浅谈企业人才培养.docx
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浅谈企业人才培养
浅谈企业人才培养
在现代经济社会，企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，人才是企业核心的竞争力。
因此，企业必须树立科学的人才观，完善人才培养制度，只有不断提高员工的技能水平，才能使企业保持较强的创新能力，才能为企业的长远发展提供动力，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
一、我国企业人才状况分析
（一）企业人才现状
人才是高层次的人力资源，要分析我国企业人才管理的现状，首先有必要了解我国企业人力资源的现状。
根据我国企业人力资源实际情况，《中国政府人力资源开发概论》分析认为，目前我国企业人力资源状况主要表现为：
1、各类人员构成趋于合理
在企业中，各类人员，如管理人员、工人、技术人员等存在一个最佳的比例，目前，大多数企业在实行优化组合、下岗分流过程中，逐步使各类人员结构趋于合理。
据2001年二、三季度，对北京等9省（直辖市）和全国铁路总工会的职工队伍文化技术素质状况及职工教育和培训情况进行的全面调查发现，工人和技术人员的比例明显增加，管理干部呈现大幅度压缩势头，反映了大多数国有企业通过建立现代企业制度，已初步实现了企业人员的结构合理配置，适应了企业追求效益与效率的经营需要。
2、职工整体文化素质呈平稳上升趋势，但总体水平仍然偏低
从人才资源的角度看，企业整体素质主要是指科技文化水平。
我国企业与发达国家企业在科技水平上的差距是显而易见的，在人力资源总量中企业人才所占比例相对来说还是偏低的。
在2003年2月13日公布的“中国教育与人力资源问题报告”中是这样描述我国人力资源基本现状的：
整体国民素质较低，中高层次人才严重缺乏，人力资源整体水平与发达国家和新兴工业化国家相比存在较大的差距，产业、行业人力资源结构性矛盾突出，劳动力整体文化素质不能适应产业高度化发展和劳动生产率的持续提升，城乡、地区间劳动力文化素质的不均衡性十分突出。
我国企业人力资源的整体素质与以前相比，虽然呈现出平稳上升的趋势，但跟发达国家及新兴工业化国家相比，总体水平仍然是比较低的。
3、创新人才不足
高新技术的飞速发展，要求不断地创新，不断地拓展，以适应激烈的市场竞争。
人才是兴企之本，是企业科技创新的知识源。
随着大批企业走上科技创新之路，对创新人才的需求日益迫切。
创新人才之所以难能可贵，之所以与一般人才不同，就在于其具有创新精神和创新能力，能发现一般人才发现不了的奥秘，能发明前所未有的新东西，能探索人类未知领域；就在于其进行的工作具有不重复性，其地位具有不可替代性。
时代需要创新人才。
改革开放的不断深化急需各个领域的创新人才。
日趋融入国际竞争大舞台的中国企业呼唤创新人才。
由于企业缺少创新人才，阻碍了其发展，削弱了市场竞争力和科技领先优势的发挥。
4、企业后备力量不足
与外资企业相比，我国国有企业员工的年龄结构和知识结构相对比较老化。
国有企业大多数建于20世纪50-60年代，随着科学技术的发展，企业原有的生产手段、工艺技术和产品类型，都已经大大落后于时代发展的要求，而伴随着国有企业成长起来的工程技术人员和管理人员，一方面年龄偏大，另一方面由于再教育没有跟上，他们的知识结构也大多陈旧了。
再加上近几年来国有企业人才出得多、进得少，所以，整体上国有企业员工的年龄结构和知识结构相对老化。
从人力资源的特性来看，这意味着国有企业人力资源在逐年消耗而得不到补充，企业净人力资本实际上在逐年减少。
企业后备力量跟不上，显得“青黄不接”，这将给企业生产和安全带来了“隐患”，给企业发展带来一定的负面影响。
5、员工职业化素质与发达国家相比还有较大差距
管理的关键最终要落实到人，而人的关键最终要落实到职业化。
我国企业员工职业化素质与发达国家相比还有较大差距，主要表现在：
