如何控制加班.docx

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如何控制加班

如何控制加班

篇一：

如何完善加班管理制度

如何完善加班管理制度

加班管理是员工管理中的基本问题，也是容易令劳资双方产生矛盾的一个环节。

今年7月，普华永道公司因为加班制度的不合理，爆发了一场长达两周的罢工事件，令业界震动。

加班有时会成为员工和企业的一场博弈：

企业害怕员工磨洋工，把8小时之内应该完成的工作拖到加班来完成；员工也害怕企业为了节约成本，无偿占用自己的加班劳动，借故不支付加班工资。

下面这个例子，或许能较为典型地反映出双方的这种心态：

某制造型企业为提高工作效率，决定严格控制加班，出台了一项规定，要求需要加班的员工，必须在加班前的最后一个工作日下午6点前，把经过直属领导批准的加班申请交到公司人事部，由人事部负责人在上面签收时间，包括日期和钟点。

没有在规定时间提出申请的员工，即使实际上加了班，也视为无效，不发给加班工资。

此外，加班申请上需注明预计需要加班几个小时，实际加班时数与计划不能相差太远，部门主管和领导需要对加班时间进行监控和评估。

规定出台后，员工反应很激烈。

大家提出三点疑问：

1、有些时候，加班是由于企业出现了突发状况。

谁能够准确预计自己什么时候要加班，需要加班多长时间呢？

而一旦错过申请时间，加班就变成无效劳动了。

2、加班申请首先需要直属领导批准，但哪些加班能够被批准，哪些不能，没有一定的标准。

3、虽然公司对加班时间有监控制度，但漏洞很大，员工只要到时间来打卡就行了，至于实际上有没有加班，神不知鬼不觉。

这样如何保证加班的公平性？

员工们认为，公司出台这个规定，就是变相逼员工不要加班，或者加了班也不发加班工资，因此怨气较大，对公司的满意度下降。

在上述案例中，公司该怎样完善加班管理制度，才能消除员工的意见，提高满意度呢？

上海图易经理人顾问公司副总经理、高级咨询师朱荣民先生认为，该企业的加班管理制度根本问题在于两个字－－粗糙，没有针对具体对象、具体情况分门别类地给出管理办法，眉毛胡子一把抓，因此使员工感到了挫伤感。

他建议该企业尝试着作如下改进：

第一步，按加班情况的不同种类，实施不同的管理方案，不搞一刀切。

加班分两种，即计划加班和应急加班。

对制造型企业来说，工作日通常都是应急加班，如机器出现故障，需要紧急抢修，或生产线上有其他突发状况。

应急加班在实际加班的当天6点钟之前提出申请即可。

周末和节假日加班属于计划性的，因此应当提前一段时间进行申请，以便企业提供门卫、保安、食堂等方面的配合。

周末加班可于加班前最后一个星期五的下午6点前提交申请，而节假日则更是可以提前半个月就进行申请，因为这类加班一般是设备的定期维护，是可以预期的，应当给企业一定的反应时间，部署准备工作。

