医院的战略管理.docx

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医院的战略管理

医院的战略管理

跨入21世纪，医院面临一个理性消费的时代、知识经济的时代、全球经济一体化的时代，同时也是微利时代。

时代的特征决定了我国的医院管理必将逐步进入以提高患者满意度、忠诚度来获得医院知名度和美誉度；随着中国加入WTO，医药卫生事业体制改革的逐步深入，医院生存和发展的外部环境和内部机制都发生了很大的变化。

医院间的竞争已从单纯争夺病源变成了经营理念和综合实力的较量，在这场战争中，医院只有站在战略的高度，通过管理创新来提高综合竞争能力，才能适应医疗市场变化快、技术更新迅速的形势。

背景

  一、医院管理创新的必要性

    1、医院生存与发展的需要：

随着中国入世，医疗保险制度的推广，社区卫生服务网络的建立及医疗需求的变化，医院医药分开核算分别管理以及国外经验丰富的医疗机构对中国医疗市场的介入，医院的生存与发展将遇到前所未有的困难。

    2、适应医院管理变化的需要：

医院内部管理由经验型、粗放型转向科学型和质量效益型，医院将作为企业运作，新的管理集团及连锁医疗管理集团逐步出现。

    3、社会发展变化的需要：

医学模式由实验医学时代的生物医学模式向整体医学时代的生物、心理、社会医学模式转变。

由此带来医院功能由单纯的诊疗，转变为预防、保健、诊疗和康复，使医院内服务向院外延伸。

医院管理为适应这种变化，必须调整医疗结构和服务模式，医院将进行多元化医疗服务、资源向重点学科倾斜。

 根据达成的入世协议，到２００３年，我国将正式开放医疗服务业，资本雄厚、服务周到的“洋医院”将进入我国的医疗服务市场，同时，近年来悄然崛起的民营医院正方兴未艾。

海内外财团、医院管理集团、民间资本，如今都跃跃欲试，一旦时机成熟，就进入中国医疗服务领域这块令人垂涎的“大蛋糕”。

有消息称，台商王永庆计划在厦门、上海等投资数亿美元建大型医院，沪上一些公立医院向民营资本医院转制，国内大集团开始把触角伸向公立医院，有的公立医院正与海外财团洽谈合资办院，外资在我公立医院办起了外商投资的“院中院”……

　这一切，将极大地改变我国国营医院占绝对优势、绝对主导的状态，医疗行业的竞争局面已经客观形成，“人民医院”卖方市场的“大爷”地位受到挑战。

一、当前医院管理中存在的主要问题

医院经营管理要适应市场经济发展，必须取决于与市场经济同步发展的管理体制、运行机制及经营手段。

而这方面特别是管理体制、运行机制正是目前我国医院在深化改革中，感到最困感、最棘手的问题。

医院的发展主要依赖于投入。

由于政府对医院的投入不足，医疗补偿机制不健全，医院面对市场经济体制的建立和发展，要在医疗服务市场的竞争中得以生存，就自然而然地导致了畸形发展；造成一系列问题。

⒈医疗卫生资源配置不合理，政府宏观调控不到位

体现在各级各部门竞相办医，重复建设，城市医疗资源过剩，基层医院服务量不足；医疗服务模式单一，不能满足人群多层次多样化的需求，尤其是慢性病防治、老年护理、康复、妇幼保健、临终关怀等方面的医疗保健需求得不到满足；绝大多数医疗机构片面追求“五脏俱全”的经营模式，但医疗服务社会化程度低，医疗资源共享程度低。

这些现象导致医疗资源闲置、过剩或利用不足。

⒉医院缺乏经营管理自主权

由于卫生行政部门的办医院管医院的职能没有改变，对医院人员编制、奖金额度、设备更新等，政府及主管部门仍然采用计划经济模式，医院缺乏经营管理自主权，淡化服务意识，缺乏经营意识，更谈不上成本核算与经济管理，导致内部管理乏力，资源浪费多利用少。

⒊医疗补偿机制不健全

由于国家和政府对现行医疗收费统得过死，调整速度与市场经济发展很不相适应，制定收费标准时又采用以“不含工资的成本收费”和“不含拨款的成本收费”为定价原则，收费标准普遍较低，因此造成医疗补偿不健全。

