民生银行冶金金融事业部市场营销策略.docx
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民生银行冶金金融事业部市场营销策略
民生银行冶金金融事业部市场营销策略
2中国民生银行市场营销现状分析
2．1中国民生银行简介
2．1．1中国民生银行概况
中国民生银行于1996年1月12日在北京正式成立，是我国首家主要由非公有制企
业入股的全国性股份制商业银行，同时又是严格按照《公司法》和《商业银行法》建立
的规范的股份制金融企业。
多种经济成份在中国金融业的涉足和实现规范的现代企业制
度，使中国民生银行有别于国有银行和其他商业银行，而为国内外经济界、金融界所关
注。
中国民生银行成立12年来，业务不断地拓展，规模不断地扩大，效益逐年递增，
并保持了良好的资产质量。
2000年12月19曰，中国民生银行A股股票（600016）在上海证券交易所挂牌上
市。
2003年3月18日，中国民生银行40亿可转换公司债券在上交所正式挂牌交易。
2004
年11月8日，中国民生银行通过银行间债券市场成功发行了58亿元人民币次级债券，
成为中国第一家在全国银行间债券市场成功私募发行次级债券的商业银行。
2005年10
月26日，民生银行成功完成股权分置改革，成为国内首家完成股权分置改革的商业银
行’，为中国资本市场股权分置改革提供了成功范例。
中国民生银行自上市以来，按照“团结奋进，开拓创新，培育人才：
严格管理，规
范行为，敬业守法；讲究质量，提高效益，健康发展”的经营发展方针，在改革发展与
管理等方面进行了有益探索，先后推出了“大集中”科技平台、“两率”考核机制、“三卡”
工程、独立评审制度、八大基础管理系统、集中处理商业模式及事业部改革等制度创新，
实现了低风险、快增长、高效益的战略目标，树立了充满生机与活力的崭新的商业银行
形象。
截至2008年6月30吕，中国民生银行总资产规模达10622亿元，实现净利润6。
．46
亿元，存款总额7604．04亿元，贷款总额（含贴现）6120．51亿元，不良贷款率1．21％，
保持国内领先水平。
截至2008年6月30日，中国民生银行在北京、上海、广州、深圳、武汉、大连、
南京、杭州、太原、石家庄、重庆、西安、福州、济南、宁波、成都、天津、昆明、苏
州、青岛、温州、厦门、泉州、郑州设立了24家分行，在汕头设立了1家直属支行，
在香港设立了1家代表处，机构总数量达到346家。
民生银行的高速发展在国内受到公众和业界的高度关注和认同。
2004年在“中国最
具生命力企业”评选中，民生银行排名第十八位，获得了“2004年中国最具生命力百强企
业”称号：
2005年度中国企业信息化500强中，民生银行排名第22位；在“2005年度财
经风云榜”评选活动中，民生银行荣获“2005年度最佳网上银行”称号；在‘"2006民营上市
公司100强”中位列第一名，并在市值、社会贡献两项分榜单中名列第一：
2007年l1
月，民生银行获得2007第一财经金融品牌价值榜十佳中资银行称号，同时荣获《21世
纪经济报道》等机构评选的“最佳贸易融资银行奖”；2007年12月，民生银行“非凡理财”
业务获得“中国银行业卓越创新奖”和“中国银行业最佳个人理财品牌”；2008年4月，民
生银行荣获第四届中国上市公司董事会“金圆桌奖”。
此外，中国民生银行在国际上也正享受着越来越高的知名度。
2005年，世界权威金
融杂志——央国《银行家》杂志公布，在亚洲200家银行孛按总资产排名，民生银行位
列第28位。
在美国著名财经杂志《福布斯》评选的“2006中国顶尖企业十强榜”上，民
生银行位列第七名。
2007年12月，民生银行荣获《福布斯》颁发的第三届“亚太地区最
大规模上市企业50强”奖项。
在（（2008中国商业银行竞争力评价报告》中民生银行核心
竞争力排名第6位，在公司治理和流程银行两个单项评价中位列第一。