第二步，针对不同的加班对象，实行不同的加班费发放政策。

管理人员一般不发放加班费，他们的加班补偿通常以调休来表现。

因为管理人员的工作弹性较大，可供自由支配的时间比一线工人多得多，通常情况下不需要加班。

但该公司的规定中没有体现出这一区别，管理人员和普通工人一视同仁。

也就是说，管理人员和一线工人都可以领取加班费，这很容易引起一线工人的不平。

第三步，把监控重点从员工身上转移到管理者身上来。

在原来的计划中，加班员工是重点监控对象，加班内容需要上级批准，加班时长也要受到监督。

其实，监控的重点恰恰应当落在管理人员身上，因为他们手中握有对员工加班申请进行批准的权力，只有加强对他们的监控，设立批准申请的标准，才能保证加班的必要性和公平性。

企业管理的基础是实现定员、定额管理，一个岗位上需要几个员工、一个员工8小时产出多少，都应有科学、定量的分析。

加班费的发放是有一定额度的，如果长期超过额度，增加了用工成本，说明定额不准，管理有漏洞，应当对管理者予以相应惩罚。

企业制定加班制度的出发点，不是为了少发加班工资，而是为了提高员工的工作效率，保护他们的身体健康，应当把这个信号传递给员工。

相反，把员工作为监控对象，会伤害到他们的感情，不利于工作效率和工作环境的稳定。

第四步，加强员工素质建设。

任何制度都是人定的，都有空子可钻。

如果有人钻制度的空子，必然会影响其他人的工作情绪。

因此，建议从企业文化建设入手，对员工进行必要的教育，提高员工的职业素质和职业道德。

篇二：

如何控制加班？

如何控制加班？

主题描述

我在一家国有生产型企业上班，从5月下旬开始，公司连续接了一批订单，生产人员有时需要连续上12小时的班，甚至更长。

我一方面担心员工负荷太大，吃不消，但另一方面又发现，生产上有混时间的现象，比如生产物料未到，前期并未投产，但仍有很多员工呆在车间里混加班时间。

这样，一个月下来，产量并未达到公司的要求，但工作时间已远超一个月标准时间，公司得支付很多的加班费。

对于这一块，我应该如何进行管理，让员工们加班确实是加在点子上？

原因分析：

第一，员工加班混时间现象，非员工责任，应为车间主管责任。

主管人员未给予员工定质、定量，员工做多少算多少，没有目标的工作就等于没有管理的工作。

第二，开拉后欠物料，这是Pmc统筹问题，物料不齐不是等员工上班后才知道的，应该前开拉前一天就必须将物料全部备齐才开拉。

第三，产品未投产，员工在车间等着产品投产。

员工未付出劳动，只付出时间等待后就可以领取加班费；而企业就是产品的制造成本增加了，而且效率却降低了，利润也少了……，最后就到了老板飙。

解决方案：

要解决案例中的问题，并非HR一个部门都能搞定的事情，这是关联公司几个部门的决策与统筹，最好就是将问题点更出来，然后反映给公司高层领导，由他们站出来去统筹此事比较合适，力度也比较强。

员工混加班即轻松收入又高，作为他们的直接主管，下属高兴了在调动工作的时候也容易些，他们多半不会主动提出问题。

当然也有些比较敬业的现场主管人员，看到不合理的情况会向责任沟通协调。

不知案例中生产部门是否属于流水线作业，如果是流水线作业的，一旦受影响就是整条拉的人员都会影响。

1）制订产品标准工时；有了产品标准工时表，生产部门每天的产量、人数要求就出来了。

这是制造部门必须有的基础资料，生产部门没有产品标准工时表，就很难控制产量与质量。

而员工没有额定产量的要求，他们在工作中也不认认真真的工作，可能就会出现员工一边聊天一边工作，做出了不良品也关心。

没有目标的管理就等于没有管理。

这个问题是生产iE的部门应该做的工作，如果HR去沟通是很难有效果的，HR与生产iE部门是同级部门，再说HR是很少深入到生产细节去中。

2）开拉前备好所开拉生产之产品物料；这是开拉的前置工作，物料不齐宁愿不要开拉，也不要等开拉后发现欠料而转拉浪费工时，不但影响生产效率，而且员工也会不耐烦，因为转拉相对而言还是比较累的。

如果生产时物料不齐，这是属于Pmc的责任，Pmc就是要统筹好物料管理做好生产计划，从而完成安排出货的目标。

一条流水线

3）做好生产计划安排；Pmc应提前一周做好未来一周的生产计划安排，应根据出货期、物料到料情况、人员及设备等计划生产，若临时有变化的应提前一天通知相关部门，留一定的时间相关部门好做应急措施，避免浪费大批量的工时，现在的人工成本不低，人工时上作浪费直接影响产品的利润价值。

很多时候工作上的问题，都是因为部门与部门之间的沟通协调出了问题才导致，沟通在企业内部非常重要。

如果HR有这个能力可以将以上几个部门协商好，避免员工等事做的现象，那也是非常不错的角色。

4）工时的管控；HR可以根据当月的生产量情况，适当控制生产部门加班工时数。

也可以进行不定时的巡查员工加班的状况，如果发现大多数员工在加班时间内无所事事的，HR部门可以要求部门控制加班或是减少掉工时，当然员工只要加了班的，不管是否有产出，要减掉他们的工时，那是不太可能的。

只能用标准产量与工时来约束员工，比如在每工位的员工齐备、物料齐全、无生产异常的情况下，每天正班8H，加班3H，平均标准产量为500PcS，则一天的产量应为5500PcS，如果不足生产效率的95%或指定生产效率的，可以要求员工义务延长加班时间。