一是敬业精神不足。
敬业精神不足，换一种说法，就是对工作的责任心不足。
二是自制性不强。
这主要是指，当目标和任务不是很紧时就会比较松散；缺乏监督的情况下就会偷懒。
三是缺乏执行力。
管理者不仅要有职业的管理技能，更重要的是从观念上要坚决执行公司或上级确定的方针政策、制度和指令。
对中国企业来说，中层执行力不足的问题比较突出。
当然，这些问题不仅中国员工有，国外员工也有，但中国员工中占比例更大些。
（二）我国企业人才管理面临的问题
随着改革的深化，我国企业人力资源管理与开发出现了新的景象，企业在人事、用工和分配制度等方面都较传统劳动人事管理有明显改善。
但根据以上对我国企业人力资源现状的分析，目前我国企业人力资源还存在中高层次人才严重缺乏、创新人才不足、企业人才储备跟不上以及职业化水平较低等问题，我国企业人才管理的整体状况仍然不容乐观。
当前我国企业人才管理面临的问题可以归纳为以下几个方面：
1、企业内部人才管理机制比较落后
（1）企业人力资源管理机构不健全
经调查，有的国内企业根本没有专门的人力资源管理部门，即使有人事部门或者人力资源管理部门，也很难是专职的人力资源管理部门，主要执行一些低层次的功能，不涉及人事决策。
企业的这种机构设置完全弱化了人力资源管理的战略职能，使得人事部门对于“人”的管理缺乏整体规划而疲于应付一些琐碎的事务性工作。
从企业的人力资源管理制度内容来分析，大都是通过记录员工考勤、奖惩制度、工资分配、工作规则等方面对员工加以了限制，而不是从“以人为中心”、如何充分调动员工的积极性和创造性出发，来规范企业和员工的行为，求得员工发展和组织目标的实现。
尽管企业员工心存不满，但由于劳动力买方市场的形成，求职的艰辛，致使大部分企业员工只好接受各种条件限制。
因此，在某种意义上说，目前有些企业的人力资源管理制度的执行具有一定的强制性。
管理人员配备方面，就目前企业的情况来看，专职人力资源管理人员的配备很少或没有。
即使有，他们在人力资源管理方面，也只是管管档案、工资和劳保等，按照“静态”的、以“事”为中心的传统人事管理模式操作。
这除与企业决策层的思想观念有关以外，还与从事人力资源管理工作人员的素质有很大关系。
（2）人才选拔机制不够科学
①偏重引进外部人才或只开发企业内部人才。
企业获取人才可有两种途径：
外部引进和内部开发。
这两种途径各有其优缺点：
注重引进外部人才，可在短期内拥有大量人才并可降低培训费。
注重内部人才‘的开发，可减低人才投资，并能提高使用效率。
但只注重外部引进，会挫伤内部职工积极性；只注重内部开发，企业会失去活力。
现在有的企业在获取人才时往往不能做到兼顾上述两种途径。
②重学历轻能力。
许多人在实际工作中积累了丰富的实践经验，工作能力强，但由于种种原因没有学历或文凭，因而无法提拔和重用。
企业在用人时，往往只注重人才的学历，而忽视人才素质和实际能力。
有的企业选拔人才时以学历为条件，忽视人才道德修养，致使一些不合格的人走上重要岗位甚至领导岗位，造成企业经营管理的混乱以致带来经济上的损失。
③害怕人才流动。
人才流动是社会生产发展的必然结果。
企业从自身角度出发，一方面需要稳定的人才队伍，以维持企业正常活动的开展，另一方面借助人才流动调整企业人才结构。
但是，不少企业害怕人才流动，从组织人事角度出发，为人才流动设置障碍，以避免由此带来的损失，因而尽可能减少人才流动。
这种做法实际上大大降低了企业对人才的吸引力和企业自身的活力。
（3）企业培训机制滞后
与国外企业相比，我国企业对在职人员的培育显得力度十分不足。
企业在育人方面的表现就是对新招进来的人员进行短暂的岗前培训，而在以后的工作中，企业的员工只能靠自学、实践、请教别人来提高自己的业务水平，既没有固定的培训场所和培训时间，也没有严格的培训制度和培训目标。
这种育人方式，一方面不能使在职人员全面掌握工作技能技巧（各岗位各自为政），如果同事出于竞争需要而保守秘密，则新手业务水平的提高会更慢、更难；另一方面造成在职人员的自学成本太高。
