汽车渠道模式发展探讨.docx

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汽车渠道模式发展探讨

汽车渠道模式发展趋势的分析

过去说汽车是一个奢侈品，带来了污染，等等各方面的情况。

从这次危机以后，也许从整个方面，都对汽车有了重新的认识。

我相信这个重新认识，把汽车的行业，以及汽车的需求和发展，定义到了中国经济所不可或缺的一个支柱。

未来整个汽车方向政策形成了社会说统一的认识，我觉得反而很好的能够推进整个汽车方面的发展，是我一个小小的观点。

　　另外，新华信是从94年开始做汽车方面的研究，目前为止已经研究了将近14年的时间，我们经历了汽车

发展很多的时代，特别是汽车发展的一些重要的阶段我们也经历了体验了。

今天我们要讲的是渠道方向，其

实在渠道的变革过程中，我们在97年、98年已经开始了，其实那个情况下，汽车的分销也是非常多的格局和

方式，最后到2000年以后就慢慢汇总成4S模式，4S模式成为主轴了，02年、03年我们再次讨论渠道的发展模

式，认为渠道又要进入了一个新的阶段，到了今天又经历了新的整合，但这次渠道的发展和整合，将为未来

汽车经销的方式奠定重要的基础。

我预计这次改革或者这次调整大概需要两三年的时间，到未来将会形成新

的竞争格局，就是说我们谈的结构方式在这次改革中将会逐步的实现。

　　今天我演讲的部分，第一，简要回顾一下中国汽车市场，通过中国汽车市场看一下我们渠道发展的动因

。

第二，对我们渠道发展目前的现状做一些简要的分析、做一些简要的归纳。

另外一方面，就是提出我们对

未来渠道发展模式的探讨。

现在开始我的汇报。

　　汽车两位数增长转变

　　毫无疑问，现在中国经济已经进入了一个新的周期，现在应该讲是进入一个下行的周期，我们经济波动

在缩小，但我们每个周期在延长。

这种情况下中国汽车市场受到了很大的冲击，这三条线能够帮助我们认识

到现在冲击的一些情况，这是06年的销量线，这是07年的销量线，这个之间的距离就是增长幅度，20%、17%的增长速度，但是进了7月份以后，销量下滑，已经和我们07年销量相一致，8月、9月甚至比我们07年销量

还要低，到10月有所反弹，我们预计可能最后一个季度应该是负增长，换句话说最后一个季度三个月加起来

的销量会比07年三个月的销量还要低，这是我们比较严重的一个情况。

　　但是受影响的程度是不一样的，不同车型的受影响程度是不一样的，一般我们把车分为A00、A、B、C来

看，我们可以看到从05年、06年、07年到08年9月，A00的市场份额一直在下降，不是今年开始下降的，A0和

A保持一定的规模，并且A略有增长。

B级车，在07年到08年之间有一个下滑，SUV、MPV保持一定的规模。

　　最重要的是想看一下09年前三季度情况，当整个市场全部增长的时候，我们可以非常鲜明的看到所有车

型都在增长，一季度在增长、二季度在增长，当第三季度我们的增长为负的时候，我们要看哪一类车型负增

长最大。

A00销量是负的16.8%增长，B级是17.5%，迅速下滑，A0和A保持小幅下滑，C级车强是正增长。

所以所谓这个影响就是影响那些购买者，购买者就反映在车型购买方向上。

　　我们再看一下各省份，这条线是各个省在全国的市场份额，这个是1到9月份三个季度和去年销量的比较

。

我们看到，规模下调比较大的省增长速度比较低，甚至有些省份是负增长，市场规模比较小的省份是高速

增长，换句话说在经济出现了下滑的情况下，各省份的反应是不一样的。

我也举一个比较实在的例子，比如说东莞，今年上半年的新车数量降到50%，但是内蒙古新车数量增长了将近50%，所以整个市场在一定情况下反应是非常不一样的。

如果要是对经销商研究区域性非常明显，因为经销商的区域化，所以有的经销商感觉寒冷，有的经销商感觉还可以。

　　下面看一下，这是中国汽车增长的曲线，从97年开始，迅速高数增长，随后一波结束再一波，进入第三波，我们可以大胆的假设，也许中国汽车的增长速度从08年开始可能会进入个位数的增长时代，就是说过去双位数增长的时代也许从08年开始就要进行一个转变，这种转变是非常巨大的，因为我们过去所有的资源配置是建立在两位数的增长状态下，我们整个产业链的资源配置都会发生调整，我们经销商也是产业链重要的一环，也会在低速增长情况下的资源配置发生比较大的改变。