lO多年来，中国民生银行全体员工怀揣着感恩之心，不断回报社会。
尤其是近几年
来，民生人更是加大了积极参与社会公益事业和承担社会责任的工作力度，获得了公众
和媒体的广泛关注和高度赞誉。
2005年IO胃。
民生银行参加了中国扶贫基金会举办的
“扶贫中国行大型公益活动”，同时捐助3100万元设立“民生教育扶贫基金”，这笔捐赠成
为迄今为止民营企业中最大的一笔公益捐赠；2006年，民生银行出资1450万元，为全
国贫困县在中央电视台免费播放电视广告，向全国观众展示其土特产品、自然及人文景
观。
2006年，中国民生银行荣获“扶贫中国行2005年度贡献奖”、“中国最受尊敬企业”
称号和中国企业社会责任调查百家优秀企业奖；2007年3月，荣获2006年度“中华慈善
奖”提名奖；2008年，荣获中国扶贫基金会颁发的“2007扶贫中国行年度特别奖”。
2007
年】O月，中国民生银行通过了S舡国际组织颁布的SA8000体系认证（即企业社会责
任管理体系），成为中国金融界第一家通过该项认证的商业银行。
2007年2月，中国民生银行董事会审议通过了《中国民生银行五年发展纲要》。
发
展纲要的出台是民生银行经过10多年快速发展后，重新进行市场定位和战略转型的重
要标志，第一次系统、全面地规划未来3到5年的发展愿景、业务指标和实施方式。
2008
年，中国民生银行将进一步完善公司金融事业部改革、推动公司业务在转型中平稳增长；
推进零售银行改革；建立分行特色业务盈利模式，实现事业部制改革后分行有效发展；稳步推进流程银行建设，加快核心银行系统建设：
建立全面的风险管控体系，主动经营
风险；加快产品创新，积极推进多元化、国际化，构建先进的组织经营模式：
稳步推进
机构建设，优化支行网点配置：
完善人力资源战略支持功能，加大培训力度。
2．1．2中国民生银行历史沿革
1995年5月23日，全国工商联主席、民生银行筹备领导小组组长经叔平向新闻界
透露，由全国工商联牵头组建的中国民生银行，近日已得到国务院、中国人民银行批准，
开始正式筹建。
这家银行系股份有限公司形式的全国性股份制商业银行，股东均为工商联合员企
业；是独立核算、自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束的独立法人，接受中国人
民银行的监督管理：
银行的注册资本为30亿元人民币；总行行址设在北京，可根据业
务发展需要逐步设立分支机构；银行业务经营将按照《商业银行法》的规定开展。
目前，
中国民生银行的各项筹备工作进展顺利，预计年内可正式挂牌营业。
经叔平介绍说，全
国工商联组建这家银行，主要是为了缓解民营企业缺乏金融支持的矛盾，更好地为民营
企业服务，引导非公有制经济健康发展。
中国民生银行于1996年1月12日在北京正式成立。
它是经国务院中国人民银行批
准的首家主要由非国有企业入股的全国性股份制商业银行。
它以发起人的方式募集股
本。
中国民生银行是～家按现代企业制度设立的新机制之下的新银行，是自主经营、自
担风险、自负盈亏、自我约束的独立法人。
在经营管理上实现了产权明晰、权责明确。
董事会科学、民主的决策，保证了银行正确的发展方向，股东大会、董监事会作用的充
分发挥，使来自所有者的激大有好转和约束成为民生银行发展的强大生枧和活力。
中国民生银行以高科技、中小型的民营企业为主要服务对象，全力扶持他们中的优
势企业上规模、增效益。
1998年，中国民生银行进一步提出了以非国有、高科技、中小
型企业作为民生银行的主要目标市场。
全行“百家重点客户工程”的实施，标志着民生银
行信贷工作开始转向集约化经营阶段。
企业的兴旺发达，也带动和促进了民生银行的发
展，开始形成同舟共济、携手共进的新型银企关系。
中国民生银行在内部控制、资产负债比例管理、人力资源管理、市场营销和财务制
度方面进行了创新。
中国民生银行是中国银行界第一家依照国际惯例从事贸易编制财务
报表，并聘请普华会计公司进行审计的商业银行。
