第三章 组织文化与环境.docx
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第三章组织文化与环境
第三章组织文化与环境
主要内容
第一节管理者：
万能的还是象征性的?
第二节组织文化
第三节组织环境
学习目标
区分管理的万能论和象征论
定义组织文化
解释文化对管理者行为的约束
区别一般环境和具体环境
对比确定的和非确定的环境
说明环境对管理者行为的约束
引例：
紧密团结的公司文化
BillGross是KnowledgeAdventure公司的创始人和董事会主席。
该公司有100多名员工，开发具有娱乐性和学习性的多媒体教育软件，在市场上父母和孩子们都争相购买。
他非常担心公司丧失“小公司”的环境。
Gross感到在这一领域存在一个使他的公司发展成为几十亿美元规模的“巨人”的机会，但是他必须以“小公司”的模式思考和运作，从而避免大公司存在的问题。
像一个大家庭一样紧密团结的公司文化使得雇员能够迅速响应外部环境的变化。
例如，当电影“JurassicPark”在剧院上映时，公司交互学习项目“DinosaurAdventure”就有了专门的市场。
然而，随后，微软公司以自己的版本，称为“Dinosaurs”，进入了市场。
Gross立即组织了一专门的团队，在不到一个月的时间里用三维技术设计出了一个“ThemePark”仿真游戏。
两个月以后，在商店里，公司有了自己的三维“DinosaurAdventure”，比微软公司的产品更畅销。
在决策迟缓的等级层次的组织中这样快速的行动是不可能的。
问题讨论：
1．当Gross面对充满竞争者的迅速变化的环境时，他怎样才能够
维持公司紧密团结的文化并仍然能成为多媒体巨人呢？
2．BillGross是承认来自组织内外部文化挑战的管理者，和其他管理者一样，他希望看到组织的成功，但是，像Bill․Gross这样的管理者对组织的绩效到底有多少实际影响?
第一节管理者：
万能的还是象征性的？
在管理学理论和社会上存在两种观点：
管理者对组织的成败负有直接的责任。
我们称此为管理万能论：
这是管理理论和社会上占支配地位的观点。
相反，一些观察家认为，管理者对组织成果的影响十分有限，组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。
这种观点则称为管理象征论。
下面我们评论这两种观点，以阐明管理者和组织绩效的关系。
一．管理万能论
观点：
好的管理者能变草为金，差者则相反。
一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质。
管理者对组织的成败负有直接的责任；管理者是组织的中流砥柱，他们能克服任何障碍去实现组织的目标；好的管理者能预测变化、发现机会、改善不良绩效、领导他的组织实现目标。
实例1：
稳重证券公司的CEO乔治•鲍尔由于1990年的严重亏损而被董事会撤换，他从1982年起开始担任这一职务。
实例2：
克莱斯勒汽车公司董事会主席李․艾柯卡（LeeIacocca）使公司起死回生。
艾柯卡70年代末接管克莱斯勒公司时，该公司已濒临倒闭，1980年亏损17亿美元。
艾柯卡上任后，削减费用，引进新产品（包括新型小客车）。
到1984年，该公司扭亏为盈，净利润达到24亿美元，艾柯卡因此获得了使公司起死回生的极高声望。
二．管理象征论
实例1：
国际收割机公司董事会主席兼首席执行官阿奇․麦卡德尔的解雇。
由于美国经济萧条，农产品价格下降，农场主无力购买国际收割机公司生产的农用机械和重型卡车，公司每月亏损上千万美元，导致阿奇․麦卡德尔被解雇。
农业萧条是麦卡德尔造成的吗？
将麦卡德尔解雇能带来农用机械和重型卡车需求的上升吗？
该例说明了什么呢？
一个管理者影响组织结果的能力受到很大约束，期望管理者对一个组织的绩效有很大影响是不合情理的。
实例2：
仍以克莱斯勒公司为例。
80年代末，克莱斯勒汽车公司再度陷入了财政困境并遭受巨大亏损。
为什么呢？
指责艾柯卡及其管理班子决策失误合理吗？
如何看待日本公司在美国建立新的汽车工厂，造成美国汽车
工业生产能力过剩对克莱斯勒公司的影响？
管理象征论的观点：
一个组织的绩效受到大量管理者无法控制的因素的影响。
这些因素包括经济、政府政策、竞争对手的行动、特定行业的状况、对专有技术的控制，以及前任管理者的决策等。
管理者对组织效果的影响是极其有限的，真正能影响的大部分是象征性的成果。
在组织的成功与失败中，管理者所起的实际作用是很小的。
三．现实是两种观点的综合
每一个组织中都存在着限制管理者决策选择的内部约束力量，这些内部约束来源于组织文化；外部约束也冲击着组织，并限制着管理的自由，这些外部约束来源于组织环境。
下图描述了在各种约束力量中运作的管理者。
组织文化与环境对管理者构成压力，制约着他们的选择。
然而，尽管存在着各种约束，但管理者也并非无能为力。
在一个相当大的范围内，管理者能够对组织绩效施加重大影响，这一范围是一个优秀的管理者有别于拙劣管理者的范围。
图3-1管理者的自由决定权
第二节组织文化
一．什么是组织文化（OrganizationalCulture）?