不管怎么改变，一个目标就是能够规模化，通过规模化来降低成本、提高效益。

换句话说，未来的调整将向规模化所带来的效益方面进行调整，就是未来增长对整个环节的影响。

　　刚刚李司长谈到了中国汽车未来消费是刚性的，我们非常同意。

这个数字是车价和人均GDP的关系，这

个值有一些参考数值，比如说车价是人均GDP以下的时候进入快速增长期，我们可以看到车价是下行的，人均GDP是上行的，因此会推动我们汽车消费，而且汽车消费是消费升级的一个必然产物，因此它会在我们人均生活水平提高中必然的表现出来。

重要的一个指标就是千人保有量，可以看一下我们的值，车价和人均GDP的值，也是逐年的向3靠近、向4靠近，从02年的16.09，03年的13，04年的10，8、6、5，就这么靠近。

　　另外还有一个有意思的现象，我们的房价离消费者的购买能力越来越远，但我们的车价架离消费者的购买能力越来越近，所以中国过去的消费习惯“吃穿住行”，如果我们不改变我的消费模式，我们会进一步改成“吃穿行住”，因为我们越来越买不起房子了，我们买得起车。

　　由于中国区域的广泛和中国区域间巨大的不平衡，因此我们进入汽车消费增长省份的次序是不一样的。

换句话说，我们可以讲前十年，就07年R值的前十名，最大的是4.69，前十名平均的R值是在3左右，有1.56已经普及期了，但后面的省府开始进入高速增长期，随后从第11位到第21位，他们的R值是5到7之间，这批是随后进入高速增长，还有8到15间的R值省份，他们随后会进入市场的增长期。

因此，这种一波一波的城市逐步的进入了消费的快速增长期的时候，就推动了我们国家消费市场的持续发展，也梯度的形成了我们的刚性需求。

　　金融危机局部暂时的打断我们的消费意愿，这是消费信心指数，这个是CPI，可以漫道在经济周期下行阶段的时候有一个很大的问题，收入比价格更能够决定消费意愿，就是收入预期的下降强过了物价的下降，就是说物价的下降不能够迅速拉动消费，原因很简单，是因为消费收入预期的下降。

消费者现在并不是没有

钱，而是信心的问题，使消费被中断了，但当消费预期恢复的时候，消费预期会迅速的体现出来。

　　为了便于分析，我们把中国的汽车市场做了划分，一共5级，用一线、二线、三线、四线表现，从2005年开始，05、06、07，我们可以看到一线市场市场份额在下降，从05年的40.1，下降到今年1到9月份的33.4，一线市场总数在下降。

二线市场是基本维持不变，25左右。

但是我们可以看到三线市场，从05年的17.2，发展到今天的19.7，四级市场从17.6到现在的18.8，就是说市场格局上已经发生了巨大的变化，三级市场、四级市场成为未来汽车增长的主要来源。

　下滑情况，一季度到二季度，一线、二线、三线、四线市场都在正的增加，因为整个消费也是正增加，当出现消费调头向下的时候，一线市场下滑16.8，二线是40.1，三线、四线市场仍然保持正的增长速度。

4S体系调整单店很难存活

　　应该讲，我们渠道的布局在此就可以发现了，我们过去主要的渠道布局还是以一线城市和二线城市为核心，有些厂家已经三线、四线城市考虑了，但是现在比较迅速、有效的在三线、四线作出决策，如果不能迅速的作出决策就会出现一些困境。

目前的4S方式，从97年、98年开始，应该讲当时主要考虑的目标是大城市为核心，他们所建立的标准和规模也是以比较大的城市为基础，三线城市、四线城市的发展，就为4S模式提出了调整。

毫无疑问4S模式受到了巨大的挑战，应该说4S为中国汽车发展作出了重大贡献，特别是在品牌传播方面，我们大部分消费者是第一次买车，目前为止今年1到6月份我们新的数据70%多的消费者是第一次买车，因此为了加深对车的印象4S模式还是立下了汗毛功劳，可以通过一个4S店了解一个厂商，了解他的文化、了解他的产品特性、了解他的区别点。

