中心部门负责人。

协助项目经理进行项目管理，全程跟踪并监控所有项目的情况（重点为项目预算、项目进度、项目费用和项目质量）。

（1）辅助项目经理制定项目计划（项目立项、任务分解、进度和资源配置等），并初步审核项目计划的合理性；

（2）项目执行监控（项目进度和成本控制情况、任务填写和审核情况等），并定期向公司有关领导汇报；

（3）项目汇总相关，包括预算提交督促、预算审核辅助、绩效数据查核等；

（4）其他相关，包括目标任务管理系统的设置（人员添加和禁用）、项目人员工作饱和情况等。

1.2项目经理

项目总负责人，对项目进行全面管理，确保项目进度、项目成本和项目质量。

（1）过程管理，包括项目需求与方案、项目预算与安排、项目执行与控制（进度、成本）、项目收尾与验收等；

（2）综合管理，包括信息管理、沟通管理、团队管理、冲突管理和风险管理等；

（3）其他相关，即项目相关的其他事项。

1.3商务经理

为项目提供全面的商务支持。

1.4质监经理

对项目方案、合同、采购、验收等进行全程监管。

1.5决策小组

由商务部门与质监部门组成，监控包括项目方案、项目合同、项目杂费及项目费用等等。

1.6项目人员

参与项目，承担具体的项目任务，由项目经理安排管理。

2、项目管理流程

公司所有项目的管理，都必须以“目标任务管理系统”为基础，其基本流程为：

2.1项目立项

项目的立项，必须经过决策小组同意，并审核确认通过。

2.1.1项目经理

在目标任务管理系统中填写项目立项信息，并提交。

2.1.2部门经理

根据决策小组同意确认情况，在管理系统中确认项目立项。

2.2项目计划

在目标任务管理系统中制定项目计划（包括任务分解、进度安排、资源配置等），要严谨合理。

2.2.1项目经理

根据项目情况制定项目详细计划，并在预算表的基础上形成详细的预算说明文档（excel格式），提交部门经理；

2.2.2部门经理

根据目标任务管理系统中的预算和项目经理提交的预算说明文档，初步审核项目预算的合理性（任务分解、时间进度、资源分配）。

项目预算有问题，返回项目经理进行修改，直至符合要求。

2.2.3决策小组

对项目经理初审通过的项目计划进行审核。

2.2.4质监经理

审核项目。

通过的项目，由项目经理完善《项目立项表》，经部门经理确认后，提交给公司存档。

2.3项目变更

需要变更计划的项目，由项目经理提出，部门经理在目标任务管理系统中进行状态变更（审核通过——可以变更）。

项目经理根据实际情况调整预算（包括任务名称、时间进度和资源配置），详细流程与2.2.1至2.2.4一致。

2.4项目执行

立项审核通过的项目，开始进入执行阶段，由项目人员根据目标任务管理系统中的任务一一执行。

2.4.1项目经理

项目经理分配项目人员的任务，并审核项目人员提交的任务，有问题不通过的需要及时告知项目人员进行修改。

2.4.2项目人员

项目人员根据项目分工（项目经理给的“派任务”）和实际工作情况，在目标任务管理系统中如实准确的进行任务提交。

2.5项目跟踪

项目跟踪是项目进度、成本和质量控制的关键环节。

2.5.1项目经理

严格按照项目计划和客户要求开展项目，做好全面的项目管理工作，尤其是进度控制和质量控制（项目对比表和进度跟踪）。

每周末填写下一周的《工作详细安排表》，并于下周一之前提交质监经理。

2.5.2部门经理

通过目标任务管理系统监控项目的执行情况（任务填写、预决算对比等）；根据《工作详细安排表》，对项目的进度进行全面监控，并定时向公司领导汇报。

2.5.3质监经理

通过目标任务管理系统监控项目的执行情况，对全程项目进行监控。

2.6项目收尾

2.6.1项目经理

在目标任务管理系统中标识项目结束，清理项目任务，整理并汇总项目文档。

2.6.2质监经理

根据项目决算情况，部进行项目验收，验收合格后，再申请业主方进行最终验收。