他需要经过长时间的实践、摸索，增加自学的时间机会成本。
再次是这种育人方式跟不上形势发展的需要。
在知识经济时代，信息的更新尤其知识的更新日渐缩短，缺少对在职人员的后续培养，必然造成企业的核心竞争力下降。
（4）企业用人机制存在弊端
虽然越来越多企业意识到人才比资本更稀缺，一些企业为吸引人才不惜花重金招人才是否为本单位所急需不加以考虑。
如不少国有商业银行不顾岗位需要，大量招收大学本科生，然后安排本科生坐柜台，这种高中、中专生能胜任的工作是对本科生的“高消费”，也是人才的大浪费。
不恰当的岗位安排必定造成人员的不安心工作甚至抵触情绪，发挥职工的潜能因此而沦为一句空话。
用人不当的另一突出表现是能上不能下、任人唯亲、唯资辈而非唯贤。
这些问题，严重妨碍了企业用人的合理性，埋没了企业人才能力的发挥，最终削弱企业的市场竞争能力。
（5）企业激励机制存在缺陷
①对激励与制约机制认识上的偏差。
人才资源管理理论认为，为了使人才资源发挥最大的效用，应根据其需求对其进行有效的激励，同时为了保证人才资源的效用符合本企业的利益，同时必须对其进行有效的监督与制约。
而目前大多数国有企业恰恰是既缺乏激励机制又缺乏监督制约机制。
如当年的红塔集团的诸时健等人产生的所谓“59岁现象”，便是缺乏激励与制约机制造成的后果。
对于企业的高层领导者，要想真正尽到自己的职责、真心从企业角度出发，他便会丧失在中国目前机制下可以产生的机会利益。
如果在没有有效的激励下，他当然会在内心问自己“我为什么要做好?
”，如果再缺乏制约机制，他便又会问自己“我为什么不可以做不好?
”，于是他便真的做不好。
这里损失的当然是企业利益，在这种状况下个人利益又往往与企业利益互补。
对于普通工作人员，缺乏激励与制约机制而产生的不利影响，当然不会像管理者那么大，但如果每个人均是这样，后果便可想而知。
②缺少激励制度或者激励方式比较单一。
我们比较欣喜地看到被调查的组织中，集体企业和个体企业均有一套奖励员工的计划，说明这类组织的领导比较重视提高员工的积极性，激励员工提高绩效，进而增强产品在市场中的竞争力。
我国企业尤其是国企正处于转换经营机制阶段，没有发展出一套适应新形势，适合国情的比较成熟的管理体制。
另外，相对西方发达国家来说，我国生活水平普遍不高，现在住房和教育投资是许多家庭正面临的问题，金钱是最好的解决办法，于是企业采用奖金的方式来激励员工当是最自然不过了。
同时我们也应该注意到，随着我国国有企业改革的不断深入，现代企业制度的建立，对员工尤其是专业技术人才和管理人员需采用多种激励方式，真正起到激励的作用。
③忽略人才施展才能环境的塑造。
引进或培养人才也是一种投资，必然会给企业收益，但需要一定条件。
条件不仅包括生活方面的工、福、住，重要还在于工作中的权责范围、人际关系等方面。
工作环境和条件是人才发挥效能并带来效益的关键所在。
不少企业以高工资、高福利来吸引并安置人才，但并没有为人才创造发挥才能的环境，使得不少人才发出“英雄无用武之地”的感慨，“跳槽热”也反映出企业在用人方面的不足。
人才无法顺利地开展工作，自然也就谈不上为企业带来效益。
④重使用而轻价值。
人才的价值不仅表现在对社会和企业承担的责任以及做出的贡献，也反映出社会和企业对人才的尊重以及需要的满足。
实际工作中，有的企业不能正确看待人才价值，非常重视人才的贡献，却忽视人才个人的需要，从而挫伤了人才的积极性。
（6）对人才考评欠客观、全面
①考评方式上存在的问题。
考评结果对奖惩、晋升等有指导意义，但实际中奖惩、晋升更多的凭印象而不是考核结果。
由于固有文化传统的原因，虽然有些组织有绩效评估体系，但其有效性却令人质疑，这些评估体系由于设计不完善，不能真实有效地将应该考核的内容实事求是地考核出来，往往凭考核者的印象和感觉来认定被考核人的表现情况，经过汇总后的考核结果当然也就没有了真实性、科学性，其指导作用也就微乎其微了。
真到了需要用绩效评估结果作决策的时候，就只能凭印象和感觉了。
②考评观念上存在的问题。
