拓展团队制胜小贴士2.docx
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拓展团队制胜小贴士2
如何对待表现不佳者
如果团队里某个人表现不佳，也许是因为他没意识到自己的工作绩效低于平均水准。
怎么才能让他知道他与队友之间的差距呢？
你不妨用下列的这些问题问问他：
●你知道你的差错率是多少吗？
●你知道在过去半年中你迟到了多少天吗？
●知道吗？
团队里只有你一个人的报告迟交了好几天？
通过询问，你会发现这个人并不知道他出了多少错；即使知道，也没当回事儿。
他以为其他队友和他的表现差不多。
你破坏团队了吗？
多数的团队领导者都赞成团队精神，自己也愿身体力行。
但是对有些领导者来说，放下架子，放弃控制的权力却是非常不容易的。
请想一下，你有没有因为墨守陈规而损害了你的团队？
下面是一些领导者破坏团队的几种方式，它们的隐蔽性太强了，通常很难察觉。
●挽救局面。
有些经理习惯于救火，喜欢在最后时刻冲锋陷阵，以显英雄本色。
所以他们会听任形势慢慢恶化，趋于失败，然后跳出来挽救局面。
建议：
如果你发现自己总是一次又一次地将你的团队拯救于危难之中，你就该找找原因了。
你是不是对其他人有所保留，没有将那些有助于他们做好工作的信息告诉他们？
为了更高效地工作，团队里的人是不是该接受一些培训？
●抓着有趣的工作不撤手。
团队的头儿总是逮着那些有趣的工作不撤手，尽管还有很多更重要的事等着他们去做。
建议：
看看你都喜欢做哪些工作，如果分派一些出去，你的工作是团队中的其他人会对你的牺牲表示感激，而你也可以把精力转到一些更重要的事情上去。
●循规蹈矩。
连篇累牍的各种规定是扼杀团队的一流杀手。
建议：
一起制定团队的规章，要求每个人都参与意见，然后逐条解释为什么要制定这些规矩，如果解释不了，就把这条规定删掉。
让“应该”从团队中走开
每当听到“应该”这个字眼，比如说“这事应该怎么怎么着”，人们就会感到被捆住了手脚，因为这就意味着一个简单的指导性建议变成了一个死板的条条框框。
过多的规定和要求会使你的团队失去创造力。
拿掉禁锢团队的“应该”，解放他们。
如果你听到自己或其他人用“应该”这个词，那么你可以：
●把“应该”换成了“是否可以”，看看事情会怎样？
原因：
“是否可以”在不丢弃某些重要规章和准则的情况下，给出了选择的余地。
●每次考虑答案时都要问五次“为什么”。
例如：
为什么你要把报告复印五份？
因为五个经理人手一份，为什么他们每个人都要看这个报告？
等等诸如此类的问题。
每次当你五问五答时，你总会发现那些藏在“应该”后面的战略原因；也有可能发现一些无谓的争执，然后把它们抛在脑后。
●提出巧妙的问题。
为了直奔主题，你可以问下面这些问题：
“你这样做是为了阻止……？
”，
“谁对……负责？
”，
“我做什么才能保证……？
”。
开好会议
你是不是对那些没有收获的会议已经厌倦了？
不妨安排一次强制性的会议，通知你的队员必须持有“入场券”——一张写有问题和想法的卡片，方可进入会场。
在门口将这些卡片收上来，会议一开始，就一条一条地读出来。
采用“离席”的做法来节省开会时间。
对你的人说：
没有必要每个人都从头至尾地参加整个会，开始的时候都要到齐，但随着会议的进行，完成任务的人就可以离席走了。
宣布会议目标时，切记以下三个准则：
●具体。
告诉与会者我们要做什么，何时做，谁来做。
●乐观。
用一些鼓劲的词和句子，不要用消极的“别”，“不”。
●实际。
设立一个现实可及的目标。
例如：
为了提高工厂的安全指标，每个班组的头儿都应拿出一个在一周内可以执行，总计花费不超过200美元的计划。
对于那些开会时心不在焉的人，你可以让他们做书记员，这是因为做记录的时候，很难走神儿。
帮队员解决个人困难
队员家里要是出了事情，他的工作不可避免地会受到影响。
试着问一个下面的问题，也许能让他的心思回到工作上。
●我怎么做才能帮你把你的生产效率恢复到上个月的水平？
