战略管理创新与执行910讲.docx

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战略管理创新与执行910讲

第9讲企业转型战略与能力建设

【本讲重点】

1.企业转型战略

2.企业能力建设

企业转型战略

企业转型模型

如下图所示，一般来说企业转型包括两个方面：

组织转型与个人转型，企业转型应该从这两个层面考虑，只有将两个层面结合起来，转型才会成功。

图6-1企业转型模型

1.企业转型中的组织转型

从公司层面，首先要考虑转型的原因，即为什么要转型，企业的现状是什么，情况怎么样，企业要转向什么地方，愿景是什么？

接下来考虑组织准备情况，即组织机构准备好了没有。

组织的准备应该考虑两个问题：

组织转型是否领导潮流，组织转型的战略规划设计得怎么样了。

其中在战略规划中应该考虑到：

变革战略与框架、组织结构设计与绩效管理、沟通策略、组织文化与变革的协调、领导能力与股东的承诺、个人与团队能力。

2.公司转型中的个人转型

转型的原因

很多企业在转型过程中，只考虑组织的转型，没有考虑人的转型。

有调查显示，企业转型失败的主要原因来自于企业内部员工的正面抵抗或消极抵抗。

所以企业转型需要兼顾组织和个人转型的平衡。

作为个体，我们每一个人都可能经历转型。

总结一下，转型的原因可以归纳为以下几点：

①被逼无奈的选择，不变就生存不下去；

②工作或者周围环境带来了很多的压力，为了适应环境逼着自己转型；

③为了提升自己，主动求变。

但更多的情况下转型是不得已的选择。

如何面对被动转型

组织转型中的个人转型更多的是被动的，个人应该做好三件事情。

①摆脱旧习，就是丢掉原来的思维、知识；

②学习新知识，丢掉了旧思维和旧知识，适应新环境就需要学习新知识、新思维；

③重新塑造一个自我，根据新的环境和需要重新塑造自己。

主动学习应该与被动学习结合

很多人平常喜欢强调主动学习，主动地去做些事情，但是主动的学习并不一定都好。

主动的学习有两个原因：

一是工作的需要，工作逼着去主动的学习，学习一些工作需要的知识和技能；另一个是出于个人的爱好，学习自己感兴趣的东西。

这样的学习使我们学到的东西由于受到需求和兴趣的制约又可能会越来越窄。

科学的被动学习更具有针对性、系统性、前瞻性。

一般由专业培训机构或企业培训部门根据公司战略方向和需要及公司业务发展系统安排学习。

它会使我们掌握不喜欢或者以前没有掌握的知识，所以能使我们的路越来越宽，特别是将被动学习与主动学习结合起来。

3.企业转型策略

转型是渐进的

渐进的进行是企业转型的重要策略。

企业转型是由当前的状态向未来的理想状态转变，前进中会经历很多的过渡状态，而不是一蹴而就。

所以，转型是渐进的，需要一步步来。

图6-2转型的历程

务实的转型需要培养条件

转变需要经历很长的时间，需要培养很多条件，实际的转型总是对应适当资源适当跟进的过程，所以务实的企业转型切忌急躁，要渐进、持续地培育转型前进过程中需要的条件。

图6-3前进的条件

转型要有充分的准备

企业的转型要有足够的准备，领导应该试着对以下三个问题做出回答：

你做好准备了吗？

员工愿意转变吗？

员工有能力转变吗？

后两个问题可以通过做调查来完成。

【案例】

香港有一家非常大的能源企业，而且是一个垄断行业的企业，效益非常好。

它雇的管理层的人都是来自世界各地的，人才结构非常优秀。