目前的考评者与被考评者的角色位置仍然为，考评者处于主动的地位，被考评者处于被动的地位。
考评的目的主要是对以往工作检验，而不是对将来工作的前瞻；与考评相关联的主要是薪酬、晋升等，而没有考虑对人才培训和人才发展的支持。
2、企业决策层管理水平普遍不高
（1）企业管理人员总体素质较低
据中国企业家调查系统2002年对10万家国有大中型企业调查资料显示，目前中国
国有企业管理者无论在数量上，年龄上，文化层次上，都存在一定的缺陷。
在国有企业，经营管理人员学历与素质较低、学非所用已经成为普遍现象。
（2）人才危机意识淡薄
管理人员能否在危机尚未全面爆发时敏感快速地意识到潜在危机，对于化解危机于无形之中具有十分重要的意义。
而据在零点调查公司的调查显示，国有企业管理人员中，只有24.1%的国企管理人员具备中等或者较高的危机识别能力，低于合资（34.8%）、外资（25.2%）和私营企业（29.4%）。
可见，企业要建立健全危机管理系统，预防人才危机现象，首先要提高管理人员的危机识别能力。
（3）应对人才危机能力低效
我国企业对付人才危机的办法更多的是一种临时性的应急行为。
临时应急性地由上级领导指派管理入员的行为对企业产生的负面影响是不言而喻的：
无论是新任管理者对于企业的适应，还是企业员工对于新任管理者的适应都需要时间，并且企业战略的连续性得不到保障。
3、企业人才资源竞争内外部环境不容乐观
（1）行业分布广，地域性强，不利于吸引人才
企业分布在各行各业中，从手工作坊式的加工业到高科技技术产业，包括一些不适合大规模资金运作的领域。
所以企业对人才的需求更具多样性和复杂性。
企业往往活动范围不广，地域性强，尤其是人员的构成更具有明显的地域性，有时容易形成排外的企业氛围，不利于企业引进新的人才。
有的企业位于中小城市、城镇，甚至偏僻的地方，很难吸引人才。
（2）国际人才资源竞争激烈
在人才严重短缺的情况下，发达国家凭借自己的经济优势和科研优势，采取重金收买、高薪聘用、就地利用、制定优惠政策吸引、实施高科技移民和绿卡政策等一系列手段，从世界各地争夺人才，一场无硝烟的人才争夺战愈演愈烈。
发展中国家和某些转轨国家成为西方发达国家人才争夺的目标，在发达国家享受人才流入收益时，发展中国家和转轨国家面临的则是人才大量流失以及巨大的经济损失。
空前激烈的国际人才竞争，对我国构成了严峻的挑战。
中国加入世贸组织后，有越来越多的跨国公司在中国安营扎寨，对本土化人才的需求也越来越大，我国企业人才遭遇“国内外流”的现象越来越普遍。
（3）企业人才流失问题严重
员工高比例流失，就像水土流失，走的不仅是人才，还有养分：
不仅带走了商业、技术秘密，还带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，因此人才流失给企业带来的影响应引起我们的高度重视。
对于国有企业而言，人才资源危机比外企和私企更为严重，中高层管理人员流失问题，正成为国有企业最主要的危机。
二、我国企业人才管理问题形成原因
我国企业人才管理面临问题的形成原因有内在的，也有外在的，而且是多方面的。
从企业管理机制、决策层水平及企业内部人才流失等问题分析，可以归结为企业对人才管理的思想认识、理论认识和具体实践三个方面原因：
（一）企业对人才资源认识上的偏差
人才资源管理理论认为人是企业的资源，甚至是一种战略资源，那么就应该考虑如何对人员进行有效配置，发挥其效用的最大化。
目前，实际上我国大多数企业并非如此只把企业的人才看作一种可利用的工具，人才只有执行与操作的责任，并不把人才当作资源来对待，因而根本无法去谈发挥人才资源的巨大优势与效用。
如果管理者对企业所设定的目标自己又无能力去管理它使其实现，那么最后企业的结局恐怕只剩下结束自己使命的选择。
这种企业的领导者明显的标志就是经常说着类似的话“唉，我们企业缺人才啊”。
其实最根本的原因就是在人才资源认识上的偏差造成的。
（二）企业对人才资源管理理论作用认识上的偏差