帮助身陷困境的员工最好的办法就是抓住他们聊天，上面这个问题可能会给他提供一个倾诉的机会。
如果你听到他说：
“我要是……，家里出的这件事让我伤脑筋。
”那你就接着听，并再时常点头示意你在听，光是这些也就足够了。
但是如果他否认，你可能就得花点力气了。
你可以列举他不尽人意的表现，承认这是个人的原因造成的，与生意无关。
然后说明这个问题给工作造成的影响，接着说，生产效率降低可是与生意有关，你必须马上行动改善这个状况。
●要恢复到上个月的生产水平，你打算怎么做？
你的目的是提高业绩，所以你要将问题具体兴趣，你就告诉他你担心的是什么，你期望的行动是什么样的，你希望什么时候看到他的行动。
想改革？
当心哦！
当你想在团队里搞些改革时，请千万小心。
一家大型钢铁厂的生产厂长可是在这方面吃了苦头的。
一日他来到车间，告诉工人们他想进行一些改革。
他说这些改革会提高工作效率，工人们最终也会喜欢的。
几天后这们厂长正在办公室里，一群工人进来了，他们一言不发，拔掉他的电话线，将电话移到另一张桌子上，又从他的办公桌上拿走一些信封和信纸，放在别的什么地方，然后搬走了他的书架。
出门时，他们说：
“瞧见了吧？
这样你工作得会更好。
”这时厂长才恍然大悟。
猜猜他们想要啥
想知道你的人想让你做什么吗？
请他们在下列选项中画圈，让他们选出3项最想让你做的事：
●偶尔拍拍我的后背
●多听听我讲话
●别总逼我
●让我提点建议
●让我一个人待着
●偶尔笑一笑
●问问我的感受
●别总向我证明你有多聪明
●别大叫大嚷
●别居高临下地跟我说话
●别那么冷漠
●让我了解一点管理中发生的事
●给我培训
●给我挑战
●对我的工作多看两眼
“干的不错”的21种表达法
有时，表扬也不是一件容易的事。
在忙乱的办公室里，经常会想不起来表达你的赞扬。
但是表扬的确对团队成员很管用。
下面这些话不难说出口，它们的意思也是“谢谢，干得不错！
”
1、我真为我们团队有你这样的人感到自豪。
2、祝贺你，干得真漂亮。
3、多亏了你，谢谢。
4、你一直在进步，干得不错。
5、谢谢你不间断的努力。
6、我非常欣赏你的坚韧。
7、你总是给团队带来生气。
8、你是最棒的。
9、哇噢，太了不起了。
10、太努力了，你让我们大家都高兴。
11、我对你很有信心。
12、你抓住了要点。
13、你的客户服务技巧太棒了。
14、你的销售业绩很突出。
15、你是我们团队的宝贝。
16、你的努力的确使事情有了很大改观。
17、你是我们不可多得的财富。
18、你总是让我们的客户高兴。
19、你帮我们团队实现了愿望。
20、你的成绩对大家是个激励。
21、客户一定会注意到你付出的努力。
激励是法宝
自打ThomasMelohn和GarnerBeckettJr.公司收购了北美工具及模具公司，这个公司的士气大大降低，利润也一路下滑。
于是，他们就想出了以下这些不花钱的方法来提高士气：
任何工人在遇到急事时，都可以预借一个星期的薪水。
团队中的成员如果个人或家庭遇到紧急情况，都可以实行弹性工作时间。
任何工人如果要搬迁，都可以在周末的时候借用公司的卡车。
任何符合条件的员工都可获得4张美国国家足球季赛的票，轮流去看球。
如此一来，员工年流动率从27%降到了6%。
如果团队中的一名成员在掌握一门技能或改进一项工艺时遇到麻烦，让他知道他所付出的努力——即使是前功尽弃——也是有价值的。
比如：
你可以告诉这位灰心丧气的员工，每一期的《国家地理》都有30副图片，而这30副图片是从14000副图片中选出来的，所以几乎所有的摄影家都需面对失败。
当RayBerry担任新英格兰爱国者队的教练时，他给所有为他们拣球的孩子拍了照片，一次球队开会，他把照片发给球员并让他们每个人都记住这些男孩的名字。
他说：
“这些孩子知道你们是谁，我要你们记住他们，每个人都很重要。
”
把你组织中的“球童”列出来，这些他们非常重要但有时容易被忽略的人为你的团队做出了贡献。