目前，我国医院特别是大型综合性医院的建设和发展面临着技术和资金的问题，但更面临着管理的挑战。

管理是比科技、劳动力、资本更为重要的生产力要素。

管理的创新直接决定着科技的创新和医院的改革发展。

管理创新已经成为医院管理的时代课题和当务之急，管理创新不应成为一种时髦的口号和漂亮的标签，而要切实把创新始终贯穿于医院工作决策、组织、领导、控制的全过程。

　　　　　竞争催生比较，比较提升服务，上海这样的大城市的广大市民在享受着立体交通的便利、豪华宽敞商厦的舒适和自家成套住房的安逸的同时，越来越盼望在公立“人民医院”里也能享受到恰当的、充分的、与我国经济建设辉煌成就相匹配的文明水平服务。

然而，缺乏服务理念、对病人态度生硬冷漠、敷衍了事，仍然是许多公立医院的通病，开大处方、滥检查、乱收费、开单提成、药品回扣、收红包时毫不脸红，似乎已经成为医疗行业的顽症。

现代社会，健康已经成为人们最宝贵的财富，对就医的忧虑充盈在许多群众的心头。

“没什么别没钱，有什么别有病。

”

“人民医院”该怎么办？

姚克为医院纳入市场经济体制发展提出了三个具体建议：

一是吸纳医学管理专家管理医院，管理的重点是成本的控制，人力资源管理、信息化建设和医疗质量的管理；二是通过区域卫生规划，积极引进一定数量管理先进的外资医院，同时还可以建立一批有实力的医院管理公司；三是尽快把国有企业改制的经验引用到国有医院的体制改革中。

国际接轨

　　新世纪已经进入网络时代，对于医院，要作到与国际接轨并不是选派几个人出出国就能解决的问题，应从以下几点考虑：

（1）医院发展战略的高度。

如果一家医院仅仅满足于在一个省、一个市、甚至一个县的领先并自娱自乐、自我陶醉地排开了"梁山座次"，那么，就无须谈什么国际接轨。

（2）观念。

出国容易，请几个洋人来医院也不难，买台先进设备就更容易了，难就难在改变观念。

　　（3）做事规范。

这是国际接轨的启始点，我认为，所谓国际接轨的最核心内容就是接受并养成国际通行的做事习惯。

　　（4）工具的准备。

外语、互联网、外文刊物等等。

但要注意，有了工具并不代表能干成活，还必须有一个与国际通行的游戏规则。

　　（5）与国际沟通的人才群落。

有了接受人群，才可以形成一个与国际接轨的良好氛围。

　　（6）国际交往和借鉴能力。

"拿来主义"的思想，不可盲目轻信。

　　（7）对信息的再认识。

对于一个信息时代，只有新的知识才可以被称得上是有用的知识，在信息和知识几乎可以划等号的今天，掌握本专业的信息几乎决定了一个企业的生死存亡和发展的空间。

在服务上做出特色，不能在这方面做出有别于其它医院的成绩，不能形成一定的模式和操作程序，那就很难创立医院的"品牌"。

即便可以通过一流的医生，一流的设备，一流的技术，一流的疗效创立"名牌"，但它也不是一流的"品牌"。

因为它缺少软件。

资本经营的作用就微观方面讲，主要是可以提高医院经营效益，迅速扩张医院规模，提高医院的竞争力；就专业方面讲，主要是可以调整专业结构，整合专业的发展，有利于提高专业整体效应；就宏观方面讲，主要是有利于资源的有效配置，促进资产存量的流动，实现医院之间的优势互补与地区之间的投资合理化。

让优势医院扩张有两种办法：

一是靠这些医院自己嫌的钱来投资，扩大自己，但这个办法太慢，医院集团都不是靠自己赚钱来扩张的；二是让这些优势医院推动资本经营，通过重组别的医院来壮大自己，优势医院通过资本经营重组别的医院而扩张自己，政府又可以通过这些优势医院解决医疗保障和就业，所以国家会对优势医院大开资本经营之门，提供优惠的政策，让它们进行低成本扩张。