现在我国多数企业还处于传统的营销观念，只注重开发产品、营销策划、成本的降低、渠道的建立等方面，并未把人才资源的管理与开发放在战略的高度上来考虑，认为人才资源管理是人才资源管理部门的事情，不是公司各主要部门负责人的事情的现象仍然普遍存在，认为公司主要负责人有很多生产、销售、财务等方面的更重要的事情要做，因而可以减少对人才资源管理的关注程度。
现在许多公司仍然延续着这种观点，结果导致公司的人才资源管理工作由于受到的重视不够，不能制定出变革性的人才资源战略规划和决策，而只能由权力范围相对狭小的人才资源管理部门在低层面上进行小幅微调，结果就是组织的人才资源管理工作对组织整体绩效的提升贡献甚微。
一些企业在企业的运营过程中往往只注重实物资产及资本的投入，而没有建立起“以人为本”的核心管理的理念，没有建立起有永久生命力的企业文化，企业缺乏凝聚力。
（三）企业管理的实践与理论之间的偏差
我国企业管理的实践与理论发生了脱节，很多企业家在头脑中并没有形成完整、清晰的人才资源管理的观念。
企业管理的各个方面是互相影响的，构成一个系统的整体，是为实现企业的宗旨或战略目标服务的。
作为企业的决策者，要对企业管理的各个方面都有较深的了解和正确的认识，并且把正确的观念落实成具体的政策、制度，这样才能从整体上协调好企业各方面的工作，实现企业的目标。
人才资源管理理论的应用以及人才资源管理活动的开展，如果都受到企业管理者认识水平的制约，对人才资源的认识只是停留在“事事有人做”的水平，而不关心事情需要什么样的人去做，需要多少人去做，如何找到合适的员工，现在需要什么样的人，将来需要什么样的人，如何使员工既充满活力又能保持基本稳定，那么这家企业的人才资源管理只会处于粗放型的水平，同时，这样的人才资源管理必然会影响到企业营销、生产、财务等其它方而的管理水平，最终导致企业竞争能力的削弱。
企业决策者的人才资源管理水平不高，不是在于管理学界人才资源理论研究的水平，也不是在于对人才资源理论的宣传力度，而是在于中国企业长期以来缺乏竞争的市场环境，即使是使用粗放的管理模式也能生存，这样企业就没有改进管理的动力，对于学术界的最新成果缺乏消化、吸收的愿望。
随着我国市场化程度的加深，企业会面临着越来越激烈的竞争，在这样条件下，企业管理者对人才资源的管理水平如果不提高，将会导致企业在激烈的竞争中倒闭破产。
三、加强管理、完善企业人才培养机制
由于篇幅原因，根据目前企业人力资源管理中普遍存在的问题，笔者着重阐述企业应如何加强管理，完善企业人才培养机制。
（一）确立“以人为本”的培训理念
在计划经济体制下的企业，人事工作就是人力资源管理的全部。
在市场经济形势下，“人力资源”的概念才开始提出来。
目前，人力资源管理已经成为企业发展战略的重要组成部分，“人”在企业中的“地位”不断上升。
对于我国大多数企业来说，如何提升人力资源管理工作的水平，通过人力资源的培训增强企业的竞争力，是当前面临的重大任务与挑战。
海尔集团的成功经验与发展是有目共睹的，海尔的成功在于它的竞争力。
影响竞争力的因素有很多，如规划、战略、市场销售，等等。
但是，海尔人认为，培训也是竞争力，并建立了以价值观念培训为基础、以实战技能培训为重点、以良好的培训环境做保障、以个人生涯培训促发展这样一种人才培训机制。
所有影响竞争力的因素都有一个知识转化的过程，培训无疑是知识转化和传播的最佳途经。
国有企业提高对“人力资源”在生产诸要素中的地位的认识，确立“以人为本”的培训理念，是搞好人力资源培训的前提。
（二）加大对人力资源培训的投入
人力资源培训的投入不仅仅是一个经费问题，还是企业发展的战略问题。
要认识到培训支出是很重要的投资，这种投资在促进员工素质提高的同时，和其他投资一样是有回收的，而且回报更高、更为重要、更为长远和更有意义。
增加培训投入不但能使人力资本增值，而且也成为企业吸引人才，保持员工队伍稳定的重要因素。
企业员工培训欠账太多和高级技工、高级管理人才严重缺乏是一个问题的两个方面，国家应考虑提高培训费的提取比例，并实施企业“两高”人才培养计划。
（三）建立完善的人力资源培训体系
