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有效激励经销商

∙怎么有效的激励经销商？

∙为本文出题发布时间:

2009-11-410:

43:

09作者:

张文平信息来源:

　　美国哈拂大学心理学家威廉詹姆士在《行为管理》一书中认为，合同关系仅能使人的潜能发挥20%-30%，而如果受到充分激励，其潜力可发挥到80%-90%。

　　经销商一般手中都会有很多品牌在做代理，他们不可能将所有精力平均分配的各个品牌，甚至有的经销商也在买竞争对手的品牌。

对经销商来说，做谁的销售都是一样，除非你能提供比竞品更好的利润或更好的产品。

但这种情况又非常的少，这时对经销商运用有效激励机制便可促使经销商发挥潜能，更好的为本品牌服务。

　　激励，在企业中常用来激励员工，让其发挥潜力，更好的为企业服务，那么将激励机制用在经销商身上，同样也可以取到相同的结果，只不过，给企业员工激励多用薪资考核、职位升迁、人生规划等，而对经销商的激励就要有所差别，总结出来主要是利润、技能、关系等方面。

常见的对经销商激励方式有以下几种形式：

　　一、奖励

　　对经销商的奖励可以分为物质奖励和精神奖励，物质奖励主要是包括返利、促销支持等金钱或物质方面的奖励，这对经销商来说是比较喜欢，因为自己得到了实实在在的利益，这种方法不可常用或要设定门槛，让经销商感到拿到这个奖励，不容易啊，是通过自己努力才能拿到的。

比如，对经销商的年度合同中的返利，有很多公司在设定这个返利时都是由区域经理来定，而区域经理在制定这个返利坎级时往往考虑到自己同时又照顾经销商，将这个门槛设置的较低，给经销商感觉不用费很大的力气就可实现。

最好的方式是，企业领导根据经销商所在区域实际情况结合企业实际今年投入费用比，做个返利政策，既不能高不可攀，也不能唾手可得。

　　对经销商的精神奖励我认为若能运用的好，势必会影响经销商在做年度策略时，倾向于本公司。

比如给优秀经销商颁发年度最优秀经销商奖，在公司内刊做推荐，让经销商在经销上大会上做报告，讲述自己是如何将市场做的这么优秀的。

有的公司甚至聘请优秀经销商参与到公司的产品制定和营销策略的制定上来，这无疑对经销商来说是个肯定，让其感觉到，这是在做他自己的产品。

特别是大企业中，这种方法特别凑效。

　　二、产品

　　经销商经销你的产品，除了看中的是你的品牌，同时也是看到了产品发展潜力。

企业开发适合市场的产品比给经销商一些费用支持都来的要好。

在浙江有家企专门做夹心膨化食品的，企业只有5名业务人员，还要做浙江、上海、江苏、福建等地市场，企业管理属粗方式管理模式，但企业的主力产品得到市场的认可，企业在市场上几乎没有费用支持，做卖场也同样没有费用支持，就这样很多经销商都找上门来要求做代理。

　　三、高层拜访

　　企业高层拜访经销商不是去到经销商的市场去挑刺，而考察市场，针对市场情况给出合理化建议，企业拿出应对措施帮经销商来把市场做深做透。

做为经销商感觉企业对该市场非常的重视，对自己也是非常的重视，要是不把市场做好，也对不企业啊，所以会拼命的去做。

我认识的一个经销商平时对该品牌不是很重视，销量一直都做不大，企业老总去拜访了他几次，他感觉企业对自己重视，便要求下面的业务人员大力度推广，很快铺货率上去了，同样，销售也跟着上去。

经销手中品牌少则好几个，多则十几个，经销商资源也很有限，他对你不重视，资源不可能偏向你，对你重视，销售一定上的来。

　　四、培训指导

　　经销商虽然经过市场残酷竞争的洗礼，基本上都具备了一定的市场操作方法，企业在管理制度上，营销方法上也有所改进，但要跟品牌企业比，还是有一定的差距，特别是在品牌企业的产品分类中及现代卖场的操作中。

从现代卖场的合同谈判、新品引进、市场维护、促销策划、物流配送、库存管理、人员管理、对帐结款这些对经销商来说还是个新课题，品牌企业若能在这方面给予指导，经销商也同样会回报你的业绩。