但是4S店的效益已经达不到极限，所以4S就要调整，有的厂商已经开始做调整了，今天上午有几个厂商老总对自己的4S做了新的描述，新的描述可以看到厂商在积极应对。

未来渠道会是什么样的格局呢？

这是相对比较成熟的市场，6种渠道模式，毫无疑问4S将会拆了，有1S

，推进1S就用1S，推进2S就用2S，就不用4S了，4S本身将会变得比较模糊。

很重要的一点，我们认为未来厂商将可能会直接投资到4S店体系内，现在厂商在过去对4S有一些零星的投资，比如一些服务或者解决相应就

业的情况，但在未来，厂商可能会在4S体系内的部分重要地区，系统的做一些投资，这也许是一种趋势。

现在有些厂商已经在做，能够更加有效的来了解掌握市场和平衡市场，这是比较大的一个话题。

　　另外一个，独立的售后服务渠道正在兴起。

现在有很多独立的售后服务渠道，快修啊，但是从这几年发展情况来看，真正在未来有规模、有体系对市场有冲击的，我们认为将以零部件厂商、润滑油、零部件企业为核心的快修体系，现在也有一些零散的自发的小规模的、区域性的快修体系，应该讲从发展五年的监测来

看，效果不是很明显，很多都倒掉了，但是像米其林这样的快修店现在已经发展到数百家，预计规模应该在1千家到2千家，他们的体系非常大，因为他们有很好的管理体系，有很好的技术平台，来支撑高速发展，一般小规模很难支撑。

　　同时来看，从今年开始4S体系将进入一个整合期，单店的4S体系很难存活，另外来讲，大型的经销商集团将会加速出现，应该讲这次金融危机将会使大的经销商集团更快的形成。

应该讲经销商集团发展现在还很难谈出一些固定的模式，还是在多元化的一个阶段，不同的经销商集团根据自己的资源和发展历史走出了不同的发展模式，我们试图对这些发展模式做一些简要的分析。

　　经销商集团类型分析

　　这些分析将局部在一些描述上，可能还很难形成一些舆论体系，但是我们可以对这个市场做一些描述，

来发现各经销商集团他们自身的特色，来寻找到一条未来经销商集团的发展路径。

　　应该讲，大的分类有三类，金融资本型，产业纵深型和品牌集中性。

每个类别中又有一些自己的模式，我们只是对现有的模式进行描述。

　　第一类是金融资本型，有以下几个模式：

　　第一，信贷模式。

根据自身的核心能力，可以有效的管理，从银行角度不同的方式获取利润。

　　第二，资本模式。

通过大规模引入外国资本，实现相对快速的整合。

　　第三，保险模式。

相对比较隐含的一种模式，就是说通过融资、通过收购一系列的4S店，是为了向车主销售保险，因为车主保险的销售能力是比较好的群体，同时可以围绕这些车主开发一些新产品。

　　下面一个类型是产业纵深型，这个也有几个方方向：

　　第一，体系内自营。

　　第二，产业链延伸。

　　第三，体系外拓展。

自己是一个比较小的集团，但是向其他4S店提供服务，所以因此它还是在汽车体系

内进行新的增长点的挖掘。

　　第四，密集型网点。

有一个大省的经销商，希望在三线、四线城市迅速布几百个店，因为他发现这是一

个趋势，通过这个提供服务。

　　第三个模式，品牌集中型，这个比较好理解，就是一个大经销商集团绑定一个经销厂商或者几个经销厂

商，实行跨区域的发展。

　　很难讲哪种模式目前是主流，也很难讲哪种模式未来一定是主要的模式，但是有一点很清楚可以看到，就是规模，通过规模的方式来降低成本和提高利润，是一个发展模式，只是如何实现规模化的过程。

　　“区域性的全方位品牌”模式的基础与建立

　　这里新华信也提出一种模式来进行探讨，我们提出一种模式叫做“区域性的全方位品牌”。

也就是说，在一个限定的区域内，建立一个全方位的品牌。

这里要说的有几个因素已经逐渐达成，第一，市场激烈竞争，后市场必须面对经销商的合理利润需求。

第二，开发二三线城市市场要得到区域经销商的配合，要不没人帮你布三线、四线市场。

第三，是一个不能回避的市场，随着保有量的大量增加，特别比如说二手车的销售用户，他们回到4S店里提供去享受服务的可能性越来越小。

因此，有大量保有量的客户，在使用了一段车以后，离开四月体系非常明显，当然这要分级别的，有C级车，他们可能很长时间才回到4S体系内，但是A和部分B级，会离开4S店体系，我认为这是一个事实，而且没法回避的事实。