多种经济成份在中国金融业的涉足和实现规范的现代企业制度，使中国民生银行有
别于国有银行和其他商业银行，而为国内外经济界、金融界所关注。
中国民生银行成立
10年多来，一步一个脚印走过了它不断夯实基础、发展壮大的历程。
成立至今，业务不
断拓展，规模不断扩大，效益逐年递增，并保持了良好的资产质量。
2000年12月19曰，中国民生银行A股股票（600016）在上海证券交易所挂牌上市，
由此跨入了中国的资本市场，壮大了实力，改善了资本结构，获得了各项业务发展的新
契机。
实现了股票成功上市的中国民生银行，又站在了一个新的发展起点上，进入了一
个快速健康发展的轨道。
中国民生银行自上市以来，按照“团结奋进，开拓创新，培育人才：
严格管理，规
范行为，敬业守法；讲究质量，提高效益，健康发展”的经营发展方针，在改革发展与
管理等方面进行了有益探索，推出了“大集中”科技平台、“两率”考核机制、“三卡”工程、
等级支行制度、独立评审制度等五个方面的制度创新，实现了低风险、快增长、高效益
的战略目标，树立了充满生机与活力的崭新的商业银行形象。
民生银行2008年报显示，该行2008年末的资本充足率为9．22％，资产总额为10543
亿元，存款总额为7857亿元，贷款总额为6583亿元，不良贷款率为1．2％，净利润104
亿元。
2．2民生银行冶金金融事业部营销现状
2．2．1市场定位
市场定位与经营理念是由我行的特殊性质决定的，我行是一家非公经济为主的全国
性股份制商业银行。
早期的定位，是党和政府确定的，国务院在批准筹建民生银行时，
就明确了要为中国民营经济的发展提供金融服务。
因此，当时民生银行的定位就是支持
中小、民营、高科技企业。
从吸收存款角度看，中小、民营、高科技企业大多缺乏资金，没有多少资金可供我
们吸收，而存款又是银行的生存之本，如果仅仅依靠这个定位，发展壮大将面临一些资
金上的问题。
从发放贷款角度看，中小、民营、高科技企业中有相当大部分运作不规范、信誉度
不高，如果我们把为数不多的资金都给了他们，到期收不回来，我们岂不是要关门大吉
了?
因此我们在坚持不断发展我们市场定位的同时，积极的争取大客户。
因为，县前大量的存款资金仍然在国有大中型企业手中，仍然在国家各种部门、机
关、企业单位手中，而贷款发放给具有垄断地位的国有大中型企业和优质大型企业，能
够保证我行贷款资产质量。
因此我部门的市场定位是支持中小、民营、高科技企业，
同时积极争取大客户。
2．2．2主要客户情况
目前我分部的存量资产业务现有授信，鞍钢集团20亿元，本钢集团10亿元，通化
钢铁集团6亿元，凌原钢铁2亿元和中国兵工物资总公司1亿元。
经销商累计授信5亿
元，截止目前累计发放贷款8．5亿
截止到目前，我部公司类存款余额15．5亿元’日均存款在14．3亿元左右，其中通化
钢铁股份有限公司4亿元，吉林钢铁有限责任公司2．7亿元，鞍山兵工物资公司4亿元，
其他经销商．3．5亿元。
其中只有30000万元3个月的定期存款，其余全部是半年期的活
期保证金存款，存款结构比较合理，资金成本较低，而且相对比较稳定。
按照大连分行
现在执行的资金转移价格，我分部的存款创利是相当可观的。
2008年我部在大连分行累计办理票据贴现10多个亿。
我部2009年计划办理银行承
兑汇票直贴业务仍然保持在15亿元以上。
从存量客户结构可以看出我部的存款成本相对较低，但资产业务发展相对滞后，存
贷比较低。
针对这一特点，我部今年拟开发一些优质资产客户来充分利用部门的存贷比
这个有利的资源空间，提高赢利能力。
2．2．3营销队伍构成
本部门团队共有五人组成，一名部门总监，两名客户经理，一名风险管理员及一名
综合管理员。
2．2．4现有营销策略
为发扬内部优势，利用外部机会，回避内部弱点与外部威胁，民生银行目前正在推
进以下战略措施：
一是实行公司业务集中化经营、推进公司业务结构调整，培育中小企