但是，企业最近正在做员工的能力建设。

因为按照香港规定，这个企业的行业垄断到2007年结束。

2008年的1月1日走向市场，公平竞争。

其实到那个时候也没有几个企业可以与它抗衡，但公司领导已经意识到了未来的挑战。

领导层在考虑市场开放5年之后的事情，认为那个时候会有强有力的竞争者，所以他开始考虑企业能力建设问题，他想的问题是那个时候企业的员工需要什么样的能力。

可见企业转型是个渐进的过程，它需要充分的准备，需要有长远的眼光，需要考虑到人的转变。

因此，员工能力建设在企业转型中非常重要。

企业转型价值

企业转型是一项很复杂的工程，其过程充满了风险，但是转型也有一系列的好处：

通过经验总结和积极否定，转型会给企业带来突破；

通过资源重组和自觉革命，转型会给企业带来创新；

通过思维更替和先人半步，转型给企业带来机会；

通过能力建设和领导行业风向，转型使企业领导成为时代的前锋。

企业转型风险

企业转型意味着从原来比较熟悉的状态走向新的不熟悉的状态，这个过程充满了风险，有可能出现变革型死亡或衰退。

变革过程可能出现短期额外成本的迅速攀升、目标的错置、传统地位的丧失以及企业传统的强力挑战。

这些都可能在短期或者长期内给企业带来风险。

【案例】

重视文化的作用

上世纪末，美国有一家著名咨询公司和法国的一家IT咨询公司合并，而后每况愈下，至今元气没有恢复。

原因之一就是美国的文化跟法国的文化的冲突，截然不同的两种文化影响到了整体的管理文化。

公司开始合并时股票的价格为250多欧元，没多久掉到了最惨的20多欧元，公司和股票持有者皆损失惨重。

这个案例说明在公司合并的时候一定要考虑两个企业的文化、人的方方面面的素质以及资源整合等等，要有文化风险意识。

企业转型管理

企业转型是个复杂、长期的过程，中间充满了风险，因此，企业应该做好企业转型的管理。

转型管理包括两部分：

开发价值的管理和风险管理。

开发价值的管理包括对经验教训的整理，即要考虑现有的一些企业转型过程的经验与教训。

其次还有对企业的资源进行系统的梳理、对理想模式的可操作性与条件的可行性进行评估。

风险管理包括风险的类型评估，风险防范机制、监控机制和转化机制的建立与完善。

【自检】

企业战略转型中的两大关键因素是什么？

如何实现这两大因素的顺利转型？

如何在组织转型中推动企业能力建设？

见参考答案6-1

能力建设

1.战略转型与人力资本

转型战略需要人才、技术与流程的配合。

而在三个要素中，人才是最主要的因素。

人才的获得和供应，限制着技术的获得与供应，以及流程的重构和运行。

如图6-4所示，人才在某种程度上决定着转型战略的成败。

能力是人才的本质，只有具备相应能力，人才才是人才。

图6-4人才在转型战略中的作用图

2.能力建设的流程

图6-5能力建设中的矛盾

能力建设是个复杂的工程。

在企业中有四项与员工密切相关的管理活动，分别是员工管理、能力建设、关系管理、文化和变革管理。

很多企业将其他三项的管理都放在了能力建设之中来管理，如图6-5所示，这导致四者不能明确的分工，出现磨擦。

正确的流程，应该如图6-6所示，四者明确分工、相互配合，构成一个循环，互相促进，不断提高。

图6-6能力建设流程

3.能力建设的内容

两种传统能力

能力建设基本上可分成两大类，一类是技术方面的，比如汽车生产厂家需要的有关汽车的专业技术；另外一类是管理方面或者是行为方面的，比如决策能力、团队工作、跨区域思维等能力。