要确保你的所有“球员”都知道这些人，都了解他们的价值。
当团队里的人变得亲密无间时
大部分团队领导者都鼓励团结。
但是当你的团队出现业绩下降的情况时，你就要注意是不是团队里的人太亲密无间了。
如果同事之间的情谊演化成小帮派，你的团队就有麻烦了。
下面一些信号提醒你团队可能出现了拉帮结派的现象：
●你不在的时候，团队的业绩就很差。
●那些业绩不好的人对待工作的态度疲疲塌塌，可他们居然还受到大家的拥戴。
●团队里的成员不显山不露水地打击那些绩效最好的人。
●如此以来，工作速度快的工人感到有压力就会放慢脚步，以免出风头。
●团队中的成员把你和其他的领导当成局外人。
如果你的团队出现了上述情形，那就说明你的队员把团队精神看得比生产效率更重要。
你需要试试下列方法，改变他们的态度并提高他们的工作效率：
引入一点点竞争机制。
把团队的那种固步自封的情绪打掉。
建立个人业绩奖励制度，或者再成立几个组比赛。
竞争可以有效地控制小集团现象，而且不会造成难对付的冲突。
将纪律隐私化。
如果你想纠正某个人的错误或想给他些建议，你应该关起门来对他说。
公众场合中实施纪律无疑于杀一儆百，会让整个团队更加抱成一团。
孤立惹事的人。
只要有一个或两个影响团队的人，就有可能把整个团队带坏。
把他们和同伙隔开或限制他们的交流，从而淡化他们的影响。
保护新来的人不受组织的影响。
纠结成小集团的团队通常排挤新来的成员；或者会把新来的人拉拢到他们的小帮派中。
除非你把团队里的事都摆平了，否则你就应该带头培训新人。
巧妙地利用时间
不要再浪费时间去阅读那些你不想收到的email。
有一位很忙的团队领导的做法值得你借鉴。
他决定给收到一星期的每封email回一次信，并就其适当性在上面加注。
他总是会用下列三种批语中的一种：
1、请继续给我发这种批评性的信息。
2、请将这种信息发给我们团队里负责此事的人，而不要发给我。
3、请不要再给我发类似的信息。
一星期后，他信箱里的信骤减。
一位在哥伦比亚Bloomfield的GE资产公司上班的团队领导使用了一个奇妙的方法让大家理解时间管理是多么的重要。
她交给全体队员一张86400美圆的支票（当然是假的），让他们在24小时之内把这笔钱花完。
在次日召开的会上，小组成员谈了他们花这笔钱的打算。
练习结束后，领导注意到大部分人都把支票上的每一分钱都花掉了。
她然后告诉大家说，他们每天拥有的时间若以秒来计算，与他们拿到的钱数是一样的，86400。
她问大家：
“我们为什么不能象对待钱一样来对待我们的时间呢？
”
要经常奖励那些节约时间的好点子。
不管是谁，如果提出一个节余流程时间的方法，都应该予以表扬。
用上面将钱换算成时间的例子来把这一道理讲明白。
如：
“Diana提出一个方法能使我们装箱的时间少花5分钟，这样我们一个月就能节省5000美元。
”
鹅的启示
如果你对团队的智慧产生怀疑，那么不妨留心一下鹅群——一个似乎毫不相干的群体，你将得到一些启示：
当每只鹅都拍打翅膀时，那是在为后面的伙伴加油。
按V字形编队飞行的一群鹅比单独飞行的一只鹅多飞71%的路程。
启示：
目标一致、齐心协力的团队能够更快地到达目的地。
当领头的鹅飞累了，它会回到鹅阵中，此时，另一只鹅飞到前面顶替它的位置。
启示：
“重活轮流干，领导轮流当”对一个团队是有好处的。
在鹅阵中，后面的鹅会发出鸣叫，为那些飞在前面的鹅鼓劲儿，让它们不要慢下来。
启示：
有时团队中的成员需要听到加油声。
只要有一只鹅生病或受伤，就会有两只鹅离开队伍，留下来帮助并照看它。
它们一直守着它，直到它能重新飞起来或死去。
启示：
在他们遇到困难时给予及时的援助。
你的团队需要“体检”吗？
你的团队需要“体检”吗？
你的团队其实就像一个生命的机体，如：
人的身体。
它也会生很重的病。
下面的一些建议可以帮助治疗团队的常见病：
丧失听力——没人愿意倾听他人的声音
团队成员需要你听他们说，如果你不听，他们的劲头和热情都会降低。
良药：