业业务和发展投行业务；二是大力发展零售业务，改善业务结构；三是提高中间业务收
入占比，根本改善收入结构；四是建立流程银行，实行事业部制改革；五是实行多元化
和国际化战略，成立金融控股公司；六是推进海外上市，进一步完善公司治理结构。
本部门一直以来以不断深度开发老客户，继续开发新客户、不断创新金融产品作为
自己的营销策略。
对于像通化钢铁股份有限公司、鞍山兵工物资公司等老客户，进一步
加强银企合作，对于中钢集团吉林炭素股份有限公司、通钢矿业集团有限责任公司等新
客户要加深对其调查与了解，为进一步的合作做好准备。
在金融产品方面，要不断创新，
不断开发适合客户需要的新产品。
2．3现存优势与不足
2．3．1民生银行冶金金融事业部营销主要特点
民生银行之所以能取得今天这样的成绩，或者说民生银行的一大特色，就是创新。
（1）观念创新。
观念创新要达到三个目的：
一是保护投资者利益，让股东有较好
的回报：
二是保护银行自身利益，要不断积累财富，不断发展壮大：
三是保护员工的利
益。
所以在经营思想上要做到三者的有机结合和正确处理。
观念创新主要是要树立市场
观念，我们一定要走出去，走到市场中去，市场观念要深入人心。
（2）制度创新。
民生银行是新体制、新机制、新产品、新服务。
新体制是指完善
的公司治理结构，新机制就是我们这里要说的制度创新。
民生银行的快速发展，早期得
益于“两率7’挂钩，什么是“两率”呢?
这就是“利润工资率”和“利润费用率”，这“两率”执
行到现在，仍有较大的激励作用。
后来搞了个“三卡”工程，即绩效卡、福利卡和培训卡，
再后也就是在去年底又推出系列激励机制再造。
（3）产品创新。
只有创新才能获得超额利润，但银行创新很容易被模仿，因此，
只有保持持续不断的创新，才有可能保持持续不断的超额利润。
2．3．2民生银行冶金金融事业部营销现状的优势
（1）公司银行业务盈利能力强。
从民生银行业务经营分析可知，无论是资产利润
率、资本利润率，还是人均利润，民生银行都较高于股份制银行平均水平，在股份制银
行中名列前茅。
在营业净收入中，贷款息差净收入所占比重为92．93％。
2006年末，公
司贷款余额为3799亿元，占所有贷款的85％，公司银行业务对利润贡献度超过80％。
公司银行业务通过产品营销、调整结构建立了自己的竞争优势。
①实施“企业财务革新计划”，行业营销取得新的突破。
公司银行品牌“企业财务革
新计划”荣获“2006中国最佳品牌建设案例”特别奖，培育了一批优质核心客户，2006年
存款余额为5833亿元，超额完成计划。
②调整贷款结构，扩大存贷款利差。
2006年贷款结构中，中长期贷款的增长34．15％，
高于短期贷款28．64％的增幅，由于基准利率的两次上调加之收缩贴现贷款，民生银行
贷款收益率有所提高，贷款平均利率由2005年的5．42％提高到5．48％，而存款的平均利
率由．1．840／o提高到1．85％，存贷款利率差扩大5个基点至3．63％。
（2）风险控制能力强。
2006年末，民生银行不良贷款率为1．2％，远低于股份制
银行均值4．2％，是国内资产质量最好的银行之一。
民生银行己建立起贷前、贷中、贷后管理三位一体、对风险进行全过程监控的体系，在风险控制能力上建立了不可复制的
核心竞争力。
①构建全面风险管理体系。
逐步实施了组织架构改革，初步形成以风险管理委员会
为决策和统筹协调机制的信用风险管理体系。
②建立独立评审体制。
全面实施授信业务专业审批责任人工作制度，初步形成以区
域、产品和行业为评审对象的三维度评审体制。
从整合信息入手，梳理风险预警信号和
预警工作流程，加强对预警贷款处置方案实施的跟踪、监控。
同时，开始推行“分类管
理”贷后检查方式，加强对重点区域、行业和客户的风险控制。
③全面推进合规体系建设。
初步形成较完备的合规风险管理组织框架。
不良贷款清
收机构进行事业部改革，全面推行不良贷款清收项目经理制，推进清收工作进程。