　　从经销商角度来看，销售利润越来越薄，向售后要利润已成为经销商的发展公式，区域的经销商集团具

备了品牌优势与一定规模的客户保有量。

换句话说，在一定的客户心目中，已经建立了一定的品牌的满意度

，而且在厂商的大力支持下，4S集团经过大力发展已经具备了较高的管理和技术水平，为自身的发展打下一定的基础。

　　最后一点，有建立自有品牌的强烈意愿。

我们上午有一个报告，希望经销商支持的时候有一句话，大概

40%多的经销商希望厂商能够帮助经销商建立自主品牌，但是这个有点悖论，什么悖论呢？

4S模式是要求一致和标准，经销商甲的A品牌是经销商乙的A品牌，要求一致化，品牌的基础是差异化，这是悖论，要在4S体系内就无法做品牌差异化的服务，因为4S要求是一致化。

因此建立自由品牌，要通过另外一种方式来建立，这是一个探讨的问题。

　　另外，品牌有两类品牌，一类叫做公众品牌，比如你希望建立在消费者心目中的品牌，一个是专业品牌，比如你是厂商品牌。

刚才我谈到了集团捆绑式的方式，品牌集中的模式，其实特做这个品牌不应该是针对消费者的，应该是针对厂商的专业品牌。

消费者最大的一个概念，就是对区域内经销商集团具备一定的品牌关系，另外一个特点就是说，需要提供的是可信赖的低价的便利服务，可信赖这点非常重要，我们怎么来做这个事情。

　　下面看一下区域营销品牌模式的搭建。

非常明显，这是我们现在经销商集团的基本模式，就是一个经销商集团有4SA店、4SB店不同的店，都是一个情况，我们非常希望厂家能够努力让一个消费者的终身价值停留在这个体系内，终身价值就是说他买车、用车、二手车交易，再买车、再用车的中间价值，在这个体系内。

但实际情况是不一样的，因为我们4S店上有更深的改变，其实情况是不一样的，首保期满后，一个数字是30%到80%的客户流失掉了。

我说一下C级车，大部分都在4S体系内，我们4S店的经理可能对这个数字可能会更加清楚一些，流到体系外去了，现在讲流到很多快修、汽修厂去了。

如果把这些消费者留到自己的体系内进行有效的管理，将会是我们经销商力量加强的一个重要的概念，当他们从这里必然流失以后，在经销商自

由体系内，当他们再次购车的时候可以回到这个体系内，业完成了一个经销商终身价值的管理过程。

如果有客户愿意在这个体系内完成终身价值最好不过，如果他离开以后也可以在我们的体系内，从而使我们4S店集团的获利能力得以延长、增加。

　　当然，这个方式的建立，一个4S集团和X集团，经销商集团自己品牌的连锁维修、二手车和经纪保险。

今天上午熊伟总经理说到一个概念，做一些微型店，可以用4S店的品牌，微型店也可以用经销商集团的品牌，微型店也可以用其他的品牌，就是说他已经意识到了如何有效的管理那些4S体系的客户，从而维持经销商

集团发展的潜力。

在这种情况下有几个挑战，也有几个模式特点，第一，一定要以区域核心为基础，换句话说只有在一定区域内才能形成一个闭环，要是跨地区的就形成不了了。

第二，必须从体系内向体系外发展。

面临什么挑战

呢？

这个区域内的强势品牌，我觉得这个时候经销商集团可以建立品牌了，这里就是经销商品牌，可以进行差异性管理，他们还会存在，不会消失，但是你的品牌和他的品牌就可以建立差异化关系了，你的品牌基础就是可信赖，为什么信赖你？

因为你服务过他们，你把车卖给他们。

而这些企业在这些方面是具有劣势的，因为他们没有与客户建立初步的信贷关系。

而且品牌可以推荐成公众品牌模式，因为你是面对消费者的，而不是专业品牌。

　　第二，应该是基于数据的管理模式，放弃传统管理模式。

传统管理模式很难有效的进行转移，但是数据管理模式应该可以完成这个管理。

换句话说，在未来管理模式上要采用更加先进的管理模式。

　　第三，要得到资本的支持，如果获得资本的支持，可以迅速在一个区域内实现这些整合工作，来向客户提供有效的服务。

　　第四，很重要的一点，要处理好和4S店之间的关系。

因为4S体系内也存在大量的维修服务，也是为我们经销集团获取利润，因此如何把利润在这两个之间分配是很重要的课题，应该讲能长期在这儿是最好不过，如果必然走就进入另外一个体系，就可以实现利润的有效分配。

　这里我们提出一个区域全方位品牌的模式，今天只是提出来供各位探讨。

未来经销商集团将会是一个非常重要的力量，将会在未来两三年内探索出自己发展的格局。

　最后我想说一下，渠道变革已经开始，渠道变革的力量也包括立法、技术、厂商、顾客和新竞争者。

今天所有演讲嘉宾都表示出了这些方面正在运动，因此改革已经开始，未来将会是一个更好的前景。