一是纵向一体化。

所谓纵向一体化，是指医院对与自己主营业务相关的医院进行重组，也就是按产、供、销这个线索，把和自己相关的产业链重组起来。

实践表明，医院走纵向一体化重组的道路，容易成功。

例如，上海华山医院的神经外科闻名海内外，年开展手术2500多台，床位尽管由原来的70张不断扩充到200张，但仍然不能满足患者的需求，手术待床时间常常超过3个月。

集团医院成立后，华山医院神经外科将自己丰厚的专家“资源”派遣到纺一医院（如今叫普陀区人民医院）、浦南医院和伽马刀医院，建立起3家分院。

分院完全按华山医院的模式进行管理，打的都是华山医院的字号、招牌，连工作服上的标志都一样。

华山医院神经外科利用普陀、浦南等4家医院的闲置资源，新增病床285张，相当于再生了一个神经外科。

集团运行3个多月来，各分院共收治“积压”患者300多人，手术待床时间降到10天以下。

二是横向一体化。

它是指优势医院重组同类医院。

它的目的是扩张自己的市场和规模，对于横向一体化的资产重组，政府是绝对支持的，估计会有大量的政策出台，因为它可以提供就业机会和税源，又能够实现产业整合的目标。

有的地方政府领导对别人重组自己的医院想不通，也不愿去做，认为这是把自己的东西给别人，其结果是失去了医疗保障和就业机会这两个重要的东西。

但有的政府主管领导却认为，不求所有，但求所在，并非“一卖了之”。

例如，上海瑞金医院的门急诊量居全市之冠，常年有几千多号病人排队等着住院。

然而，仅两站路之隔的卢湾区中心医院，虽然新建了漂亮的高层病房大楼，可由于医疗技术实力不强，长期效益不佳。

在大医院的包围下，市政医院更陷入了“大饭店门口摆粥摊”的窘境，每年的手术量仅60多台次。

集团化后，瑞金医院对集团成员重新定位：

总院以诊治疑难病例为主，一般病例逐步向卢湾分院分流，市政医院则成为集团的康复基地，收治康复期的慢性病人。

通过合理分工，集团成员间实现了资源共享，效益同步提高。

2000年上半年，市政医院的住院病人增加了4倍，床位使用率从过去的55％提高到现在的130％，卢湾分院的各项医疗指标也直线上升，门急诊人次从21．7万上升到36．0万。

    二、医院管理创新的内容

战略管理是关键

（一）管理理念的创新

    1、“以人为本”的管理理念。

    管理的主要特征是人性与实践性。

人力资源是世间最宝贵的资源，市场竞争归根结底是人才的竞争。

优秀人才的数量与质量对医院的发展起着至关重大的作用。

“以人为本”的管理思想体现在重视人力资源的开发，营造适合人才成长与发展的氛围，以事就人，使人适其所，尽其才，使组织的成长配合个人能力的发展，使组织目标与个人的目标有机地统一。

激励人才最大限度地发挥潜力实现自我价值，同时加大对人才培养的投资，鼓励、奖励优秀人才在新的学术领域进行探索。

    2、引入现代市场营销观念。

    将现代市场营销观念引入医院管理。

需要：

（1）.树立“以病人为中心”的服务观念，以病人的需求为标准，简化就医流程，降低医疗成本，改善就医环境；

（2）.建立长期利润观念；

    （3）.坚持社会效益与经济效益并重，走质量效益型发展的道路；

    （4）.适应环境、发挥优势结合与整体市场的整合营销观念；

    （5）.不断完善医疗市场观念；

康复医学概念明确

　　日本康复医学概念明确，已经把康复渗透到整个医疗过程，包括预防、早期识别、门诊、住院和出院后的医疗计划中去，无论医院门诊、病房、社区中的医疗福利设施都设有功能和设备比较完整的、配有专门康复医师的康复医学科。

康复医学和临床医学是并列的，它不是临床医学的重复，只是各阶段采取的手段有所差异，临床医学重在促进病理上的痊愈，康复将这一个目的延伸到使患者“提高功能、全面康复、重返社会”，达到生理上痊愈。