（3）公司治理结构较好。
民生银行的快速发展，其最根本原因是形成了有效的公
司治理，科学地配置了公司的控制权，确保分权、分责、制衡的有效性，保证了股东大
会的最终控制权，保证了董事会独立决策权，保证了经理层自主经营管理的权力。
①职责明确。
民生银行明确并严格规定了股东大会、董事会、监事会和高级管理层
的职责：
股东大会是公司的权力机构；董事会对股东大会负责，执行股东大会的决议，决
定公司的经营计划和投资方案，决定聘任或者解聘行长；监事会负责对银行财务以及董
事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督；行长对日常经营管理全面负责。
②关系理顺。
民生银行有30多万流通股股东和50多个法人股股东，股权分散程度
很高，最高持股比例也只是在7％左右。
银行大的决策由董事会和股东大会做出，而组
织实施由经理层进行。
股东难以干涉银行业务的经营。
③监管完善。
银行经营管理层的业务经营会受到有效的监督和制约，如在内部设有
监事会、董事会的监督委员会等，在外部还有监管部门和聘请的国外会计公司等，监督
银行经营管理层执行董事会的经营战略，并使经营管理信息得到有效披露，使之公开、
透明化。
2．3．3民生银行冶金金融事业部营销现状的不足之处
（1）资本充足率不足。
2006年全年民生银行一直处于严格的资本充足率约束之下，
06年中期资本充足率～度下降到7．46％，民生的贷款扩张速度被迫减缓，全年8．35％
的贷款增长率创了民生上市以来的新低。
而以贷款息差收入为住的发展模式，又会进一
步拉低银行的赢利能力和发展速度。
（2）资产利用效率不足。
一是存贷款息差率为3．25％，低于同行业3．44％的水平，
排名第9，在同业中处于下游；二是非生息资产为279．85亿元，在同业中位居第一。
（3）中间业务收入占比低。
目前民生银行中间业务收入占比为5．9％，不及招商银
行的一半。
而香港的银行，特别是赢利较好的银行，不占用银行资产的中间业务收入比
重更大，如恒生银行2006年度中间业务收入占营业收入比例更高达34．5％。
民生银行
在息差收入上与恒生银行相当，但中间业务收入却比恒生银行少80亿元左右，这个差
额也正是两者净利润相差81．72亿元的主要原因所在。
（4）人员效率偏低。
人均费用63．58万元，远高于同业平均水平40万元，在国内
银行排第l；成本收入比33．19％，在国内银行排第9，处于较高水平。
销产品单一，缺
乏经营特色和鲜明个性。
以客户为中心的市场营销观念还没有真正树立起来；全员营销
的观念、主动营销的观念、系统营销的观念还较为淡薄；对市场营销概念的理解上还比
较狭隘，把市场营销定位于将产品推销出去以获取盈利。
3冶金金融事业部营销问题成因分析
3．1外在因素分析
3．1．1金融制度环境不宽松，营销受抑制
按照我国《商业银行法》国内商业银行不允许开展投资业务，这样虽然便于金融监
管，但却制约了我国金融业务的全面发展。
自1998年以来的金融状况显示，由于实行
分业经营，银行提供的金融商品少，盈利渠道单一，银行业务被限制在狭小的存贷款领
域。
3，1。
2金融市场不完善，营销机制不完善
我国商业银行正处于体制转轨之中，特别是国有商业银行一定程度上仍承担着社会
职能，监管部门对商业银行管制比较严格；特别是国有商业银行在机构管理、业务经营、
用工机制及分配方式等方面都要执行上级统一规定，金融创新空间小和动力不足，限制
了市场营销的提升。
我国金融业还没有完全按照市场原则、竞争原则和效率原则进行管
理，金融开放程度低，大部分商业银行分支机构不熟悉国际惯例，不适应在“统一规则"
下的发展规律。
-3．1．3各商业银行无序竞争并缺乏特色。
我国银行业细分市场和目标客户高度趋同，没有明确的品牌定位，多家银行经营大
而全的产品差异化比较小，价格竞争变得非常敏感，最终导致价格战。
现在中资银行开
