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消费品的通路激励策略

第16篇、通路激励策略

工具16：

身不由己的通路激励

“通路激励”概述：

一种产品的营销通路的强弱将直接影响所有其他营销决策的制定和最终效果。

比如，企业要进行大规模派发活动时，极有可能因铺货不足、缺乏相应的店内宣传等因素，导致试用产品感到满意后有购买欲望的消费者却卖不到产品，而使派送促销效果大打折扣。

产品从生产者经过经销代理商、批发商、零售终端，最终到达消费者手里这样一条“推”的流程中，得到中间商的支持越多，产品到达消费者手中的机会也越多。

实际上不少大公司对营销通路商的中间商们都不敢怠慢，他们在通路上的促销花费要比他们愿意花费的更多。

虽然他们更希望把钱花在消费者身上，但越来越强大的通路控制能力使中间商有本钱要求更多的奖励和资助，现在，有些企业用于对通路成员的促销费用已占到了整改促销预算的58%，而对消费者的促销只占42%。

弱势品牌则更要仰赖通路的中间商们，由于营销力量不强，他们只能被动地将有限的资金集中到通路上来，于是更无力再做消费者的工作，这又使他们更难以摆脱对通路中间商的依赖。

许多小企业都寄希望于先将产品投入市场形成销售，赚取利润积累资本后再做消费者的品牌宣传工作。

实际上这一阶段的艰辛远非这些企业当初所能设想的，及时最终能如期进入良性循环成长起来，也是一个相当漫长的过程。

因此，对中间商们策略的乃至战略性的激励与合作是产品营销的要素之一，品牌与通路必须同时得以发展，这并不是孰先孰后的问题。

不管各公司的策略有何不同，通路竞争的加剧已是不争的事实，现在的制造商不能像过去那样只管向经销代理商（一级批发商）出货就可以了，为了使产品增加与消费者见面的机会，制造商必须激励和管理好通路商每个层级的中间商，而在对消费者举办促销活动时，需要各级通路成员的积极响应与支持配合，方能取得成功。

本篇我们将主要以中外品牌竞相跻身的啤酒市场的“通路激励”为代表，来说明通路促销的配套性和连贯性。

因为啤酒产品是具有一定的题记与分量，且低值易碎，是最离不开中间通路环节配合的产品之一。

“通路激励”的基本套路：

一、如何对代理商进行促销激励？

分销代理商从制造商出买入产品，然后再卖给其他批发商，或直接送入零售店，在将产品分流的过程中，中间分销层次越多，制造商对其管理和控制也越成问题。

以前，制造商通常只和最接近自己的中间层级打交道，也较多注重他们的出货能力，只要能将产品卖出，而不监管产品卖到哪里。

随之而来的问题是，产品在市场上从一个批发商转到另一个批发商手里，真正通过零售店直销给消费者的就有限了，使得产品的市场铺货率并不高。

而且，万一产品的市场走势不好，批发商也可以今天卖这个产品，明天卖那个产品。

在这种情况下，某一制造商产品的零售网络基础并不坚实。

为此，制造商不得不对批发商提出建立产品市场网络基础的要求，希望专注于本品牌的推广，具体包括：

1）、合作度：

●主销或专销本品牌，不分销竞争产品；

●在制造商规定的区域内销售；

●价格规范；

●协助对消费者促销活动的开展及广告宣传品布置；

●市场信息的定期反馈；

●设立本产品的专职销售队伍（甚至品牌经理）。

2）、账款回笼：

●严格按照账款的信用额度与回款期限回笼货款。

3）、客户服务：

●送货及时，安放周到；

●不强行推销和搭售其他产品给客户。

4）、产品保管：

●仓库条件及堆放场地的标准化（如避光、防潮等要求）；

●运输设备及搬运要求。

5）、销售完成：

●销量目标（或销售额的目标）达成；

●区域内的产品覆盖率；

●拥有的客户质量；

●新客户开发能力。

6）、其他：

●帮助公司打击假冒产品；

●建议、策划、实行在自我区域内的产品促销；

●致力于零售客户的开发，而不鼓励转批、分销行为；

●积极与同类品牌展开竞争。

为了管理与督查分销商的实际销售状况，制造商会为每一分销商建立个别档案，并实行定期与不定期的检查，从其服务对象—终端零售商店手中，积累资料予反馈意见，分别在所要求的每个项目中给予评分，至年终将这些平时累积的分值总加，以评判分销商的综合业绩。