图6-7某石油公司财务人员能力构成

【案例】

欧洲某石油公司对于财务人员的能力构成有一个详细的规定，如图6-7。

技术能力方面，做财务工作的人需要具备财务准则和标准、财务转账流程、业绩报告、计划与监控、内部控制与担保、税收、金融知识、投资评估等能力。

注意，能力是要分类的，不同的人、不同级别的人应该具有不同的能力，对新员工、经理、高级经理、总监能力的要求是不同的。

管理能力方面，财务人员要具备业务能力、思维和计划能力、领导能力、个人能力。

每个能力类别下面又有更详细的能力分类。

能力建设一定要注意这两个方面。

两种新增能力

从战略高度看一个企业做得怎么样，传统上主要看企业的流程、技术与人才如何，但现在又增加了两种能力，即知识管理与客户关系管理。

这与我们当前处于知识经济与客户至上的时代特征是相符的。

知识管理是未来竞争力的一个重要因素。

【案例】

某咨询公司有关银行信贷的知识库

比如要做一个有关中国的某个银行的咨询项目，该咨询公司的知识库将提供如下知识。

首先你进入银行知识业务，选择要做的银行项目类型，比如信贷，知识库将提供所有做过的类似项目，包括各个大洲的。

接下来进入亚洲知识库，此时将提供有关各种类型的银行项目供选择，选择银行类型，进入中国企业知识库，此时知识库将提供中国金融行业的一些有关信贷的分析数据，还将提供本公司做过的项目，告诉曾经用过的方法，以及对此方法的总结。

然后还告诉中国相关的银行、证券公司的情况。

可见，该公司已经建立了有关银行的完整的知识库。

4.能力建设的方法

能力分层

公司首先应该按照战略需要确定各个岗位的能力种类。

然后对能力进行分层，同一种能力有不同的层次，不同层级上的人应该有相应层级的能力。

以领导力为例，刚进来的员工、普通员工、经理、高级经理、总监、副总裁都需要领导力。

关键是给每个人都有一个定位，不同的人要求不同。

告诉他们，企业对他们的领导要求是什么。

基于能力的招聘

在招聘的时候不能随意，应该基于企业对人员能力的要求。

基于能力的招聘包括三个环节：

首先考虑企业有什么样的空缺职务，再考虑这个职务需要什么样的能力，最后根据能力选拔人才。

个人发展计划

有了能力分层，下面要针对员工制定个人发展计划，使他们的能力能够按计划不断的提升。

具体方法可以采用导师制，通过引进一个导师，帮助员工成长。

选择导师是一个与员工利益不是直接相关的、具有较深资历的年长者，员工可以和导师讨论任何问题，他的身份是顾问加朋友。

【自检】

一个中型乳品生产企业向大型企业转变的战略是什么，应注意哪些问题？

见参考答案6-2

【本讲小结】

本讲讲述了两个问题：

转型战略与能力建设。

战略转型是很多企业发展过程中无法避免的事情，但它也有一定的模式可循。

战略转型给企业带来一系列的价值，但同时也会给企业带来一系列的风险，因此要加强企业战略转型的管理。

是否有能力是影响企业战略转型成功与否的关键，企业要加强相关能力的建设。

【心得体会】

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第10讲企业危机管理

【本讲重点】

1.管理中的胜任力

2.危机管理

管理中的胜任力

能力建设中的矛盾

能力建设是个复杂的工程。

在企业中有四项与员工密切相关的管理活动，分别是员工管理、能力建设、关系管理、文化和变革管理。

很多企业将其他三项的管理都放在了能力建设之中来管理，如上图所示，这导致四者不能明确的分工，出现磨擦。

正确的流程，应该如下图所示，四者明确分工、相互配合，构成一个循环，互相促进，不断提高。

危机特征

1.危机事件的特征

战略的执行之前、过程之中都居安思危，具有防范措施，时刻准备对出现的危机事件快速反应、快速处理、快速结束，将潜在危险控制在最低程度的爆发可能范围内，将已出现的风险降低到最小的影响范围之内。

外界的变化性、复杂性以及不可确定性，决定了危机事件的存在和发生是不可避免的，因此，认识危机事件具有重要意义。

危机事件具有以下几个特征：

危机存在的普遍性

由于企业生存的环境是在快速变化的，任何企业在成长过程中都不可避免地遇到危机。

“只有不做事的人才永远不会犯错误”。

所以危机事件的发生和存在具有普遍性。

危机潜伏的隐蔽性

危机事件的发生需要一定的条件和一定时间的量变过程，所以危机的迹象往往不易发现，它往往会像恶性肿瘤一样隐藏得很深。

但通常也会有一些蛛丝马迹可寻。

危机爆发的紧急性

危机潜伏的隐蔽性导致很多小的问题不能及时得到处理，长期积累下来形成一个大的问题，所以危机一旦爆发往往来势凶猛，既具有突然性（内因和外因），又具有快速扩散性。

危机传播的公开性

危机的爆发具有突发性特点，危害也较大，所以往往导致人们、甚至社会的恐慌，因此，会引起社会的关注，再加上现代媒体传播渠道的多样化，速度快，会使企业的危机迅速公开化，成为公众的焦点。