　　另外，品牌企业在市场信息收集上要比经销商先进的多，单从区域范围上来说，也有很大区别，经销商看到的只是自己的一块区域，很容易目光短浅，品牌企业在市场情报收集方面，给予经销商指导，同样对经销商来说也是个激励。

比如卖场经营状况信息、产品的市场行情及选择等等。

论彩电企业与二、三级市场经销商的长期关系

林德生

（石家庄经济学院公共管理学院，河北，石家庄，050031）

摘要：

目前彩电行业的整体以平板电视为主流，但是传统的CRT电视却也是每个厂家不能放弃的一块利润蛋糕。

随着一级市场竞争愈演愈烈，CRT的市场和利润空间将逐渐变小。

但是二、三级市场的潜力正随着经济的发展而逐步转变为强大的购买力，越来越多的公司正在把二、三级市场当作主要增长点来看待。

例如联想明确把三级市场当作2005年三个主要的增长点之一。

所以开拓二、三级市场是延伸CRT电视生命周期的必然趋势。

关键词：

彩电企业，二、三级市场经销商，服务质量，激励机制，长期关系

1、            二、三级市场对彩电企业的机遇与挑战

目前彩电行业的整体以平板电视为主流，但是传统的CRT电视却也是每个厂家不能放弃的一块利润蛋糕。

随着一级市场竞争愈演愈烈，CRT的市场和利润空间将逐渐变小。

但是二、三级市场的潜力正随着经济的发展而逐步转变为强大的购买力，越来越多的公司正在把二、三级市场当作主要增长点来看待。

例如联想明确把三级市场当作2005年三个主要的增长点之一。

所以开拓二、三级市场是延伸CRT电视生命周期的必然趋势。

1.1二、三级市场对彩电企业的机遇

整体容量大：

由于二、三级市场整体规模大且收入水平提升，这个市场的购买力也随之水涨船高，在家用电器行业，未来销售增量将主要来自二、三级市场。

竞争相对较弱：

由于二、三级级市场正处于待开发状态，真正进入二、三级市场的知名企业并不多，所以竞争相对较弱。

毛利率较高：

由于竞争弱，所以产品的毛利率比一级市场要高。

虽然单个产品的物流成本较高，但是只要尽量减少小批量配送，那么，整体的毛利率还是普遍高于一级市场。

1.2二、三级市场对彩电企业的挑战

县、乡镇分布广，单个市场容量小。

这个特性造成开发单个市场的成本高，难度大，而得到的收获却非常有限。

因此开发二、三级市场，一定要联片开发，同时开发一个省内的大多数相临县市，形成相对规模，才能摊薄成本，实现盈利。

同时，在开发二、三级市场时，必须摸索其特有的规律，不能照搬一级市场的经验。

受购买力限制，二、三级市场的主流产品主要是中低端产品。

因此选择进入二、三级市场时机，确定推出何种相匹配的产品是一个大的考验。

此外，二、三级市场的配送困难，物流成本高。

售后服务也因为单个市场太小而难以达到一级市场的水准。

综上可见，二、三级市场既是一个大蛋糕，市场容量大，同时也由于其自身的特点，又成为各大厂家一块难啃的骨头。

所以能够打败对手，占领二、三级市场的企业将会是真正的赢家，而二、三级市场的开发首先需要的是与经销商的长期合作关系。

2、            目前彩电企业在二、三级经销系统中存在的一些问题

2．1厂家激励机制给予化

在新的营销渠道中一个明显的事实就是，渠道的实质就是快速不断的变化。

任何渠道成员都希望得到利益，但他们常常处于等待唤醒的状态，这就需要激励渠道成员去做需要他们做的事情。

例如，用商业模式来分配更多的价值给顾客，并且要比竞争者做得更好，这些现在变得越来越重要。

就目前的激励机制，无论是创维的调价返利和铺货政策，还是其它品牌的赠品搭配批发策略，从根本上来说都是处于给予状态，终端消化的激励扶持却做得相当不足。

2．2厂商沟通表面化

“酒量就是销量”这句笑语曾经可以表明早年经销系统之间的沟通方式，但在如今日渐成熟的市场经济模式下，饭桌上的沟通已不可能有明显的作用。

厂家在带动商家进行沟通、探讨，以促进销售的能力上有待提高。

不够主动或者不够深入的沟通都可能带来很大的时间和资源浪费。