日本康复医学界权威人士认为：

“人的生活是复杂的高元次，医疗和康复是掌握人整个生理活动全身心的服务”，对康复医学理解十分精辟、深刻。

2　康复医学体系完善

　　日本康复医学和福利事业有机结合大力促进了康复医学的发展。

二战后日本受战争创伤的影响，产生了大批残疾人和寡老孤儿，社会矛盾突出，同时近年来经济发展，生活水平提高，社会老龄化问题突出。

预计2000年日本＞60岁老人可达25%。

为了解决这些问题，政府不得不投入大量费用支持福利事业发展。

社会需求和经济体制支持为康复医学提供了良好的外部环境。

患者入院治疗第一阶段起康复就和医疗并进，出院后一部分需要二级康复预防的回医院门诊定期随访，一部分属于三级康复预防的患者就进入医疗康复福利设施中去（值得一提的是进入这类福利部门设施，所需医疗康复费用也照样纳入日本政府医疗保险费用范围内报销）。

以冈山市旭川庄为例，它是政府投资、民间社团管理的社区医疗康复福利设施，下设残疾人医疗福利部、智能障碍福利部、老年人福利部、残疾人职业培训部，为本社区出院后肢体残疾、脑瘫、弱智、双目失明、聋哑儿童或成年人，还有功能衰退生活不能完全自理或不能自理的老年人等提供医疗、康复和护理。

各部门针对患者和患者家庭情况还设有长期入院、短期入院、母亲陪同入院，日托、夜托等多种康复医疗形式。

象冈山市旭川庄这类综合性医疗康复福利设施，日本各地都有，它形成了医院内外康复互补的格局，完整了康复医学体系。

3　日本康复医学的技巧和先进设施

　　日本康复医学的内涵非常丰富，它表现在康复医学实施的技巧和先进的设施上，冈山市旭东医院是脑外科专科医院，笔者参观了脑外科手术后患者各期恢复措施和技巧。

手术后（早期）患者的病室内色彩和谐，鲜花、玩具和风景图放置得让人赏心悦目，同时播放声音柔和的轻音乐，给患者以感知觉上的训练；护士对刚清醒的患者进行认知方面的训练，让患者识别各种玩具，并说出名称；不能起床的患者，病房有自动传送带，每天将患者移送到带有加压喷淋的浴池内沐浴，保持患者皮肤清洁，并起到按摩作用，以恢复皮肤知觉；能起床时，护士在病房中利用自助具训练患者进食、穿衣、梳妆。

厕所通道有扶栏，各种进出的门全部不设门槛，病室与走道及厕所全部恒温，甚至厕所内大小便池、洗手池根据人体高矮、肢体功能情况进行自动升降调节，并配有保护患者的安全架。

患者每天在护理员或家属陪同下进行作业训练及各种功能康复。

康复医师为每个患者制订出近期、中期、远期康复计划。

治疗结束康复医师、护士、家属和患者一起作出本次康复治疗评估，纠正偏错，制定下次康复措施。

日本康复医学有许多成功的经验，设计的康复技巧合理，环环丝丝入扣具有科学性，设施也十分先进。

4　康复医学教育领先

　　日本康复医学的医师都是专业的，康复护理和保育员也有良好的素质，在康复界中有许多有经验有权威的专家。

康复在日本能和临床医学相提并论，而且越办越兴旺，越办越受人欢迎，这得益于日本康复医学教育的发达，人才辈出后继有人。

冈山市旭川庄设有培训研究部，旭川庄厚生专门学院专门培训将来在医疗康复福利中心工作的保育员、护理员、护理信息员，为康复医学提供初级人材；高等学府川崎医疗福利大学设有医疗福利系，该系设有康复医学科，保健护理学科、健康体育学科等大学本科班和硕士生班，培养康复医学中、高级人材。