定时向队员索取反馈，对他们的意见给予褒奖，认真对待他们的意见并及时做出反应。
大出血——快速的人员流动
培训新人不但耗钱，还耗时。
如果你的优秀队员在不停地流失，你就得找找原因了。
良药：
进行离职面谈。
许多人都把“薪水更高”、“更有挑战性”这些保险又容易被接受的理由作为找新工作的借口，千万别上当！
人们离开通常是因为他们感到没有受到尊重，觉着自己没有价值。
良药：
在员工离职数月后给他/她打电话，那时你可能会听到他/她的真心话。
脉搏虚弱——漠不关心，自满
病症包括没有热情、矿工、锱铢必较。
患此病的人喜欢随大流，不喜欢创新，对组织有很大伤害。
良药：
让队员找出一些新花样来完成日常工作。
认可他们的成绩，始终把他们和公司的目标联系在一起。
如何把棘手的工作布置下去
上司刚刚交给你的团队一件让人烦的事情，你怎么把这件事传达给队员呢？
切莫让大家感到你要把一堆烂事应摊到他们头上，而是把这个任务当成是一个需要共同解决的问题。
大部分人都是天生乐于助人并且愿意与大家分享他的智慧的。
所以你可以召集个小组会，不要问：
“猜猜上面的人想让我们做什么？
”而是说：
“刚发生了件事，大家能不能帮我出出主意？
”
“我希望听到你们每个人对这件事的看法。
”
“你以前接受过这种任务吗？
你们是怎么做的？
”
通过与你的队员分担责任，你让他们明白：
虽然这个任务很讨厌，但是你们大家会齐心协力地完成它。
如何成为一个可怕的领导？
带垮一个团队与带好一个团队都不容易。
失败不是一夜之间降临的，它也是日积月累的“辛苦所得”，在这一过程中，你必须尽量让自己变得恶劣之极。
如果你想疏远你的队员，耽误自己的前程，那么你就按照下面说的去做吧：
永不冒险。
晃动船的时候你害怕吗？
爱冒险的人在向新目标发起冲击的时候都是奋不顾身的。
何苦呢？
你与你的队员或客户每向前多迈一步，出错的机会也随之增加一分。
不喜形于色。
尤其不要他热情，别把任务当回事，那只不过是个工作而已，没有什么乐趣。
千万别对你的工作和队友表现出关心的样子。
常有理。
事情做错了，你起先也许发现可能是你造成的，但经过练习，你能将自己洗刷得清清白白。
你先说：
“如果有人帮帮我，情况就会好一些。
”然后再说：
“我怎么知道会这样？
事前没有人跟我讲过。
”
找别人的茬儿。
只有通过批评他们才能保持你的地位。
研究你的队员是怎么做的，分析他们的失误。
批评他们时要严厉尖刻。
不要搞什么职业发展。
你想，你现在位置挺高了，这靠的是你自己的能力。
干吗还要拼命学习呢？
别去理会那些让你变得更能干的阅读材料还有培训什么的。
劝你的队员也别去听这些课。
你可不愿意为一群解决问题的能手弄得自己寝食不安，他们会挑战你的权威。
当然，你还可以想出很多办法使自己成为一个可怖的领导者，不过我们保证你若是遵循以上这些简单的原则，你就会在还不知道的情况下一败涂地。
“别拿我的50块钱乱来！
”
你可以参照位于休斯敦的TurnerBrothersTrucking公司的做法，为你的团队设计“按业绩支付薪酬制度”。
自从该公司发现不安全驾驶是造成公司财务浪费的一个重要原因后，管理层便断定建立“按业绩支付薪酬制度”势在必行，而且是从安全问题着手。
于是，管理层召集包括卡车司机、吊车司机以及场地监督在内的25名员工开会。
他们将一张写有1250美元的支票放在桌上，对工人们说：
“如果我们这个月由工伤、货物损坏、车辆事故这类事造成的损失不超过300美元，那这张支票就是你们的了，每个人可以拿走50元。
”
管理者没有告诉团队成员如何完成安全指标，但他们提供了4条基本准则：
1、个人安全：
你自己切莫出事故，如果出了，就等于每人为此付出50元。
2、提醒：
如果你看到的有一处安全隐患，说出来，对那个人说：
“别拿我的50块钱乱来。
”
3、自控：
如果有人对你说：
“别拿我的50块钱乱来”，你不能发脾气。
4、团队精神：
合作对每个人都有好处。
大家同心协力挣得各自的50元。
这个计划大功告成。