2．3商场布局不规范

醒目的门头、专业化的展示柜、合理的摆放位置、卖场人员的服装统一、卖场的灯光明亮等是一个卖场合理布局的基本因素。

但是目前一些彩电厂家在这些细节方面却存在着严重的问题。

2．4商家服务意识淡薄

当今产品的同质化严重，服务质量的好坏将是提升一个商场销售额的利器。

所以我们经常在一级卖场见到舒适的购物环境、微笑服务、谈判台以及干净舒适的环境，在二、三级市场又是怎样一种情况呢？

这些都是我们的厂家和商家值得反思的。

2．5商家管理体制僵硬

作为最贴近顾客也最重要的环节，我们的一线直销员是最该引起注意的。

但是如何激励他们，让他们发挥自己的潜力去促进销售额的增长呢？

通常的做法是销售提成。

但是现在的二、三级市场却存在很多的家长式管理，工资通常是低工资+小额的月末奖励制度（或者少得可怜的提成）=低工资=大锅饭+偷懒=糟糕的销售额。

由于以上各种问题，二、三级市场才未达到成熟状态，发现并解决这些问题，可以极大地促进销售。

在经销商的销售出现各种问题时，可以由厂家给予指导和帮助并最终达到双赢。

3、彩电企业赢得与二、三级经销商长期合作的策略

3．1业务员的素质以及操作模式是厂商之间良好合作的前提

厂商是既矛盾又统一的结合体。

与客户打交道，有强制性力量、柔情性力量、引导性力量三种模式。

以前的业务员拜访客户，是老三句：

“卖得如何？

还有货吗？

这个月打多少款？

而现在一定要扭转整个业务流程，要采用引导性力量的优势，从观察终端——改造终端——了解销量——了解库存——分析情况——解决问题。

业务员一定要全面了解这个区域的销售情况后，再来帮助客户分析具体情况，解决问题，提高销量。

而最终要扭转业务员的思想则要通过行之有效的业务培训。

在实际操作过程中，我们都可以学习创维好的操作模式，如“抢、逼、围”的方法。

“抢”即是了解，抢占客户的资金流，抢回款；“逼”就是紧追客户提货，占领客户的仓储资源；围就是搞促销，帮助客户消化库存，让客户赚钱。

同时这是一个动态的、良性的持续发展过程。

在这里“促销日常化“是我们必须引导经销商的一个重要方面，促销不仅仅是节日或周末才进行的活动，而是一项天天进行，店店进行的日常化的促销工作方针。

这样一来，客户就大大提高了信心，愿意跟着你赚钱。

3．2提高对渠道伙伴的服务质量是合作成功的关键

3．2．1应该派市场营销人员针对经销商进行思想沟通以及思想观念的改造

据笔者对二、三级市场的长期察访，目前的经销商多是在上世纪八九十年代家电暴利时代发展起来的，观念和思路陈旧。

而近年来，彩电市场已经由卖方市场转向买方市场，市场竞争也异常激烈。

一些有危机意识的经销商开始从各方面寻找自己经营家电大不如前的原因，但是他们却一直处于懵懂状态，很难走出销售困难的怪圈。

这就要求各厂家要真正提高产品的销售额就必须加强在销售技巧和管理理念上的培训；要帮助自己的经销商进行思想改造并进行相应的调整，使之适应当今时代的销售思想和提高服务意识，最终提高本公司产品在其市场的销售额。

3．2．2协助经销商提升终端形象

目前，除了部分大连锁在二、三级市场开办的卖场外，本地经销商的卖场一般都存在着脏、乱以及摆放不规范等问题，严重影响了卖场形象，在一定程度上也将影响到其销售额。

所以各大厂家一定要协助其经销商进行卖场布置，包括样机摆放、POP悬挂、台卡立卡的摆放、以及整个卖场的光线和其它产品的调整，自此提升其品牌在该卖场中的地位和形象。

3．2．3协助经销商进行人员培训

彩电行业在近年来是更新换代比较快的，由以前的50HZ隔行的模拟电视，到60HZ的逐行扫描数字电视，再到纯数字高清电视，最后到时尚大方的背投影电视和超薄壁挂的液晶、等离子电视时代。

这其中的技术进步可谓是日新月异，各种专业术语也让你目不暇接。

而二、三级市场由于信息相对闭塞，对新产品知识的了解尚处于一知半解甚至一无所知状态，加上直销人员变动频繁，所以直销人员的素质直接影响着商家的销售额，也是困扰商家销售的一个主要难题。