该校副校长介绍学校设置这个系时认为“在世界上也可以说是领先的。

”旭川庄法人代表是川崎医疗福利大学的江草安彦先生（也是上海市政府授予的荣誉公民），副理事长末光茂先生是医疗福利教授。

可见他们对发展康复医学事业是十分重视的。

5　从日本康复医学中得到的启示

　　与日本相比较，我国康复医学发展滞后，这与我国卫生事业的发展和卫生事业在世界中的地位是极不相称的。

如何加速发展我国康复医学事业，从日本康复医学中得到启示，我的看法是①更新医学观念：

医学模式转变，产生新的医学观念，新的医学必须是由保健、预防、医疗与康复4个方面构成一个完整的体系。

“如果患者的功能不能很好发挥，不能正常的生活和工作，这意味着医疗工作并没有完全结束”（专家Rusk语）。

因此不重视康复医学的发展是不完整的医学观念。

②社区康复必不可少：

康复必须从早期开始，开始得越早，功能恢复的效果越好。

社区卫生服务中首当其冲需要接受康复医疗的是病、伤、残3种对象。

社区卫生服务是早期开展康复医疗的有利场所。

我国医院分级管理规定不强调一级医疗机构设康复科是不符合康复医学概念的，有待改进。

③医学教育要为康复医学服务：

目前我国三级医院中开设康复医学科的廖廖无几，一、二级医院康复医学科几乎都是空白，康复医师匮乏已成为目前发展我国康复医疗事业的主要障碍。

我国医学教育要适应卫生服务和康复医学发展，大力培养全科医生和康复医师势在必行。

④扬长避短发展有我国特色的康复医学：

我国有许多传统康复医学的方法，如太极拳、木兰拳、气功等，祖国医学中的冬令进补、中药调理、针灸和推拿等都是花费少效果好的康复医疗办法，都可以充实到康复医学中去。

因此发展我国康复医学可以扬长避短，以开创有中国特色的康复医学。

医院经营观念的创新

　一、经营理念的确立将促进医院一系列观念的更新

　　在社会主义市场经济体制下，医院经营理念包括以下7个全新观念。

（一）病人观念：

随着医疗卫生市场激烈的竞争，医疗服务的买方市场逐步形成，病人对医疗服务的要求越来越高，选择医院的意识越来越强。

因此，医院要树立病人第一的观念，一切以病人为中心。

（二）质量观念：

树立质量是生命的服务观，实行全员质量管理。

实施：

①医院文明建设与全优服务结合；②发展科学技术与提高医疗质量结合；③提高工作环节质量与医疗终末质量结合；④落实权责与激励结合。

运用PDCA循环管理原则，以检查抓落实，增强全员质量责任意识。

　　（三）市场观念：

市场观念是指医院管理者应具有强烈的市场意识，也就是按照市场需求即病人需要来调整医院服务活动的观念。

　　（四）竞争观念：

对外，即医院之间的竞争是各自实力的较量，是人才、技术、设备、质量的竞争，也是医院之间经营管理及对外适应能力等方面的竞争。

对内，竞争是医院人事、分配机制产生活力的根源。

　　（五）开发观念：

医院管理者应具有开拓创新和应变的经营观念，在人力资源、技术资源、管理资源及市场等方面进行开发。

　　（六）人才观念：

医院管理者要具有研究人才成长、发现、选拔、合理使用和有效培养人才的观念，也就是研究智力投资或智力开发的观念。

　　（七）效益观念：

医院管理者应具有以社会效益为首位，不断提高经济效益的观念，这是经营理念的核心观念。

　　二、经营理念的确立将推动医院管理机制的创新

（一）结构调整：

医院的专科结构及床位分布必须适应医疗需求的变化，这是医院经营理念确立、自觉适应市场、挖潜增效的明智之举。

同时，要结合社会需求，提供不同形式、不同层次的医疗服务。

要根据市场需求及自身优势，确立重点科室和特色科室，并加以扶持，最终形成优势学科群体和特色效应。

（二）产权制度改革：

市场经济体制的建立使医疗机构成为独立的经济实体，要求其改变运行机制和管理机制，而产权制度改革与运行机制、管理体制改革有着密切联系。

医疗机构产权制度改革的基本原则是所有权和经营权的分离。