3、项目管理规

3.1沟通管理

为确保项目管理的质量，必须加强项目的沟通管理。

3.1.1项目经理

确保几个方面的实时和有效沟通：

（1）就项目容、进度和质量要求等与项目人员实时沟通；

（2）就项目进展过程中出现的各种问题，尤其是客户方面的信息，必须立即向部门经理汇报；

（3）就项目进度情况及时与部门经理进行沟通；

（4）就项目中涉及商务的事宜及时与商务经理沟通。

3.1.2部门经理

监控项目进度，就项目的进展情况与项目经理进行及时沟通，并及时反馈给公司相关领导。

3.2报价管理

任何人员不得以任何形式、对任何事务，私自对外报价。

3.2.1项目经理

根据项目的具体情况，在目标任务管理系统中提交项目的全预算。

3.2.2部门经理

根据项目全预算，编制初步的对外报价表，与商务经理会商后提交公司相关领导。

3.2.3决策小组

审核提交的初步对外报价表。

3.3合同管理

项目合同统一由商务部门进行管理。

3.3.1项目经理

向决策小组提供项目相关的各项信息，如项目名称、委托事项、项目周期等。

3.3.2商务经理

根据项目经理提供的项目信息，形成完整的合同文本，经决策小组审核通过后传给客户。

3.4外包管理

需要外包（兼职）或者采购的项目及容，必须经过公司决策小组的同意。

对于外包或者采购的具体容和详细金额，更需报公司质监经理审核通过后才能开始实施。

外包的容如果涉及到可能的后续维护，则需与公司签订统一的项目外包协议。

采购的容则由技术中心统一执行。

3.4.1项目经理

对于需要外包或者采购的项目容，列明详细的外包容及说明、时间安排、外包人员及价格（或采购容、采购单位、采购数量、采购价格等），形成文档提交给决策小组。

3.4.2质监经理

质经理根据项目经理提交的表格，逐一核实各项容及费用。

有任何疑问的，项目经理必须配合解释说明。

3.4.3决策小组

最终审核所有外包或者采购容及费用。

3.5文档管理

形成规的文档管理习惯和方式（按项目、分子向、有日期），随时对项目文档进行整理。

3.5.1项目经理

项目结束后，整理项目相关的文档，大包发送给商务经理。

3.5.2部门经理

建立专门的项目文档，存放项目经理提交的相关文档。

3.6评审管理

评审管理是由公司质监部门进行统一监管，重点评审检查一下要素：

3.6.1项目评审要素

项目系统选型（设备选型）、成本核算（成本要充分考虑业主预算、预期预付款、项目运作模式）、人员组织结构、工期合理性等。

3.6.2合同评审要素

与业主合同：

付款方式、验收标准、沟通机制、工期、施工条件、甲方义务、变更流程以及违约责任。

与分包（供应商）合同：

与甲方合同“背靠背”，如：

付款方式、工期以及免责条款等。

3.7绩效管理

工作绩效都通过项目考评表体现，因此，项目考评表关系着所有人的切身利益，必须认真对待。

3.7.1项目汇总

每月固定时间由项目经理统一进行项目汇总，只有经过汇总的项目预算和项目任务（状态为审核通过）才能进入项目考评表的统计，并被算入绩效。

汇总之前，项目经理必须完成如下工作：

（1）项目预算的调整、提交，并报部门经理审核通过；

（2）相关项目涉及的人员任务填写并审核完成。

汇总后，每个人及时查看核实自己的项目考评（绩效）情况。

如有问题，立即找项目经理和部门经理。

说明：

Ø因为任务没有填写，导致任务没有被汇总的，责任由个人负责；

Ø因为任务没有审核，导致任务没有被汇总的，责任由项目经理负责；

Ø因为预算没有审核通过，导致预算没有被汇总的，责任由项目经理负责（项目人员缺失的预算值，用项目经理自己的预算去弥补）。

3.7.2季度考核

项目考评按季统计，并根据季度情况确定下个季度的人员工资涨跌幅度。

部门经理将每个人的季度项目考评表打印出来，经过每人签字确认后存档。