所以，如果厂家组织对其销售人员进行系统培训，将有助于培养商家对本品牌的忠诚度，最终由于经销商和其销售人员共同努力，肯定能使销售业绩得到一定程度的提高。

3．2．4协助与培养经销商提高自主促销能力

虽然现在一部分经销商在厂家的帮助下，在厂家主动、商家被动的情况下去配合厂家的促销活动。

但是他们却很少甚至没有去策划并实行自己的促销活动，这一方面不利于提高销售额；另一方面也不利于提高自身的影响力和树立自身的销售品牌。

所以当务之急是要迅速扭转经销商的经营观念。

作为厂家为了促进本身的销售额不仅要在经销商的配合下搞针对自己产品的促销活动；而且更重要的是要教会他们如何学会自己搞促销活动。

这是标本兼治的最好办法，也是提高其销售额的主要且长期有效的方法。

这样做的好处当然有助于厂家销售额的提升和增加经销商的忠诚度并且可以降低厂家成本。

对于多品牌的综合性大卖场，你教会经销商如何做销售，在销售额稳步提升的同时，他一定会对你的厂家有一定的好感或者心存感激，保证你的品牌产品是他的主推；对于小型的单独彩电品牌卖场，你的努力将会使他的利润额上升，最终使他跟着你的步伐走路。

3．2．5协助经销商进行销售技巧与定价策略的培训

销售技巧是一桩买卖能否成交的关键，所以对卖场人员进行销售技巧培训是必须的。

并且要持续不断进行学习和补充，才不至于发生因为销售技巧不对而错失一桩重要买卖的事情。

定价策略也是决胜终端的关键。

定价的合理化不仅可以促进成交，而且可以提高经销商的利润额。

我们来看一个简单的例子：

假设一台普通25寸纯平彩电的进价是1260元，因二、三级卖场的市场定价还没有规范，而且存在严重的还价行为，如果你的标价是1299元，则没有还价的余地，不利于成交（活动期间除外）；相反若标价是1599元，顾客会觉得价格太离谱，无法接受。

因而合理定价或者错开型号定价很关键，厂家一定要教会经销商把握好价格这杆无形的秤。

3．2．6与经销商进行广告传播形式的探讨并最终促进销售的增长

三株公司在农村市场中成功使用的“三大”法宝至今仍为部分企业仿效的利器。

“小报”、“车贴”和“墙体”的传播威力仍然巨大。

城里的小报已成为失效的传播垃圾，而在二、三级市场却成为农民朋友“收集”信息的消遣读物，字句都了然于心；“车帖”在二、三级市场中很多还属于免费传播体；“墙体”是与农村顾客最亲近的媒体，有墙的地方就有广告。

这三种广告传播方式都属于低成本传播，对现实的销售起到提升作用，但想在未来的营销中起到决定性作用非常困难。

从以上可以看出：

一个好的广告传播策略，将带动一个企业的快速成长。

彩电企业一方面要继续保持其原有的传播优势；但是另一方面也要不断吸取别的行业先进的传播策略来促进自己的销售增长。

只有在传播策略上不断学习和创新，一个企业才能在二、三级市场不断的成长，使其先进的技术和产品被自己的顾客和潜在顾客接受，最后转化为购买力，促进销售增长，占领市场并稳定销售网络。