1、建立完善的培训制度
培训制度是建立完善的人力资源培训体系的基础，它包括培训服务制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度等。
培训制度需要企业根据有关规定，结合本企业生产、经营的实际，参照国内先进企业或国外一些成功企业的经验认真制定。
2、掌握培训需求信息
一般来说，企业培训需求的分析必须包括三个环节：
组织需求分析，岗位（工种）需求分析和员工个人需求分析。
通过分析，了解哪些员工需要进行什么样的技能培训，需要补充什么知识，了解上一次培训无论是培训者还是受训员工存在哪些问题，为制订新的培训计划提供依据。
3、制订培训计划和进行培训经费预算
制订完善的培训计划是完成培训目标、实现培训预期效果的关键。
因此，在制订培训计划时应注意以下几方面的问题：
一是培训计划要服从于企业的生产、经营和发展的战略需要；二是培训计划要能协调企业组织目标和员工个人目标，兼顾企业集体利益和员工个人利益；三是要注重短期培训、中期培训和长期培训之间应形成互补，岗前培训、在岗培训和脱产培训之间要相互协调；四是企业培训计划应兼顾员工个人职业生涯的发展，让培训计划同时成为可提升员工的发展计划；五是培训计划必须建立在企业对人力资源现状统计分析和需求预测的基础上，防止盲目性。
由于我国目前培训经费只占员工工资总额的1.5%，为了把钱花在刀刃上，在制定培训计划的同时，必须认真编制培训经费预算。
可以利用会计方法计算培训成本，一方面要切实满足保证员工的培训需要，另一方面能够提供必要的培训成本控制和费用节约方案。
4、实施培训计划
实施培训计划是人力资源培训体系中的关键。
再好的计划在实践中得不到充分的实施便没了意义。
培训计划的实施应注意以下几点：
一是确定培训机构——企业内部培训还是组织外出培训；二是确定培训内容——要保证其适应性、时效性和针对性；三是培训的考试考核；四是学员的管理等。
5、评估培训效果
培训效果的评估是对受培训的员工是否达到培训目标进行评估。
这是人力资源培训体系中的重要环节。
它主要包括以下几个层次：
一是从企业角度去评估。
看企业花这么多钱和时间是否合适；看是否改变了受训者的工作行为，看是否有助于提高企业的经营业绩。
二是从受训者的角度评估。
看受训者究竟学习或掌握了哪些东西，这可以以考卷形式或实地操作来测试；看受训者是否把培训中学到的知识技能有效地运用到工作中去。
三是从培训机构的角度评估。
看培训是否达到了预期的经济效益和社会效益，检验当初的培训设想是否真实有效。
（四）企业人力资源培训要与创建学习型企业结合起来
企业人力资源培训的目的在于全面提高员工的综合素质，它与创建学习型企业的目的是一致的。
为此，二者必须很好地结合起来。
学习型企业的最大特点在于创新，而加强企业人力资源的培训与开发，是企业创新的本源所在。
包括理念创新、组织创新、管理创新等。
（五）建立健全人力资源培训的激励制约机制
建立健全培训的激励制约机制是搞好员工培训的一个很重要的措施。
企业培训的激励制约机制应该包括以下两个方面的内容：
一方面将培训本身作为企业激励员工积极向上的一种必要手段，由“要我学”变为“我要学”。
另一方面，根据培训的效果对参加培训的员工进行物质、精神或晋升晋级等激励。
企业给予员工“培训”的机会，必须本着“公平竞争、择优培训”的原则，使真正有能力、有潜能的人获得培训的机会。
要把培训的激励机制与企业的人事劳资制度紧密地结合起来，在评定职称、选拔干部、岗位晋升等方面是否把经过培训作为重要的参考条件；在分配任务和安排工作时，让培训成绩好的员工有充分的表现机会，让他们在实践中不断得到锻炼，得到提高。
同时，还要规定哪些岗位每隔一段时间必须进行必要的培训，不参加培训者不得继续留用或不得晋升高一级的岗位。
在企业内部要形成一种培训——提高——再培训——再提高的良性循环。
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