每个人都存在着区别于他人的某些特征。
我们形容一个人热情、健谈、随和、开朗等，我们描述的正是他的个性。
一个组织也同样有自己的个性，我们把这种个性称之为组织文化。
每一个组织都拥有支配其成员行为的文化。
组织文化是组织在所处的社会和商业环境中形成的，为全体员工所接受和认同的对组织的性质、准则、风格和特征等的认识。
组织文化由组织的传统和氛围构成，代表着一个组织的价值观，同时也是组织成员活动和行为的规范。
现在还没有规范性的方法来测量组朱德文化，但可以通过评价一个组织具有的10个特征的程度来加以识别，10个特征如下图所示：
图3-2组织文化的特征
1.成员的统一性
2.群体的重要性
3.对人的关注
4.系统的开放性
5.单位的一体化
6.风险的承受度
7.控制
8.报酬标准
9.冲突的宽容度
10.手段——结果的倾向性
例1.通用汽车公司的组织文化：
冷静、正规、不愿意冒险。
20世纪30年代如此，现在基本上仍然是这样。
例2.休利特—帕卡德公司的组织文化：
它是一个非正规的、结构松散的、极富人情味的公司。
尽管两家公司的组织文化截然不同，但他们在过去都获得了真正的成功。
二．组织文化的来源
一个组织的文化是以下两方面相互作用的结果：
（1）创始人的倾向性和假设；
（2）第一批成员从自己的经验中领悟到的东西。
对塑造组织文化具有不可估量的影响的两个人物：
（1）IBM公司的ThomasWatson：
他1956年去世了，但他关于研究开发、产品质量、雇员着装及报酬政策的主张，至今仍体现在IBM公司的日常经营中。
（2）联邦捷运公司的FredericSmith：
他所号召的勇于进取、敢于承担风险、专注于创新以及强调服务的观念，一直是该公司的核心主题。
三．文化对管理实践的影响
组织文化确立了对人们应该做什么，不应该做什么的约束。
文化把什么是恰当的行为传递给了管理者，一个组织的文化，会制约一个管理者涉及所有管理职能的决策选择。
下述价值观虽没有明文规定，但每一种价值观确实来源于一个组织：
即使你不忙，也要看上去很忙；
盲目冒险会付出沉重的代价；
我们的产品必须符合竞争的需要；
在你做出最终决策之前，需先征的你的老板的认同……。
组织文化对管理职能的影响
计划
计划中所包含的风险大小
制定计划的群体人选
管理者参与环境扫描的程度
组织
分权程度
完成任务需的人员安排
部门间的横向联系程度
领导
管理者对雇员工作满意度的关心程度
领导风格的选用
对不同意见的态度（完全排斥还是有选择地保留）
控制
控制方式的选用（自行控制还是外部控制）
评价雇员绩效的标准选取
对预算超支的反应
实例：
霍尼韦尔信息系统公司总裁改善管理者独裁作风的过程中组织文化的约束作用。
第三节组织环境
任何组织都不是独立存在的，这是系统方法对管理的主要贡献。
组织的生存和发展必将会与环境发生千丝万缕的联系。
企业从购进原材料到产品的出售及售后服务，不断地与环境进行着物质、能量和信息的交换。
企业是一个开放的系统，它们影响这外部环境，反过来也被外部环境所影响。
也就是说，组织的管理活动必然会受到与之息息相关的外部环境的影响。
环境是管理者行为的一个重要的限制因素。
外部环境对管理的冲击：
●UnitedAirlines的票价对AlaskaAirlines票价的影响。
1993年1月的一个上午，AlaskaAirlines的总裁从一份贸易报上获悉，UnitedAirlines将洛杉矶到西雅图的往返票价从399美元降到289美元。
作为同一航线上的竞争者，他应该怎样做呢？