3．3完善对经销商的激励水平，发挥激励机制的作用是持续合作的根本

在营销渠道中，成功与否通常取决于渠道成员用产品和服务满足顾客需求的程度。

但是，激励新渠道成员要用特殊的手段。

首先，彩电企业在招募时就应判断新渠道成员的需求和问题，然后据此来决定提供支持的类别和水平；最后，彩电企业还应该利用必要的领导权力，维持经销商的激励水平。

经销商咨询会议对确定经销商的需求和问题是有帮助的。

它能把彩电企业和经销商的有关人员召集在一起，使彼此之间就计划和观点进行交流。

参会各方就能知道对方期望什么，也更能清楚了解自己应扮演的角色。

经销商咨询会议还能为经销商提供彼此相识和了解企业渠道计划的机会，这大大提高了经销商的安全感，从而使经销商增加了忠诚度。

通过表现彩电企业对经销商观点意见的关注，还可以强化彩电企业对经销商利益的重视。

经销商咨询会议自然很有用，但是私人的接触最有效果。

彩电企业和经销商在会议或现场时的个人互访是不错的，通过电话、传真、电子邮件等有计划的接触也能代替亲自访问。

彩电企业一般都愿意通过提供充分的支持来激励经销商。

这些支持通常是人员销售、广告、促销帮助或对经销商的一些人员进行培训等方面的组合。

获取利润是商业的基本法则，也是主要的刺激物，因此利润是经销商的主要激励。

对经销商来说，对未来商业关系的保证以及不断增长的收入也是主要的激励。

反之，如果经销商的表现不能令人满意，则以取消商业合作来对其进行威胁有时也是有效的激励，但是这种策略的频繁使用会损坏合作双方的关系。

一个厂家在一个地区市场是否成功，要看与对手相比，你的差异化程度创造得如何，要看产品是否卖得多，平均单价是否卖得高，利润是否高，是否能抢占消费者的心智资源。

而要取得良好的销售业绩，关键还是要保持与经销商之间的良好关系。

善于学习，善于总结经验，善于从各行业中寻找共通的地方，同经销商共进步是保持厂家与经销商之间良好关系的制胜法宝。

如何激励你的经销商

由于制造商和经销商是两个相互独立的法人，它们都有追求自身利益的权利，经销商并没有责任和义务牺牲自己的利益来配合制造商利益目标的必要，所以渠道的冲突是必然的。

问题的关键在于制造商应如何设计一个激励机制使得经销商有积极性来配合自己的营销意图和目标。

（一）直接激励物质激励是唯一或者最主要的激励手段，而物质性刺激因素中，金钱的作用首当其冲。

对于渠道管理来讲，物质激励可以理解为利润的刺激。

要保证经销商获得理所应当追求的经济利益，同时又能鼓励他积极工作，就要在物质利益上设立满足经销商经济需求的激励指标。

直接激励主要有以下几种形式：

　　1.返利政策　　在制定返利政策时一定要考虑到如下因素：

（1）返利的标准：

一定要分清品种、数量、次级、返利额度。

（2）返利的形式：

是现价返，还是以货物返，还是二者结合，一定要注明；货物返能否作为下月任务数，也要注明。

（3）返利的时间：

是月返、季返还是年返，应根据产品特性、货物流转周期而定。

返利兑现的时间内完成返利的结算，否则时间一长，搞成一团糊涂账，对双方都不利。

（4）返利的附属条件：

为了能使返利这种形式促进销售，而不是相反（如倒货），一定要加上一些附属条件，比如严禁跨区域销售、严禁擅自降价、严禁拖欠货款等，一经发现，取消返利。

　　2.价格折扣　　价格折扣包括以下几种形式：

（1）数量折扣：

经销数量越多、金额越大，折扣越丰厚。

（2）等级折扣：

经销商依据自己在渠道中的等级，享受相应待遇。

（3）现金折扣：

回款时间越早，折扣力度越大。

（4）季节折扣：

在旺季转入淡季之际，可鼓励经销商多进货，减少厂家仓储和保管压力；进入旺季之前，加快折扣的递增速度，促使渠道进货，达到一定的市场铺货率，以抢占热销先机；（5）根据提货量，给予一定的返点，返点频率可根据产品特征、市场销货等情况而定。

　　3.开展促销活动　　一般而言，生产者促销措施会很受经销商的欢迎。

促销费用一般可由制造商负担，亦可要求经销商合理分担。

生产者还应经常派人前往一些主要的经销商那里，协助安排商品陈列，举办产品展览和操作表演，训练推销人员，或根据经销商的推销业绩给予相应的激励。

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经销商团队建设的四个关键点

发布时间：

2009-11-26来源：

红图食品网网友评论：

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调味品行业在整合，调味品经销商只有实现自身的变革与合理化改进，最终实现自身的升级，才能适应行业整合逼迫品牌商和区域市场整合。