对于综合得分高的业绩突出者，制造商可给予一系列的奖励，如：

●返回一定扣率的实物奖励；

●扩大销售区域；

●旺季供货的优先权；

●加强下一年度销售支持的业务奖励；

●表彰或命名为“指定经销商”的荣誉奖励等。

而对得分低者，则会处以缩小销售区域、减少供货量，甚至取消分销代理资格等处罚。

实际上，对于制造商的诸多要求，批发商们并不会真正按规定行事，他们得考虑他们自身的即得利益，在竞争日益激烈的去试下，他们需要确保今天的生存和利润。

于是，如果制造商对中间商的要求越来越多，他们就不得不支付更多、更高的奖励诱使中间商按要求行事。

这种以激励中间商为目的的促销手段名目繁多，各不相同，大致可归纳为如下几种：

1、年销售目标奖励

厂商事先设定一个销售目标，如果经销商在规定的时间内达到了这个目标，则按事先的约定给予奖励。

为兼顾到不同中间商的经销能力，可分设不同等级的销售目标，其奖励额度也逐级递增，是中间商向更高销售目标冲刺。

比如：

批发商全年销售达到10万箱，并在年底结清货款的基础上，制造商给予实际销量的3%作为奖励；达到15万箱并全部结清货款，则给予4%的奖励，；不足10万箱者不给予奖励。

除了这种扣率行事的奖励外，各厂商还提供丰富多彩的奖励品质，如1996年底，“嘉士伯”啤酒允若在6-9月份的4个月内，向完成规定销量者提高2个新马泰旅游名额；贝克啤酒则提供赴德国考察机会；“百威”啤酒的奖励为美国旅游考察……这些出国考察既对国营经销商的经营管理人员极具吸引力，又是私营经销商老板得到开拓视野的学习机会，在某一时期内，比纯金钱利益的奖励更受中间商的欢迎。

此外，为批发商们提高使用工具的奖励，如货车、电脑、管理软件、人员培训等，则是一个帮助其提高竞争力的更具价值的支持。

案例147：

有否想过，拥有一台虎虎生威的生财工具？

案例内容：

“虎牌”啤酒在1995年11月至1996年10月底这一年度，针对其分销商开展了“有否想过拥有一台虎虎生威的生财工具”的促销活动，其中，分销商销售“虎牌”啤酒总额（以批发价计算）达到人民币5000000元，即可免费获赠全新1.5吨货车1辆（不包括道路税和保险费用）。

如在上述期间，销售“虎牌”啤酒总额（以批发价计算）达到人民币4000000元，则可免费获赠全新100cc.摩托车1辆（同样不包括道路税和保险费）。

案例点评：

●运输工具对经销商来说，的确颇具吸引力。

然而，这种考核方式的缺点在于，如果制造商所制定的目标对某些经销商来说并不太容易达到，其奖品的诱惑力难免大打折扣。

●另有一些制造商则采取提供车辆使用权的形式作为奖品，并适当降低对经销商的销量要求。

制造商的本意还是希望经销商专利与推销本产品，一旦经销商把精力转向其他品牌，提供车辆的制造商就会受惠车辆。

●由于活动车毕竟是有使用寿命的，而且这种手段极易被竞争对手模仿，一旦有其他制造商也愿意以更优惠的条件提供货车甚至更大的利益，经销商自然会移情别恋。

所以，只有发展真正具有独特价值的奖励措施才是培养长期合作关系的根本。

比如，如果奖励管理软件，此类产品更大的价值是其售后服务与使用能力的培训，在制造商作为奖品赠送给批发商以后，如果真正发挥出软件的价值，就离不开制造商专业人士的扶持，不宜过早淡化双方的利益合作关系。