要想不失去市场份额，除了以同样的或更大的幅度降价外别无选择。
●U.SPostalService邮件费用的提高对Land’sEnd利润的影响。
Land’sEnd每年寄出成百上千份产品目录，而美国邮政服务公司宣布将三等邮件的费用提高23%时，Land’sEnd公司的管理者立即觉察到公司利润的暴跌。
●FordCorp．对修订空气清洁法的反应是不得不耗资十几亿美元减少空气尾气的排放量，并生产使用替代燃料的汽车。
结论：
环境的某些力量在管理者行为的形成过程中起着主要作用。
下面讨论影响管理的关键环境力量及对管理者决策的制约。
一．组织环境的概念
是指一切存在于组织内、外并对组织绩效有现实和潜在影响力的因素。
组织环境可分为内部环境和外部环境。
组织的内部环境主要指组织的文化，它由组织内部共享的价值观、规章制度、规范条例、风格特征等内容构成。
组织的外部环境则是指存在于组织之外，对组织产生影响的所有因素。
它包括一般环境（GeneralEnvironment）和具体环境（SpecificEnvironment）。
本节的组织环境指组织的外部环境。
我们将探讨外部环境的构成及其对企业经营的影响。
20世纪90年代以来，企业的外部经营环境发生了急剧的变化。
技术进步的加快，竞争的加剧和消费者需求的不断膨胀，使得企业要想保持自己的竞争优势，就必须提高自己对环境的适应能力。
环境的巨变令许多企业感到恐慌。
80年代许多大企业，如Sears,IBM,GM都在竞争中受到了前所未有的重创。
政府行为和官僚主义也会对组织环境带来影响并对企业所面临的危机起到火上浇油的作用。
传统管理学理论采取了一种封闭系统的观点，将焦点置于组织内部，如领导、激励和对员工的控制。
今天，全球化对企业的影响时的外部环境成为对企业发展不可避免的制约因素。
为了提高管理效率，管理者必须以一种更加开放的观点来适应环境并进行管理。
图3-3组织及其外部环境
二．一般外部环境
是指组织之外的对组织可能产生影响的非特定因素（即不一定与其他特定的组织相联系的因素）。
它对于所有组织的影响都是间接的，也是均等的。
它们对组织具有长期性的影响，但在日常经营中，其影响作用微乎其微。
例如，经济因素、政治条件、社会文化背景及技术因素，还包括那些能影响组织但联系尚不清楚的条件。
例如：
技术的发展，使得一个小小的计算机光盘可容纳整个书架的书的内容，这是出版商Simon&Schuster的一般环境的一种情况。
它对图书产业的影响上不清楚，但它的潜在作用会是非常大的。
节能灯泡的发明：
寿命是标准灯泡的20倍。
Philips、GE的高层管理者认识到，这一发明对公司的成长及利益会产生巨大的潜在影响，因此，管理者密切跟踪这项研究的进展。
1.国际环境：
2.技术环境：
3.社会文化环境：
4.经济环境：
反映了企业经营所在国或地区的总体经济状况。
利率、通胀率、证券市场的指数、失业率、消费者的购买力等都属于经济环境的范围。
经济环境深刻地影响着公司的运作能力和战略选择，利率和通货膨胀率影响着公司资本的成本等。
经济环境随时间变化难以预测，熊市和牛市交替。
强劲的经济增长后随之而来的可能是经济衰退。
5.政治、法律环境
三.具体环境：
是与组织实现其目标直接相关的那部分环境，包括那些对日常交易产生影响的因素，他对组织的相关程度较高，直接影响组织的日常经营和绩效。
它是由对组织绩效产生积极或消极影响的关键顾客群或要素组成的，一般包括供应商、客户或顾客、竞争者、政府机构及特殊利益集团。
1.供应商：