公司估算了一下，每一元钱奖金都为公司挣回了四元钱的补偿。
提高业绩
如果你的团队接到的任务很紧迫，建议你采取“两分钟原则”加快速度。
大家公认当一个人被某个问题绊住时，最多应该花两分钟时间，如果还解决不了，就赶紧问别人。
你可以根据你的工作调整这个规则，也许“十分钟规则”或“一小时规则”更符合你团队的实际情况。
领导者总是在生产滑坡时召集会议。
但也许你没想到，在你的团队处于颠峰状态时开会，其作用要显著得多。
大部分生产会上提出的问题都是打击积极性的，什么“到底是什么问题？
”，“完成的数量怎么这么低？
”等等，而你此时却可以问：
“是什么使我们的生产率提高了这么多？
”
“我们怎么才能保持成绩？
”
“作为团队的头儿，我做什么才能帮助你们续保持成绩？
”
你正在指导团队里的一个队员，帮助他提高他的绩效。
但你怎么能保证他听进去了你的建议呢？
请注意下面两种现象，它们告诉你这个人并没有被你触动。
1、他答应马上就改。
切记：
极少有人会不带任何抗拒心理就改变自己。
2、他对你的建议没有表现出任何热情。
如他铁着个脸，那就说明他没有在很认真考虑你的建议。
“我可以，你不行”
你对团队中的其他人是不是比对自己苛刻？
下面是一则幽默，描述的就是这种“我可以，你不行”的现象。
你说可笑不可笑？
别人花很长时间做一件事，是慢；我花很长时间做一件事，是仔细。
别人略掉一件事情，是懒惰；我略掉一件事情，是繁忙。
别人若不经吩咐就做某事，是越权；我这样做，是有主动性。
别人强烈坚持自己的观点，是死脑筋；我强烈坚持我的观点，是坚定。
别人忽略了几条规则，是不负责任；我不顾规矩，是我在做份内的事。
为什么团队的目标实现不了？
每过一段时间，你就和你的队员碰次头，制定团队目标。
但是近来，有好几个重要的目标都没有完成。
这是为什么呢？
一般说来，团队没有完成目标都是下列一种原因造成的：
目标太多。
如果你们每次都会制定出好多个团队目标，那么即便团队尽力，也完成不了几个。
建议：
把团队的精力集中在每周或每月的一到两个最高目标上。
如果把每一样日常工作都叫作“目标”，你的队员便不会把你当回事。
目标应该是不遗余力地追求最佳业绩。
不够负责。
你有没有为自己设定了目标但却没有坚持下去？
如果有，别人就会觉着所谓的目标并不是最重要的。
建议：
一旦设立了目标，就需要表现出你的兴趣和关注，你勿须指引团队的每一步行动就能做到这些。
永远不要设立一个你不打算坚持下去的目标。
太多的原谅。
当团队成员没有完成他们的目标时，你会做何种反映？
你是不是会说：
“没关系，下次你会做好的，对吗？
”如果你原谅了每一个过错，你就是在打击那些完成任务的队员。
建议：
如果某个团队成员没有完成某个目标，你要找出原因。
也许是目标订得不合实际，也可能这个人需要更多时间，或者需要接受培训。
弄清楚他的失败不是你的原因，然后对他说清楚下次如果再不能完成目标会发生什么事。
使业绩考察变得有价值
如果你想使你对团队成员的业绩考核有价值，下面这些方法可以帮你忙：
1、在一年中安排一些“迷你考核”，这种考核时间短，直奔主题，也许连5分钟都用不了。
请做详尽准确的记录以备更正式的考核需要。
2、不要在评估的同时谈加薪。
如果你的中上的评分，那就得保证你给他的薪幅度也是中上水平。
团队领导者总是夸奖某个队员，但是加薪却是平均水平。
这样转达的信息就没有连续性。
3、尽量避免用“平均”和“令人满意”这种词语，因为它们毫无意义。
最好使用这样的短语：
“高质量地完成了工作，完全符合要求。
”这样的话精确地给一个人的表现下了定义。
4、设定清楚的绩效标准。
谨记下列问题：
●团队成员同意我每项标准的用词和含义吗？
●这个标准是不是很具体？
●这个标准是不是很现实？
能达到吗？
●当目标达到时，是不是我们每个人都知道？
把他们的问题放一放
当你的一个队员带着问题来找你，你不必立马解决。
有时，将问题往后放一放是一种策略。
你可以有技巧地让你知道：