而快速提高批发商的管理与市场运作能力，对双方来说也是一种双赢的境界。

2、阶段性促销奖励

厂商为了提高某一段时间内的销量或特定目标，也会开展阶段性的促销奖励。

如：

在销售淡季为刺激批发商进货，给予一定的优惠激励；或在销售旺季来临之前采取这种促销，已得到最大的市场份额。

案例148：

“嘉士伯”6-9月优惠批发商政策

案例内容：

为配合该公司的一系列促销活动，特推出针对批发商的优惠政策：

6-9月的4个月中，每月销量不低于6000箱，4各月的总量不低于28000箱，并在10月底前结清货款者，嘉士伯公司提供1个新马泰旅游名额。

如果上述4各月中，每月销量不低于10000箱，4个月总销量不低于48000箱，并在10月底前结清货款者，嘉士伯公司提供2个新马泰旅游名额。

旅游活动在当年年底举行。

案例点评：

●这是一种年底销售奖励之外的阶段性额外奖励。

正因为年度奖励的效应要在较长一段时间以后才能体现出来，所以，短期努力可能带来的利益更具诱惑性。

又加上6-9月正值啤酒销售旺季，更是经销商们为达到目标提供了现实可能性。

嘉士伯公司的这个活动是一个不错的计划，从投入产出比来看，旺季的促销比淡季更有效。

●对经销商的促销优惠，最具危险的是经销商为了达到目标，争取额外的利益，采取低价抛售的做法来扩大销量，这样做比常规努力来得轻松。

可对市场和厂商的危害是不言自明的。

●在此例中，“嘉士伯”提供的是旅游奖励，减少经销商可将奖品换算成商品的让利予以抛售的可能，相对客服了上述的弊端。

之于经销商对游泳的奖励是不是感兴趣，那就另当别论了。

●根据进货数量进行促销奖励的方式，其存在的另一弊端是，会引起批发商们的超前购买，即在促销期间大量购进远远大于其实际能够售出的数量的附有奖励的商品。

一旦所囤积的货物无力快速销售出去，促销活动结束后他们就会停止再进货，这种现象甚至会延续数月之久，严重影响制造商的原定销售计划，而企业并没有因为促销而使总销售量有所增加。

二、如何对二级批发商进行促销激励？

有些厂商为了增强自己在通路商的竞争力，除了对一级批发商设计了促销奖励外，还对二级批发商进行较为短期的阶段性促销，以加速产品的流通和分销能力。

“百威”啤酒公司在上海地区就曾与其二级批发商签订奖励合约，凡在规定时间内达到销量目标并拥有50家固定的零售客户，即可获得相应价值的奖品，这一策略使其产品得以在较快速度铺到了终端网点。

当然，这样做也将通路的竞争力抬高了。

案例149：

“百威”啤酒二级代理商销售奖励协议

案例内容：

百威公司规定二级代理商的销售目标是：

旺季月销量不低于800箱，每季不低于6000箱；淡季月销量不低于400箱，每季不低于3000箱。

销售客户数是每月固定直销店不少于50家（必须提供相应直销店的凭证）；

销售方式是货物不放交易市场，不低价抛售，不跨区域销售。

二级批发商可额外享受由一级代理商提供的每瓶0.1元的奖励，每季度反馈一次。

此外，制造商每半年奖励二级批发商价值8000元人民币的物品。

不过，如果二级批发商愿意一年后一次性接受制造商的奖励，其奖励价值将增至20000元的物品。

案例点评：

●本来二级批发商只是向一级代理商进货，而作为制造商也把他们管理起来，奖给产品在通路商的健康发展带来极大的益处。

另一方面，这样做也便于争取游离于各制造商之间的众多二级批发商。

实际上，对二级批发上来说，能够与制造商签订合约，其额外的收获是满足了一种“组织上的归属感”心理，因为二级批发商是很少能得到制造商的直接照顾的。

●在本例中，百威公司对二级批发商的管理还是比较严密的，如果二级批发商能够基本做到协议所规定的要求，百威公司所获得的利益相比于其为此付出的奖励是相当值得的。

更值得其他企业借鉴的是，这份奖励中设置了季度奖励、半年奖励和年度奖励三个环节，这就比较迎合某些中间商“宁要眼前一台收音机，也不相信年底的一台电视机”的心态，更能起到激励作用。

案例150：

“嘉士伯”啤酒进货附送租车票

案例内容：

嘉士伯啤酒公司为激励广大二级批发商对“嘉士伯”啤酒的配合和支持，与1996年8月1日至8月31日期间开展了进“嘉士伯”啤酒送计程车票的活动。

奖励标准如下：

销售数量奖励计程车票（张）奖励比率

100箱55%

200箱126%

300箱206.7%

400箱307.5%

500箱408%

所有二级批发商在规定时间内进“嘉士伯”啤酒达到如上述两，即按实际进货数量给予相应的奖励。

案例点评：

●正如前面所述的，对二级批发商来说，这是一种额外的奖励，而此奖励的比率逐级递增，从100箱的5%到500箱的8%，制造商无非是为了鼓励二级批发商们能在一个月的促销期间多多进货。