向企业供应生产所需要的原材料和零部件的企业即为供应商。
现代企业与供应商的关系。
2.顾客：
3.竞争者：
与本企业处于同一行业，提供相同或类似产品的企业称为竞争者。
竞争还是竞合？
4.有关政府部门和社会组织
四.评价环境的不确定性
企业为什么必须关注环境的变化？
不断变化的外部环境使得企业的经营充满了不确定性。
管理者必须决定：
要么调整组织，适应外部环境的变化；要么采取措施，影响环境，使其朝着有利于公司经营的方向发展。
管理者不理解环境如何影响他们的组织，或不能识别可能是非常重要的机会或威胁，它们的决策及实施计划的能力就会十分有限。
例如，管理者不了解顾客的需求或偏好，它们就很难设计出适合顾客期望的新产品，因此，及时、正确的环境信息对企业运作至关重要。
但环境信息不总是容易得到的。
不确定性意味着管理者没有足够的有关环境变化的信息，从而难以了解环境和预测未来变化。
不确定性有良各相关因素引起：
环境变化的程度及环境的复杂性程度。
1.环境变化的程度：
组织环境要素大幅度改变，称之为动态环境；如果组织环境要素变化很小，称之为稳态环境。
稳态环境中或许没有新的竞争者，或许现有竞争对手没有新的技术突破，公众压力集团极少影响组织的活动，等等。
Smith-CoronaCorporation：
便携式打字机市场的崩溃，使该公司的环境变化程度从稳态转向了动态。
20世纪60年代，或70年代初，在美国，儿童上学时大都提一台该公司生产的手动或电动打字机。
技术上没有大的突破。
到了70年代中后期，低成本的个人计算机出现，使得该公司的环境发生了根本性的变化。
在不到6年的是建立，市场崩溃。
使该公司的环境变化程度从稳态转向了动态。
汽车制造商面对的动态环境。
在20世纪50、60年代，美国的汽车制造商能够预测出每年的销售额和利润。
从70年代中期开始，日本、韩国等国高质量、低价格的汽车进入美国市场，加上石油价格上涨，政府的安全规章和排气法令日益严格，使得美国汽车工业的管理者突然发现自己正处于一个变化着的环境中。
变化程度指不可预测的变化。
2.环境的复杂性程度
指组织环境中要素的数量和组织所拥有的与这些要素相关的知识的广度。
当洗衣机制造商，签订将40%的产品卖给Sears合同时，它的消费者数量减少了，也就降低了环境的复杂性。
一个组织要与之打交道的顾客、供应商、竞争者及政府机构越少，组织环境中的不确定性就越少。
复杂性还可依据一个组织需要掌握的有关自身环境的知识来衡量。
图3-4环境不确定性矩阵
五.组织对环境的反应
组织对环境的反应有多种选择：
适应环境；影响环境；选择新环境。
1.适应环境：
改变自己
为了于环境的不确定性相适应，组织经常对它们的结构和业务流程进行调整。
在环境的复杂性引起不确定性的情况下，组织往往通过分权来适应。
为了适应环境变化引起的不确定性，组织趋向于建立更加灵活的组织结构。
2.影响环境
除了适应环境外，组织可以主动出击，改变那些更企业带来麻烦的要素，从而影响环境，使企业经营得以顺利进行。
两种主动反应类型：
独立行动和合作行动。
独立行动：
一个组织应用独立战略依靠自己改变现有环境。
合作行动：
两个或多个组织使用合作战略来影响环境。
3.改变所处的环境
组织可以改变自身所处的环境来适应环境的不确定性。
六.组织环境与组织文化
外部环境对公司内部文化的形成有很大影响，不同组织的文化存在着很大的差异，但处于同一产业的企业，其文化呈现出一定的相似性，原因就在于这些企业所面临的环境是相同的。
思考题：
1.为什么管理万能论在管理理论中占优势?