展的拉存款，拉客户大战，就是价格战的一部分这是没有清晰的定位缺陷。
商业银行、
外资银行的进入打破了计划经济体制下四家国有银行“四足鼎立，一统天下”的局面，将
竞争机制和活力带入了银行业。
竞争中，国有商业银行提供的金融产品和服务出现“滞
销”，严重影响赢利，再加上政策性贷款沉淀、竞争机制和管理体制方面的问题，四家
国有银行生存出现危机。
研究生产“适销”的产品，疏通“销售”渠道，是摆在银行人面前
事关生存的重要课题。
以工商银行为例，工商银行的优势在于资产规模大、与公有企业
关系密切（据统计，80％的国有企业与工行发生业务联系）；工行的劣势也十分明显，
大额度的不良信贷资产（部分由于政策性贷款和对国有大中型企业全力帮扶造成）、部
分效益差的网点大大地提高了经营成本，人员过剩以及体制转轨相对滞后，都严重阻碍
了工行的生存和发展。
3．1．4产品无差异无法满足客户千变万化得需求
在大众营销年代，应该说企业在生产和销售产品时，其出发点也是从客户的需求出
发的，但是这种需求往往是客户一般的、共同的和静态的需求，商业银行仅需要设计制
作大批量、标准化的金融产品，提供统一的规范化服务，即可满足大多数客户的需要。
此时，客户的个性化需求由于经济技术条件、银行业发展水平及客户自身成熟程度的限
制而受到严重压抑，以致呈隐性状态。
而知识经济年代的客户需求是多种多样、瞬息万变的。
定制化服务模式要求银行营
销人员既要掌握客户共性的、基本的、静态的和显性的需求，又要分析研究客户个性的、
特殊的、动态的和隐性的需求，它强调一对一的针对性、差异性和灵活性服务。
客户需求的变化呼唤着商业银行市场营销思路与营销方式的转变。
显然，按照具有
同质需要的客户群体细分市场，并据此选定目标市场、制定营销组合的传统方式，已经
无法适应消费者各个相异的需要。
只有在现有细分市场的基础上进行再细分，直至细分
至服务对象个体，并为其专门定制金融产品和服务，才能真正满足每个客户的个性化需
求。
3．2内在因素分析
3．2．1营销意识片面性和被动性
营销意识片面性主要集中在两方面：
一是不适应新形势，对市场营销认识不足，往
往把营销错当推销，零星地使用广告、宣传公关策略，在经营中仍带有计划经济痕迹，
还没有真正确立“以客户需求为中心"的营销观念，经营机制上墨守成规：
二是营销业
务中违规操作。
为了争存款和抢市场，给客户变相回扣、赠券等行为。
3．2．2总体规划缺乏导致营销盲目性和随机性
市场营销要求围绕银行总体经营策略，进行精确市场定位和周密营销策划，国内商
业银行普遍缺乏从长远把握对市场分析、定位与控制，随金融市场竞争潮流被动零散地
运用促销营销手段；银行营销策略目标和营销策略缺乏针对性、主动性和创造性，业务
创新思维狭窄、形式单调和发展缓慢；业务拓展以公关、促销为基本手段，与营销管理
的多样化相距甚远；分销渠道扩展策略仍以营业网点为主要方法，与银行内涵集约式发
展道路相悖。
3．2．3金融产品品牌不足
首先，中国民生银行作为商业银行，必须不断推陈出新，金融产品创新是发展出路。
随着我国商业银行市场化程度的加深，同业竞争的加剧，金融创新活力日益增强。
在此
形势下，各家银行纷纷推出了自己的创新品种，开出了大额存单、定活两便储蓄等储蓄
种类及住宅、汽车等消费贷款业务，极大地方便了客户。
但是从目前来看，时下人们津
津乐道的“商业银行业务创新”大部分是仿造的。
有些所谓的新产品，实际上只是对传
统产品进行组合包装后重新命名，并在宣传上冠之为创新面己。
还有的商业银行在开发
新产品时往往站在自身的需求角度上引进和推出新产品，对银行市场的深度和广度及客
户的需求程度研究不足，所推出的产品与市场需求、客户需求严重脱节。
没有充分利用
微电子技术开发深层次及技术主创型的金融产品或服务。
甚至许多在国际金融市场上广
泛采用的新品种还未引入。
这样必然造成商业银行之间新产品在业务功能、市场定位和
客户群体等方面大致相同，缺乏自己的特色。
总之，所
升级会员 