●这个真对二级批发商的阶段性的促销，会起到一时的促销效果，不过，其可能造成的危害也将比较严重。

由于利益驱动，二级批发商有可能会囤积货物，也可能会抛售货物。

显然，在这方面，本例的做法不及“百威”啤酒的协议规范和周全。

●更有效的做法，应帮助二级批发商把这些奖励直接用来扩大对零售商的刺激力度，只有立足于扩大终端市场的总需求，才能使产品流通环节畅通进入良性循环。

有些制造商为了避免阶段性促销可能带来的销售混乱局面，将奖励考核依据立足于“实际销货量”，他们首先在活动开始前对个批发商的库存量予以盘点，再加上活动期间的进货量，最终减去活动结束时留存的库存量，以此计算出该批发商活动期间的实际销售数。

如，某一批发商活动前盘点库存为100箱，活动期间进货300箱，活动结束后盘点留存50箱，则他在活动期间实际销售了350箱。

然而，有时候这种方法并不能解决批发商们江山品的“转移”行为：

批发商们会将缩进的附有奖励的货物以低价抛售到没有开展促销活动的地区去销售，这将直接导致产品的市场价格混乱。

制造商们不得不重视这个日趋严重的问题，他们通过各种手段希望能控制批发商们的出货，以把握市场价格，比如他们会在产品的外包装上做特殊标志以代表不同的批发商，如果发现跨区域销售的产品，即可查出货物的源头。

案例151：

“加佳”岁末大酬宾

案例内容：

“加佳”洗涤用品系列，在1998年岁末针对二级批发商和零售商推出特别酬宾：

●进一箱“加佳”洗衣粉即可得兑奖券1张，可参加抽奖（兑奖数量为125万张）：

特等奖50名，奖价值2000元的奥利巴斯相机1台；

一等奖500名，奖价值380元全毛衬衫1件；

二等奖5000名，奖350克加酶洗衣粉一箱；

三等奖12500名，将不锈钢饭盒1只；

四等奖25万名，奖350克加酶洗衣粉1袋。

●一次性购买“加佳”产品，每100箱，凌增不锈钢汤盆1套（5件装）。

●累积购买“加佳”产品满2万箱，另奖价值2000元的奥林巴斯照相机一台。

案例点评：

●这也是一个阶段性的促销活动，本例的长处在于针对不同的客户设立多重不同的奖项，以满足各种客户的销售能力，这样比较易于调动中间通路成员的积极性。

●针对经销商的奖励与针对消费者的奖励，两者之间的做法最大的不同之处在于，后者的奖励面比较广，投资比较巨大；而前者的对象比较狭窄，所以，针对经销商的促销活动应尽量避免运用抽奖、或刮刮卡兑奖的方式。

因为对于这种靠运气的奖励，中间商的兴趣会比较低，除非你设置特定的奖励配置，如在本例中，每2500箱为一开奖组，其中必有一等奖1名，二等奖10名，三等奖25名、四等奖500名。

如果经销商愿意一次进货2500箱，其奖励就比较实在。

●当然，如能进一步降低2500箱的基数，激励效果会更好。

三、如何对终端售点进行促销激励？

大多数制造商希望多开展针对消费者的促销活动，把优惠真正让消费者享受到。

但作为零售商来说，他们却对这种针对消费者开展的促销活动持有异议，他们认为这种促销不能增加零售商店的销量和利润。

而且，他们为不得不处理的消费者折扣金额感到麻烦。

他们喜欢并要求制造商直接对他们进行价格折让或赞助，他们会显示零售商在产品推广和展售方面所不可忽略的重要地位，这成了他们要求得到更多财务资助的本钱，向他们供货的批发商们往往由于实力有限而达不到他们的要求。

而制造商们虽然已给了批发商促销奖励，却未必能顺利地将产品送入零售店，或获得好的展位。

因此，除了要鼓励批发商的经销积极性，制造商还不得不直接面对零售商，鼓励他们能够多进货。

案例152：

“虎牌”啤酒步步高升的零售奖励计划

案例内容：

“虎牌”啤酒在针对批发商开展了“有否想过拥有一台虎虎生威的生财工具”的促销活动的同期，也针对零售商店举办了“步步高升的零售奖励计划”，零售商的销售总额每达一个层次，便可即时获赠奖品。