2.当一个公司长期亏损时，董事会几乎总是撤换CEO，为什么？
3.为什么管理者力图把环境的不确定性减至到最低程度？
1.
案例应用：
文化和环境对IBM公司的影响
案例介绍：
20世纪60年代的大学生毕业生把进入IBM视为最好不过的就业机会。
IBM领导着计算机发展的新潮流，并且在其增长和就业保障之间求得了极好的平衡，从未解雇过一位员工。
今天IBM以发展为美国的第四大工业企业，其产品从800美元的打字机到1亿多美元的数据处理系统，每年可创造640多亿美元的销售额。
今天，IBM向雇员提供的不是40年前的高增长、高职业保障的机会了，因为今天的IBM正承受着文化的压力，这种文化更适合于IBM几乎垄断计算机工业的时期。
近年来，IBM面临着严峻的挑战。
由于越来越多的企业已转向购买高性能的PC，使得高利润率的大型计算机的需求减少了。
PC机已成为大众化的商品，在几家制造商之间价格的竞争十分激烈，PC机的利润流向了像苹果计算机公司之类的企业，他们不断开发出创新的产品满足日益增长的顾客需求。
如今，IBM的PC机市场份额已从过去的50%下降到了25%。
1991年，遭受了80年以来的第一次亏损：
28亿美元！
我们考察一下曾经使IBM成功的因素，可以使我们更好地了解IBM当前的问题：
一种受到规则高度束缚的保守文化，以及对顾客服务的永恒承诺。
IBM的创始人托马斯•沃森几乎为每一件事情都制定了规则。
深色西服，白衬衫，条纹领带是IBM的制服。
雇员严禁喝酒，包括下班后。
雇员的工作频繁调换。
这种适合于IBM成长及温和竞争时期的保守文化，在现在的动态环境中已成为发展的障碍。
20世纪60-70年代，由于IBM提供了可预见的成长及就业保障而被吸引到公司来的一批人，现在成为了公司的负担，因为他们与当前所需的变革及创新文化不相适应。
IBM对顾客服务的承诺。
IBM公司的销售人员进入公司的前6个月都要经过全面培训并掌握丰富的知识以满足售后服务的需要。
每年公司的管理者至少花40个小时的时间参加培训。
尽管公司遇到财政困难，仍坚持每年投入几亿美元资金用于教育和培训。
顾客购买的设备出了问题，公司相信销售和服务人员有能力解决。
但是强调服务成了公司产品创新的代价。
尽管IBM的竞争者几乎每月都推出新产品，而IBM仍将“筹码”压在了服务上。
这并不是说服务部重要，而是当市场不断要求产品创新并给以极高的回报时，IBM的文化仍集中在服务上。
IBM对其自身问题的反应是进行大规模的重组。
1991年公司解雇了两万人；
1992年有解雇了相同数量的员工，剧烈重组已司空见惯。
雇员职位降低了2-3个等级。
公司享有的工作保障的美誉，在那里从来没有人被解雇，突然这一切已成为过去。
如果你是一位市场研究员，年薪6万美元，虽然你的薪水没有减少，但现在你工作在传达室，你的感觉如何呢？
这样的事情在IBM公司发生了，而且是在1992年！
思考题：
1.近年来IBM公司的环境发生了哪些变化?
2.IBM的历史文化及环境中的近期变化如何制约公司的高层管理者?
3.如何运用管理象征论来描述IBM公司的前期成功和近期困境?