而经销商升级的关键就在于人才的升级、团队的升级。

　　调味品的迅猛发展，实现了原有品类的极度扩容，增加更多细分品类，造就了一批又一批调味品品牌，与此同时，诞生了一大批调味品经销商。

调味品经销商的经营资源有三：

人、财、关系。

没有钱可以做生意，没有关系也可以做生意，然而没有人就一事无成。

如今，众多调味品经销商已经完成了资本的原始积累或者是早已成为业内、地方大腕，运作资金不是大问题、业务关系可能也暂时够用。

然而，人才，也就是团队建设，成为他们的心头病，不敢奢望。

　　如果解决不了团队建设问题，必定出现如下四种情况：

第一，企业发展的区域范围受限；第二，企业发展的品类受限；第三，企业的经营受制于经销商自身的生命周期；第四，无力长期绑定优质品牌，面临惨遭革除的风险。

　　调味品行业在整合，调味品经销商只有实现自身的变革与合理化改进，最终实现自身的升级，才能适应行业整合逼迫品牌商和区域市场整合。

而经销商升级的关键就在于人才的升级、团队的升级。

　　笔者认为，经销商人才建设或者团队建设应该抓住如下4个关键点：

　　第一，在个人意识上，完成由混沌向明晰转变

　　首先，如果要进步，必须打造你的团队。

其次，你要相信能够组建你的团队。

目前，中国高等教育已经下乡了，有足够的人才可以取用。

再次，明确把自己定位为企业的人事处长。

　　第二，在角色上，完成由业务员向总经理转变

　　很多经销商还把自己当做业务员，把自己局限在打头阵的事务上，忽视了自身的总经理角色，忽视了对资源的整体运作，没有发挥自身的人事管理职能。

　　第三，在团队使用上，完成由“征兵”向“练兵”转变

　　经销商们就是喜欢把招聘的业务员直接使用上。

可是，结果鲜有乐观，考虑一下业务收益与成本，没过多久，就把团队解散了。

精干业务员都是稀缺资源，碰到是运气。

应聘经销商业务员的，现在更多的是一群80后、甚至90后的新一代，文化较高、可塑性强，就是业务经验缺乏、吃苦少、自尊心太强，所以经销商不能太急，前期可以委派其负责市场维护工作，逐步培养为业务骨干。

　　第四，在员工激励机制上，完成由“平面型”向“阶梯型”转变

　　现代社会，生存压力大、人的欲望也多，经销商不能永远像对待民工一样对待员工，而应该给予他们希望，给予他们晋升的阶梯和薪酬激励，让他们感觉到自己也能通过努力去买房、买车。

　　调味品经销商的团队建设不是急于一时的课题，必须经过不断实践，不断改良，才摸索出适合自身的方法。

然而，经销商必须刷新自身的人才观，跳出业务员思维、老板思维，你是总经理、你是人事官、你是团队建设者。

农资经销商团队建设与升级

2009-6-1808:

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严玉听

摘要:

团队，顾名思义就是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标，其构成要素可总结为5P，分别为“目标、人、定位、权限、计划”。

团队的建设与升级就是根据团队的目标和员工优缺点，进行合理分工，不断明确岗位职责；充分发挥每位员工的能动性和积极性，通过定期不定期的工作分析考评奖惩，培养优秀人才的过程。

对经销商而言，团队的建设和高效利用是做大做强的基础，但如何才能实现自身团队的建设与升级呢？

团队提升的指导思想

就发展而言，经销商应根据未来的目标决定现在应该做的事（倒排法），而不是根据现在去规划未来。

目前，中国大部分农资经销商团队都普遍存在着人员管理素质低下，专业技能不高，离职率偏高，心态不稳等困惑。

队伍不稳则万事皆空，而且激烈的市场竞争不会给经销商留下太多的时间来调整。

只有解决了这些问题，经销商才能有效提升团队的整体素质和执行力，实现公司中长期的发展目标。

团队提升的主导目标

农资经销商业务团队升级的目标是实现业务流程标准化，业务团队职业化，做到业务团队及时补充，有统一的训练机制，从接触客户到最后签单，以及以后的客户关系维护，做到无论哪个业务员做都一样，手续、协议、表格与业务员行动相配合，做到标准化工作，透明化运作，要把依赖某几个能人的管理思想向建立职业化的业务团队转变。

团队结构的优化升级

1.团队结构有待优化

针对人员离职率偏高、心态不稳等普遍困惑，农资经销商首先应把团队成员的个人发展目标同公司的发展规划有效结合起来，通过物质回报的适当增长、职务升迁的空间、包括股份赠送、社会保险等方式，解决业务团队的后顾之忧，提升其随意离职的成