危机本质的双重性

危机是危险和机遇的意思，危险的发生往往伴随着机遇的存在，关键是如何处理危险。

在遇到危险的时候，要用辩证的态度看待它，要看到里面存在的机遇，要正确地处理危险，把握住危险中的机遇。

2.危机事件的种类

对于企业经营来说，危机事件有以下21种：

产品服务危机、客户危机、财务危机、媒体危机、计算机技术危机、工作事故、人力资源危机、权力交接危机、诉讼危机、侵权危机、合同危机、政策法规变更、天灾人祸、破产危机、保卫工作危机、企业战略危机、供应链危机、文化冲突、多元化危机、并购危机、行业危机。

在这些危机中，最常发生的几种见图7-1所示，其中以人事危机、行业危机、产品/服务危机、客户危机、财务危机最为常见。

图7-1企业常见危机类型

危机流程

危机的发生大致有以下四个流程，如图7-2所示。

1.危机的潜伏期

这指的是危机的孕育时期。

危机具有隐蔽性，在发生之前它处于潜伏期。

危机有时有些预兆和端倪，当然更多的时候是难以察觉的，这个阶段危机处于萌芽和积累状态，无论是危害程度还是处理的复杂程度，都比较低，如果察觉得早，易于扑灭。

因此，这个时期是处理危机的最好时候。

2.危机的爆发期

指的是危机的产生时期，即处于隐蔽状态的危机开始浮出水面，细心敏锐的人肯定可以察觉，而忽视和迟钝的人则会熟视无睹。

这个时期应该对发现的危机及时处理，不可麻痹大意，以免危机的进一步扩散。

3.危机的扩散期

这个时期危机不断扩散，受众知晓率爆炸式增长。

这一时期的出现往往是由于相关人员和组织没有觉察到危机的发生或者没有认识到已发生的危机的严重性或者处理危机的方法不当造成的。

这一时期虽然危机事态处于高速发展期状态，但本质原因却不一定能明确，现象则在传播中不断复制。

这一时期虽然处理危机的成本大大增加，但必须果断、迅速地加以处理。

4.危机的消退期

这一时期，危机已经结束，影响逐渐减小。

通过事态发展，事件的处理，原因的调查，事情有了结果，当事人各得其所，公众、媒介的关注逐渐减弱、消失。

这一时期的关键是对善后事宜的处理。

图7-2危机发生流程图

危机决策

危机决策指的是面对危机的判断、处理决断。

危机发生的普遍性（不可避免性）和危机事件的复杂性使危机决策具有以下几个特征。

1.时效性特征

由于企业危机的出现，需要决策者立刻做出正确反应并及时控制局势，否则会扩大危机范围，甚至有可能失去对局势的控制。

2.效用特征

指企业危机决策行为直接产生的后果效用。

危机决策首要目标是迅速果断行动，控制危机局势。

这要求危机决策的行为指向必须针对其要害问题，达到立竿见影的效果。

3.信息匮乏特征

任何情况下的企业决策活动，都是不完全信息条件下的决策过程。

企业逆境的出现，使信息的不完全性更加突出，并且转化为危机情况下决策信息的极度匮乏性，即丧失进行决策所必需的基本信息条件。

4.集权特征

危机中的企业，因其生存受到严重的威胁，前途扑朔迷离，犹如处于瞬息万变的战场上的军队一样，需要强制性的统一指挥和力量凝聚。

5.风险特征

即使在正常情况下，精明的决策主体也不能保证其决策的一贯正确。

在逆境中，由于信息的极度匮乏，以及时效和效用性的要求，自然使其决策产生很大的风险。

6.可靠性特征

指决策主体在逆境局势下倾向于选择稳妥的阶段性控制决策方案，以及保证实现逆境决策的实效性、效用性要求。

决策主体在信息有限的情况下采用集权决策的方式，并对决策后果风险进行预测和控制时，应图谋稳定，回避那些可能在企业内部造成不必要波动的方案。

7.长期性特征

长期性也是战略性的要求，这是逆境决策的必然要求。

不论是控制局势、化解问题、重新复兴的总体谋划，还是生产重组、产品换代、市场重选的技术落实，或是机构改组、制度改革、文化重建的时机选择，都必须在企业实现逆境这个基点上进行新的战略考虑。