录像案例：
烟草政论
录像运行时间：
8分46秒
内容简介：
烟草行业遭受到来自各方面的袭击。
很多行业开始禁止吸烟，例如，速食连锁店，包括麦当劳、Taco、Bell、Arby’s、Jack-In-theBox等。
打击也来自州政府，很多州增加了香烟税，用来支付各种项目的费用。
在新泽西州规定取消所有制烟机。
联邦政府也对烟草行业施加了限制，克林顿总统签署了在学校禁止吸烟的法律。
职业健康和安全管理局正在考虑是否在全国范围内禁止在工作场所吸烟。
食品和药物管理局正在考虑增加关于烟草管理的法规。
还有，在未来全国医疗计划的争论中，很多支持者，正在观察这个计划从烟草税中得到基金的可能性。
在华盛顿地区是烟草行业重点游说的地区。
说客公布了烟草行业对竞选运动和慈善事业的贡献。
某些烟草公司对妇女和少数民族运动给予
了支持，有的公司向政党捐款，其他公司对一些关键委员会的重要事件也进行了捐款。
这些说客非常小心谨慎地保持他们的活动的合法性，然而，无疑这些说客的活动会影响关于烟草的法规和税收政策的制定以及对烟草行业不利的法规的投票。
讨论题
1.你将烟草行业放在环境不确定性矩阵中的那个单元?
解释你的选择。
2.你认为哪一种具体环境因素对烟草行业施加了最大的不确定性?
为什么?
3.如果你是一个烟草公司的管理者，你将如何面对环境所施加的限制？
第四章计划职能
本章内容
第一节计划的定义和类型
第二节计划的权变因素
第三节目标：
计划的基础
录像案例：
学习目标
1.定义计划;
2.了解计划的分类;
3.识别计划的权变因素;
4.目标管理的概念和应用。
引例：
松下电器工业公司的故事
松下电器公司是松下幸之助第二次世界大战后建立的。
其目标是成为当时正在浮现的电子学领域的领导者，重建日本强国的地位。
50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标，与其他日本电视机制造商组成了卡特尔，将进攻的焦点集中在了美国市场上。
在20年的时间里，将他的美国竞争对手从25个削减到了6个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。
30年前统治美国电视机市场的电视机产品全都销声匿迹了，取而代之的是松下公司的产品。
他已成长为世界第12位的大公司。
1990年11月，又斥资60多亿美元买下了MCA公司，它是环球制片公司的母公司。
松下公司的成功说明了什么呢？
它说明了广泛的计划如何促进一个公司巨人的创建。
通过精心策划的、长期的计划，松下公司成为世界消费电子产业的巨人。
这一章将阐述计划的基础，你从本章中将会学到为什么管理要作计划，管理者采用的各种计划类型，影响管理者在各种不同的情境中所选计划类型的关键权变因素，以及目标在计划中所起的重要作用。
第一节计划的定义和类型
一．计划的定义
计划包括定义组织的目标、制定全局战略以实现这些目标，制定全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。
因此，计划涉及目标（做什么），也涉及达到目标的方法（怎么做）。
二．计划的类型
计划的分类可以依据时间和空间两个不同的标准以及计划的明确程度。
分类标准计划类型
时间跨度长期计划，短期计划
广度战略计划，作业计划
明确性指导性计划，具体性计划
1.战略计划与作业计划
应用于整体组织的、为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，称为战略计划；
作业计划规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短的时期内的行动方案。
（1）短期计划与长期计划：
长期计划描述组织在一段较长时期（通常为3年或5年以上）的发展蓝图，它规定组织在这段较长的时间内从事的活动应达到什么样的状态和目标。
短期计划是针对组织的各部门的每阶段的不同活动而制定的。
时间一般为1
3.具体性计划和指导性计划：
指导性计划只规定一些一般的方针和行动原则，它指出重点但不把管理者限定在具体目标或特定行动方案上，给予行动者较大的自由处置权。
具体性计划具有明确规定的目标，不存在模棱两可。
例如，一个增加销售额的具体计划可能规定未来6个月内销售额增加15%，而指导性计划可能只规定未来6个月内销售额要增加12%～16%。
图4-1具体计划和指导性计划
第二节计划的权变因素
一.组织层次与计划的类型
在大多数情况下，基层管理者的计划活动主要是制定作业计划。
当管理者在组织中的等级上升时，他的计划角色更具战略导向。
大型组织中：
最高管理者的计划任务基本上都是战略性的。
在小企业中：
所有者兼管理者，他们必须兼具制定这两种计划的角色。
升级会员 