你很关心这个问题，但是你不能马上帮助她。
例如：
“这事听起来蛮关键的，小王，这么要紧的事最好在无人打搅的情况下再处理。
等到下午两点静下来的时候再坐下来讨论吧。
到时候，你能不能准备一张卡片，把你想要的结果写下来？
”
这个问题鼓励小王做一些准备，而且问你赢得了考虑问题的时间。
如何医治“团队冷漠症”
团队中有一个家伙似乎对团队的使命以及日常的运转漠不关心。
他每天来上班，然后干自己的事儿，下班后就回家。
他从不惹是生非，但是他那种“爱谁谁”的腔调已经开始影响到团队中的其他人了。
怎么才能给他一些建设性的意见呢？
你不妨采用一种咨询服务的方式，用下列问题问问他，以打消他那种事不关己的态度。
你觉着哪些东西有利于创造一种高效的工作氛围？
我觉着你最近一段时间好象不太投入，无精打采的，我的感觉对吗？
你觉着你的行为对工作效率有没有影响？
你每天早上盼着来工作吗？
（如果回答是肯定的，接着问：
“你怎么才能让我们感到这点呢？
”；如果回答是否定的，可以问：
“你打算怎么办呢？
”）
如果你工作的不开心，我们怎么做才能改变一下呢？
IBM的团队法宝
自1980年起，IBM就布置团队成员将团队工作的职责专门化。
让你的队员也来担任下面这些角色，你便可学到他们的成功秘诀。
促进者。
通知并说服外部利益相关者支持团队的工作。
组织者。
保证日期完成任务，控制预算，并保证所有队员步调一致。
检查者。
特别关注产品并向其他队员报告的产品的可靠性。
创新者。
为团队带来新想法、新见识。
专家。
保证团队在技术革新、市场变革或其他信息方面跟上潮流。
注意：
通过有意识地转换角色以及设立新的角色，IBM的团队成员懂得了应该尊重每个岗位的观点和技能。
这样整个团队的业绩就提高了。
欢迎新员工
很多离职谈话都反映出：
有相当一部分员工离职是因为他们所做的工作与他们原先期待的不一样。
位于佛罗里达的一家Lago，Eckerd药店制作了一盘6分钟的录影带，放给求职者看，让他们了解药房里的人的工作情况是怎样的。
在片子中，Eckerd的雇员真实地表现了他们的工作职责。
如操作收银机，货物上架，回答顾客提问，深圳还有打扫洗手间。
结果：
放映录影带这一做法降低了员工的流动率，增加了面试中的实际内容。
应聘者由此可以问一些更细的问题，新员工对自己的职责也知道得更清楚了。
有必要将一些含糊的术语对新员工解释清楚。
如这份工作要求应聘人要可靠。
那什么是“可靠”？
你可以这样解释：
“在这个团队中，可靠的意思就是每天从9点工作到5点，按时上班，无论何时何地，总能按规定时间，规定要求完成工作。
”
在你的团队中是不是有个人很爱发牢骚？
如果有，在迎接新员工的时候就得对这个家伙进行控制。
原因：
悲观主义者总是以新来的人为对象，宣泄对组织的不满。
为什么？
因为新员工总是很客气的，或者不愿驳人面子，所以不会不睬他们。
这些抱怨会打击士气并导致流动率上升。
我们应该鼓励新来的队员多想想好的方面，直到他们渐渐适应了新的工作环境。
设定目标
作家AnneLaMott讲过一个朝着目标努力的故事。
尽管她的故事是关于写作的，在工厂也同样适用。
“30年前，我的哥哥，他那时只有10岁，想写一篇关于鸟的报告。
这篇报告已经布置3个月了，第二天就是上交的日子。
“他坐在厨房的桌边，眼泪在眼眶里，面前是一摞纸、铅笔和没有打开的写鸟的书。
他对眼前这项艰巨的任务一筹莫展。
后来，我父亲坐到他身边，用他的双臂搂住我哥哥的肩膀，他说：
‘一只鸟一只鸟地写，我的孩子，一只鸟一只鸟地写。
”
如果你想坚持自己的目标，你就得带着乐观的心态来诠释目标，你可以这样说：
“我希望在……天之前做……事，因为它能帮我……。
”
原因：
只是简单地说“我希望……”，听起来你好象对目标听之任之。
好的团队符合以下三个要求：
●描绘出未来的成果
“……情况将
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