危机诊断

危机诊断的组织

俗话说，旁观者清，指的是局外之人看事情看得更清楚，更客观。

原因是一方面局内的人存在着个人的小利益影响其做出客观的判断，另一方面长期在局之内可能对外界的信息了解较少不利于其做出正确的判断。

危机的存在和发生，往往会牵涉到企业内部的利益纷争，因此，引进外部组织进行危机诊断效果更好。

“外脑”诊断企业危机

企业危机管理责任人

百分比

企业高层管理人员（董事长/总裁GEO/GOO）全权负责

46.8

企业高层管理人员加上高级公关经理人员形成的特定团队

34.1

企业高层管理人员及公司外聘顾问

13.1

全部委托公关或咨询企业代理

3.4

专人负责

0.7

中层和高层结合

0.4

管理层人员和计算机专家

0.4

说不清

1.1

总计

100.0

图7-3企业各级人员在企业危机中的责任分担调查

此图显示的是谁应该承担企业危机管理责任的调查数据。

说明更多的人认为企业高层管理人员应该全权负责企业危机的管理。

五种危机的诊断

1.财务危机诊断

投资无序和资金短缺是财务危机的两种易发生的情形。

投资无序

投资无序主要表现为：

偿还期限比耐用年限长；以借贷还借贷，表现为偿还长期贷款的同时，短期贷款在增加。

资金短缺

按资金短缺的严重程度，企业会表现为以下几种状态：

①持续亏空，但最初的两三年仍可以筹集资金

②筹集资金形势严峻，但由于仍有信誉和担保，银行融资没有困难

③票据贴现渐增，透支增多

④贷款月月递增，达到提保极限

⑤银行终止融资，票据激增，购货定金延期支付

⑥借高利贷，倒闭

2.产品服务危机诊断

产品服务危机往往表现为以下几种情况：

企业产品或服务出现质量问题

顾客对产品或服务的投诉增多

顾客群有组织的采取经济抵制，不购买企业产品或服务

向顾客进行的赔付增多

主要部门的销售额连年下降

主要产品没有发展前景，产品不走俏

员工人均销售额低

销售人员素质差且不固定

库存产品增多

3.行业危机诊断

行业危机往往表现为以下两个方面：

企业所在行业整体出现萎缩现象

企业面对强劲的竞争对手，行业内的竞争更加激烈，单位产品利润不断下滑

4.客户危机诊断

客户是企业产品的销售者或者使用者，对于企业的经营十分关键。

因此，企业应该时刻关注客户的变化，从客户的变化中发现可能存在的危机，以及时发现、处理这些危机。

客户危机往往表现为以下状态：

客户公司的经理经常不在，任何人不知去向

客户公司的经理常去医院（可能因精神上承受过大压力所致）

客户公司的经理热心表面事物而疏于本职

客户公司的员工调出调入频繁

客户公司的员工无霸气，无朝气，萎靡不振

客户公司的员工平均年龄偏大

客户公司的卫生状况极差，无人打扫

客户公司由原来现金或支票支付货款改为开收据

客户公司要求延长货款结算周期

客户公司的客户纷纷离去

客户公司的事故增多（次品、退货、交通事故）

客户公司发生无货（客户停止供货）现象

客户公司的业内口碑不佳

企业的重要大客户突然倒闭

企业的重要客户大量流失

5.商品结构危机诊断

产品是企业经营的内容，也是企业的利润载体，如果企业的产品出了问题，特别是产品结构出现了问题，将对企业的经营产生重大的影响。

因此，对企业产品结构进行诊断，以保持结构的合理性变得十分的重要。

对产品结构进行诊断可以通过商品结构危机测度法来完成。

如图7-4所示，根据竞争地位的强和弱，以及市场前景的高低可以将产品分为四种类型：

畅销产品、明星产品、不成气候产品、时好时坏产品。

前两者是企业现金流和未来利润的主要承载者，应该占企业总产品的70%。

图7-4商品结构测度图

【自检】