在活动期间销售额达到80000元人民币（按进货价计）的零售店，可获得高级打火机15个；达到120000元人民币者可获得精美手表15个；达到160000元人民币者即获优质公文包15个；至198000元可获电冰箱1台。

案例点评：

●“虎牌”啤酒期望在产品流动环节中层层设奖，以加速流通。

尤其在本例对零售商的奖励尺度更是节节加码，期望以达到销量越大，、奖励程度也越大的诱惑来激励零售店垂青于他们的产品，应该说这是一套比较完善的通路激励计划。

●这套计划的设计思路非常周全并符合通路的发展规律，然而，在奖项的品种和金额设计上显得不足。

实际上若在啤酒市场竞争不太激烈的时代，本例的奖励或许能对零售商有足够的吸引力，然而1996年，“百威”啤酒已对零售商推出了满10箱送一箱的奖励，在这种市场背景下，“虎牌”的这套奖励力度就显得力不从心了。

而且，其奖励的品种对零售商来说并不实惠。

时至今日，零售商们以充分认识到了自己的优势所在，他们会提出名目繁多的赞助项目：

产品的进场费、货架费、堆箱陈列费、POP张贴费、人员促销费、店庆赞助、年终返利、商店DM的赞助等等，每家店都有各自的“价目单”。

零售商们之间为了竞争还会经常发起折价促销活动，要求厂商补贴折价导致的利润损失。

虽然制造商们认为这种经常性的折价只会损害企业多年来精心而且花费高昂代价才建立起来的品牌形象，然而，更多情况下，他们多对零售商们的要求不敢提过多的异议。

在上例中，“虎牌”啤酒的计划是在零售店达到规定销量以后才予兑现奖励，然而，更多的情况下，零售商会提出：

“把你奖励先给我，我再给你做销量。

”这种彼此的冲突，往往以制造商的屈服而告终，因为，如果不满足零售商的要求，照样会有其他制造商会满足。

于是，期望通过一种奖励合约来对零售商有所约束的形式就应运而生。

案例153：

“莱克”啤酒灯箱赞助协议

案例内容：

狮王啤酒公司在推广“莱克”啤酒时，对其主要终端售点—饭店的奖励政策是，餐饮店承诺每个月销售规定数量的“莱克”啤酒，并且在店内只销售狮王公司的品牌，双方签订协议后，狮王公司即为该店制作店名灯箱1只。

协议中还规定，如果该店不能达到协议规定的销量，狮王公司有权撤离该灯箱，并有点放赔偿灯箱制作、安装费用及相关经济损失。

案例点评：

●在本例中狮王公司期望通过奖励协议对零售店起到一定的制约作用，以保护狮王公司的先期市场投资。

然而，许多情况是，在“莱克”为零售点制作安装了灯箱以后，店方并不会真正做大协议规定的各款要求，至少不会专卖“莱克”一个品牌，而是同时经销几个护卫竞争的品牌，以能从各家拿到更多的奖励赞助。

如果遇上这种情况，将令制造商很是头痛，已经安装的灯箱赫然是店名招牌，拆下来对狮王公司又有何用？

何况一旦拆除灯箱，双方的合作关系即告彻底结束，如果以后“莱克”啤酒再要进入该店的代价将更高。

所以，本协议的现实意义并不大，从某种角度来说只是一种形式而已。

●如果能让零售店支付一定的数额的押金，或许是一种较为保险的方法。

当零售店按规定达到销量之后，即退还押金，这样对于双方都有一定的约束力。

在厂商支付了那么多赞助费后，并不意味着能得到相应的效率，因为你只是得到了在零售商的舞台上表演的机会，零售商让你的产品进了门，戏演的好坏，是否收到欢迎似乎就是你自己的事了。

为了能够是本企业的产品更多地引起消费者的注意，厂商又会将视线放到零售店的服务人员、营业人员身上，希望借由他们的主动推荐和推销，以达成并扩大消费者的购买。

案例154：

答谢你的努力，“虎牌”啤酒献上无尽奖励

案例内容：

“虎牌”啤酒在分别开展了针对批发商和针对零售商的促销计划后，与1996年10月16日至12月31日，又开战了针对酒店的服务人员的促销奖励活动，只要服务人员向消费者推荐售卖了“虎牌”啤酒后，可凭收集的瓶盖向虎牌公司兑换奖品。