　　（三）人事制度改革：

随着现代经济的发展，人才已成为事业发展的主体和动力。

因此，医院经营理念的确立必须探索市场经济的新型人事管理模式，这种模式必须具备适应人才素质复合化、人才流动加速化、人才劳动分散化、人事协调复杂化等管理要求。

　　三、经营理念的确立将推动医院的内涵建设

　　提高质量与降低成本是医院当前的求生之路，更是医院长远的经营管理目标。

（一）高质量内涵：

高质量内涵是高品德与高技术，是全面医院服务的高质量。

经营理念下高质量内涵的核心就是满足病人需求的程度及能力。

首先，必须重视需求调查，要善于捕捉病人的需求信息，从而针对性地改进质量。

其次，质量最深厚时基础是在文化及道德修养，医院要引导整体医疗实践新的医疗模式，全面提高医院的服务质量。

（二）实行严格的内部经济核算制度：

实施全成本核算制度，应用企业成本学原理来管理医院。

同时，又要特别重视成本控制，把药品、卫生材料及业务费用列为医院调控的重要内容。

对医院基建、财务收支、药品采购等进行全面审计，大幅度降低成本，从而有效地促进优质、高效、低耗、便捷的管理目标的实现。

一、系统观念

　　医院是个系统，医院的整体目标分解到科室，科室目标又分解到个人，使每个人的具体目标同全院的整体目标协调起来。

系统观念要求医院是整体有序的运转，指挥系统有效灵活，信息反馈及时、准确。

    （6）.通过扩大对外宣传、开展义诊咨询活动、开设健康课堂等形式畅通传播渠道，有效扩大潜在的医疗市场。

    3、品牌战略优势。

品牌可为医院的发展带来巨大的效益，为保护并不断扩大省医品牌的感召力，做到“人无我有，人有我优，人有我新，人新我精”。

建立高起点、上规模的诊疗中心，形成更多的重点学科，同时注意发展重点学科的特色专业，全面提升了医院的综合实力，使省医品牌更具社会效能。

    4、重视医院文化建设。

管理是一种文化。

以现代企业文化为参照，营建省医文化，提倡个人自我价值的实现与团队精神的结合，建立医院整体利益至高无上的信念，将省医精神融汇于医院整体形象设计中。

同时注意营造创新氛围，激发医务人员的创新潜力、热情并付诸行动，这将极大推动医院医疗技术的发展。

    5、加强对医疗风险的防范。

医疗卫生事业是个高科技、高风险的行业。

随着新技术、新材料的应用及疾病谱和疾病种的改变，人们自我保健意识的增强，医疗风险呈现新的态势。

防范要以预防为主，同时完善内外制约机制。

（二）内部管理的创新：

医院管理要逐步成为一门独立的专业，可试行管理专门化，由懂医院管理的专家经营管理，实行管理职业化。

    （三）服务意识的创新：

对医院进行“人性化服务设计”，重新设计服务流程，使流程科学、简便，让患者及家属感到方便、舒适、快捷、安全。

医院的一切工作计划、措施要做到：

“一切为了病人，为了病人的一切，为了一切的病人”。

从方便医院管理到方便患者就医，全方位满足病人需求。

将服务延伸至院前的预防、健康指导、健康体检、日常保险和院后的随访、健康指导、心理咨询。

  （四）人力资源管理的创新：

在全员合同制的基础上，改变院内人员管理模式，档案全部寄放在人才中心，为医院真正做到能进能出、能上能下创造好环境，促使职工增加危机感，珍惜自己的工作岗位；科学合理定编、定岗、定职责，在此基础上竞争上岗，优化组织，减员增效；制定各类、各级人员考核量化标准，将考核结果与职务聘任和奖金挂钩，做到有章可循，有章必循；高素质的专业技术人才是医学科技发展的需要，更是医院保持持久发展的首要基础，要强化激励机制，拉开收入差距，向人才和重点岗位倾斜；设立医院管理专业技术职称，减少管理者与临床争职称的现象，使管理者专心管理工作；管理人员必须经过医院管理专业的专门学习与培训，使管理人员逐步走向职业化。

    管理创新关键要适应形势，要注意适时，要在不同阶段进行不同的管理创新。