列举企业中几种常见的危机，并给出财务危机、产品服务危机以及客户危机的诊断方法。

见参考答案7-1

危机防范系统

危机防范系统具体包括三个大系统：

危机预警系统、危机规划系统、危机培训系统，每个系统下又包含很多子系统，具体如图7-5所示。

危机预警系统

危机预警系统是建立在企业的危机是能够事先进行侦测与判断而进行规避，或者能够通过前期的了解降低危机的危害的事实假设的前提上的。

它具体包括五个子系统。

1.信息搜集子系统

信息搜集系统的主要任务是搜集相关的信息，以便发现危机。

信息搜集系统的信息搜集途径有以下几种：

例外管理方式

产业观察：

竞争对手、供求方、合作伙伴

员工观察

顾客意见反馈系统

政府的管理和立法机构

媒体

在信息搜集时，应该注意信息的真实性、实时性。

2.信息评估子系统

信息评估子系统的目的是对监测得到的信息进行鉴别、分类和分析，确认是否可能发生危机。

具体内容是：

对可能或已经引起危机发生的经济、文化、社会等环境因素的了解、评价和预测；及时识别、评价企业中的薄弱环节以及外界环境中的不确定性因素,观察、捕捉企业出现危机前的征兆性信号。

3.危机预测子系统

建立该系统的目的是预测危机的演变、发展与趋势。

具体内容包括：

企业可能面对的各种危机；每类危机的风险、危害与概率，确定优先次序；分析危机的利益相关者；描绘危机剧本，对危机的发展作最糟糕的预测。

4.危机警报子系统

该系统的作用是判断是否发出危机警报以及发出的方式。

具体的内容包括：

确定发送危机警报的级别与标准；判断各种因素指标是否突破了标准；决定警报发送的方式。

5.危机预处理子系统

建立该系统的目的是将危机消灭在萌芽状态。

具体内容包括：

预测危机产生前的发展阶段特征；制定预处理方案；对预处理方案进行修正与调整。

危机规划系统

危机规划系统是建立在不论采取多严密的预防措施，有些危机还是出乎预料地会发生，企业惟有进一步筹划危机应变计划，一旦问题出现或危机发生，才能有条不紊地应付突如其来的情况的假设前提之下。

它具体包括以下内容：

1.危机管理小组

危机管理小组成员应该包括相应级别的领导者以及专业人员，要注意成员间的授权。

小组可以作为常设机构，可以根据警报启动工作。

小组的设置要遵循分工明确、职责清晰的原则。

2.危机处理专业人员

危机处理专业人员应该在企业正常运作时进行培养，以便能够在危机发生时迅速成军。

专业人员应该包括生产、销售、技术、传播等各方面的专业人才，专业人员间应该设计危机应急联络方式。

3.危机处理流程

危机处理流程的目的和内容是制定危机发展阶段的策略与步骤，监控命令步骤的执行情况，对各种工作进行指导与咨询。

流程设计得越合理越有利于危机的处理。

4.危机发展监控

危机发展监控目的是获得危机发展过程中的各种信息，具体内容包括确定危机发展阶段，确定危机波及的范围区域和影响程度，监测危机发展过程的关键因素。

5.危机处理资源配置

危机的处理需要很多的资源，因此，资源配置对于危机处理特别重要。

处理危机的资源包括：

处理危机所需的信息；处理危机所需要的授权；各种资源在危机小组内部的有效配置；应对外部变化时的资源获得。

6.危机信息沟通

危机的发生往往会因为人们对信息的缺乏而导致恐慌，因此，信息的沟通对于危机的处理特别重要。

危机信息沟通包括：

小组内部信息沟通的及时与顺畅，企业内部的危机信息沟通，与企业外部各利益相关者的信息沟通：

政府、顾客、媒体等。

危机培训系统

危机培训系统是危机防范系统的重要部分，其目的是使企业组织和相关人员真正具备危机的相关知识和处理技巧。

具体包括以下内容：

危机知识的培训：

了解所有的危机应对计划和自身的职责范