加班工时的管控也必须要合理，对于加班工时数也要合法，如果要按法定的加班每月36H，我相信90%的用工密集型的制造业都做不到，如果按每周工作小时不超过60H，应该是可以控制的。

对于加班必须客观的评价，以事实说话；不能过于主观判断，作为企业管理人员对于员工的利益不能随便侵犯，同时也不能让员工觉得加班就是玩，而且还有加班费的念头，否则一旦形成习惯，要改都难。

加班工时控制严了，员工的收入过低，会增加员工的流失率。

过松又会影响企业的制造成本，所以HR必须要控制加班工时的合理度，就是给部门约定员工加班总工时数，最好就是每个月都比较稳定，员工也可以拿到在同行业内相对合理的工资数。

当然，如果你所在的企业条件允许，员工不用加班都可以拿到同行业内合理的工资数，那是最好的。

控制加班，一方面通过限制加班时长来达到控制加班费用，另一方面受客户或Sa8000等要求，还有就是保证员工正常上班时段精力以便控制质量和安全事故的发生。

要较好的控制加班，还是应当对加班进行精细化管理。

1、订单及工作量要把握准确。

连续接的订单数量有多少、分批交货的数量和时间怎么样分布的、正常的产能如何、需要哪些产线哪些人员加班才能保证及时出货，在安排加班上，采购、iQc、计划、产线、HR、后勤、维修、车队、员工思想等均应协调起来，必须共同参加生产协调会，提出自己的看法和建议，有哪些环节容易出错，有什么应对措施。

2、按照加班规定和流程执行。

加班一定是先申请再实施，一定事先确定加班做什么产品、做哪个客户的产品、做多少、多少人来做、预期加班费多少等都应填写在加班申请表中，生产、HR、上级领导均应批准方可，如果遇特别紧急的情况，也应电话事先层层请示，得到批准后方可执行。

3、控制待料和准备时间长短。

从事过生产管理的朋友都知道，员工上班8小时，真正用在加工产品的有效时间是有限的，能够达到90%都算不错的，需要除去前端准备、中间休息、结束整理的时间，如果考虑设备维修、材料等待、工位节

拍差异等，所以，可以明确规定每个无效工作时间段的最长时间要求，以提高时间利用率。

比如：

做某某产品，准备时间5分钟，每2小时休息10分钟、下班整理5分钟，设备维修或待料超过半小时则不计算加班费，统一组织不算加班的培训学习或下班回宿舍休息。

4、计时计件奖金三者并用。

有奖有罚才有激情和动力。

加班费一般针对计时员工，而普通员工完全可以计件制，如果计时加计件的员工，加班费也仅仅适用于基本工资部分，另外，每次加班都预先设定需要完成的任务，如果超过则按照递进形式给予一定比例的奖金，以激励大家利用有限的时间生产更多的产品，当然，如果返工，则不计算加班费也要扣出相应产量，如果没有完成则只能按相应比例缩小加班时长，当然，如果有确切证据证明是因为其他客观原因导致任务没有完成，可协商处理。

5、设臵最低工资为加班标准。

在劳动合同中，完成可以明确约定，什么级别的员工加班费以哪个数额为标准来计算，一般而言，普工就按照当地最低工资标准，其他管理人员适当略高，但都应在劳动合同中约定清楚，这种“约定优先”是被法律认可的，这样，就可以大大控制加班费了。

比如我们目前的加班标准就只有三档：

20级以下员工1250元、21-30级1450元、30级以上1600元，中高层管理均无加班费，而且在劳动合同中都给予明确约定好。

6、针对不同人员可用不同工时制度。

针对普工，有的可以用纯计件制，有的可用计时+计件制，其他辅助人员可用计时或临时用工，后勤等部门可用不定时制度，管理人员可申请综合工时等，这样，能够从全公司全年宏观上控制好加班。

7、可用调休来冲减加班。

根据劳动法，每周上班时长不超过44小时即为合法。

公司产品一般都有淡旺季之分，旺季的加班，可以用来冲抵淡季的休息，这样，以减少因淡旺季带来的员工收入差距引起的员工流失，经过这样冲减而不用计算加班费，至少也能为公司节约0.5倍的加班费。

其实，控制加班费，一方面充分利用好加班时间段，让等待时间、消极情绪最小化或进行考核，适当冲抵