如12个瓶盖可换价值5元的超市购物券一张，“瓶盖愈多，收获愈丰富”。

案例点评：

●啤酒瓶盖能换取礼品并非“虎牌”啤酒的首创，只不过，“虎牌”啤酒提供礼品是变相等于现金的购物券，这倒是颇受酒店服务人员欢迎的。

而且，本例中的兑换概率并不低，一个瓶盖相当于0.42元的价值（在当时其竞争品牌多为0.25-0.30元/个瓶盖）。

也许这个活动将是“虎牌”连续举办的三个通路促销活动中最为有效的一个。

●对酒店服务人员进行兑换瓶盖的奖励活动，在以前，甚至在“虎牌”的这个活动举行的时候，还只是属于阶段性的促销。

此后，众多厂商竞相效仿，瓶盖换物欲罢不能。

●于是，“瓶盖换物”已成为啤酒厂商常年的促销补贴项目。

但是，类似的奖励活动，最大的弊端是在于：

促销一停，销售即降。

有时候，有计划地把促销装产品直接分配至个零售店，一方面可将货源直接落实到终端售点，另一方面可以认为造成有限数量的促销气氛，也不失为一个策略性的措施。

案例155：

“荷兰乳牛”礼品包装，数量有限莫失良机！

案例内容：

“荷兰奶制品推出超值礼品装产品，乳牛！

”不但价格优惠，而且内含礼品。

并且声明数量有限。

配额供应：

A级店，可进货8箱；

B级店，可进货4箱；

C级店可进货2箱；

D级店可进货1箱。

案例点评：

●显然，在本例中“荷兰乳牛”认为地创造了促销产品供货比较紧张的气氛，奇货可居的心理将驱使零售商们重视制造商举行的推广活动。

●而且，通过销售人员将促销装铺货数量直接落实到每家零售店，不但使企业促销运作直接得以贯彻，还能比较有效地掌控整个促销投入和产出的效果，这将比通过批发商推广更为有利。

四、如何激励通路成员配合开展对消费者的促销活动？

从以上实力可以看出，在目前的中国市场，如果不针对消费者的促销，企业在通路投入力度再大也难以出成效，这一点即使中间商们自己也颇具同感，他们会鼓励厂商多做广告，甚至以广告的投放量为标准来衡量是否经销你的产品。

这实际上给新品牌的市场导入带来了极大的困难。

按惯例，制造商通常会要求本产品的市场铺货率达到50%以上才做广告投放，以免耗资巨大广告投放虽然引起了消费者的注意和兴趣，却因市场铺货不足而让消费者买不到产品。

不少大型的零售商场对还没有广告宣传的无知名度的品牌并不欢迎，即使肯付进场费也不一定会让进。

工商之间反复的交易谈判耗时冗长，甚至会大大打乱制造商们原定的上市计划，使其处于甚为被动的局面。

于是，有些厂商意识到：

“只要消费者要买，零售商就不得不卖”这样一个道理，他们将主要精力投放到消费者品牌宣传工作上，而对通路的管理则相对薄弱。

有一个广告投放量相当大的天然制水工商采用的就是这种策略。

但是，更多的厂商发现，除非你的竞争对手不是那么强大，而且你有足够的营销费用能够摆脱中间商开展直销，否则你的任何针对消费者促销活动仍需要得到通路成员的配合。

以下几例就是厂商对消费者顺利开展促销活动而设计的激励中间商的促销措施：

案例156：

“力波”啤酒点到为奖，点利成金

案例内容：

“力波”啤酒举办的此活动是针对消费者的“集点换物”式促销，消费者所购买的每瓶“力波”啤酒的瓶盖内垫中，均印有不同的点数记号，累积这些点数可换得不同的礼品，包括：

1点：

力波啤酒1瓶；

2点：

洗衣粉1袋；

16点：

力波雨伞1把；

48点：

力波手表1只；

280点：

电话机1架；

408点：

自行车1辆；

3888点：

29吋彩电1台。

其中对于1点和2点的奖品，消费者可直接到就近的零售商店兑换。

因此，“力波”啤酒希望此活动能得到零售商店支持和帮助的事项具体为：

●向消费者推介本次促销活动；

●当消费者前来兑奖时，需先垫出一些“力波”啤酒和洗衣粉，并保留好回收的瓶垫。

●凭这些瓶垫向批发商兑回所垫出的啤酒或洗衣粉。

批发商再集中向制造商结算。

另外，“力波”啤酒会预先给零售店1袋洗衣粉备用。

案例点评：

●在这个活动中，零售店不仅要增