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信息系统项目管理师教程【项目管理精品】

信息系统项目管理师教程

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第1章绪论

1，什么是项目

a）项目的定义,临时性、独特的产品服务或成果、渐进明细。

b）信息系统项目的特点,目标不明确、需求变化频繁、智力密集型、

设计人员高度专业化、项目生命周期短、通常采用大量的新技术。

2，项目与日常运营

日常运营和项目两者之间的区分主要在于,日常运营是持续不断和重复进行的,而项目是临时性的,独特的。

3，项目和战略

一项或多项战略考量是项目批准的典型依据,包括,市场需求、运营需求、客户要求、技术进步、法律要求。

4，项目管理的定义及其知识范围

把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中,以达到项目

的要求。

5，项目管理需要的专门知识领域

5个方面的专门知识领域,1，项目管理知识体系2，应用领域的知识、标准和规定3，项目环境知识和技能4，通用的管理技能和知识5，软技能,处理人际关系技能，

6，项目管理高级话题大项目和大项目管理、项目组合和项目组合管理、子项目、项目管理办公室,PMO，

7，项目管理学科的产生和发展

a）国际项目管理协会，IMPA,,创建于1965年,其标准为ICB,专业资质认证,IPMP，

b）美国项目管理学会,PMI,,成立于1969年，其标准为PMBOI专业资质认证,PMP，

c）项目管理研究委员会,中国，,成立时间1991年。

8，优秀项目经理应该具备的技能和素质

a）项目经理的一般要求,广博的知识、丰富的经历、良好的协调能力、良好的职业道德、良好的沟通与表达能力、良好的领导能力。

b）怎样做好一个项目经理,1，真正了解项目经理的角色2，重视项目团队的管理、奖罚分明3，计划、计划、再计划4，真正理解“一把手工程”5，切记注重用户参与。

第2章项目生命期和组织

1，项目生命期

a）项目经理或组织可以把每一个项目划分为若干个阶段,以便有效地进行管理控制。

这些项目阶段合在一起称为项目生命期,Life

Cycle，。

b）大多数项目生命周期都具有如下共同的特征,1，初始阶段费用和人员水平较低,中间阶段达到最高,结束时快速下降2，初始阶段不确定性水平最高3，初始阶段项目干系人影响项目的最终产品特征和项目最终费用的能力最高,随着项目的继续逐渐变低。

c）项目阶段的特征,1，每个阶段都以一个或数个可交付成果的完成

为其标志。

2，项目阶段的结束通常以对完成的工作和可交付成果的审查为标志3，阶段末审查往往称为阶段放行口、阶段关卡或验收站。

d）项目生命期与产品生命周期的关系,在某些领域,组织将项目生命周期视为产品生命周期的一部分。

e）典型的信息系统项目生命期模型,1，瀑布模型2，螺旋模型,强调风险分析,分为4个阶段,制定计划、风险分析、实施工程、客户评估，3，迭代模型,分4个阶段,初始、细化、构造、移交，4，信息化项目的生命周期,可行性分析、业务重组、信息系统规划、系统需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、系统实施、系统试运行、运营与维护等几个阶段。

2，项目干系人

项目干系人,也称为利害相关者,是积极参与项目、或其利益关系因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织,他们还会对项目的目标和结果施加影响。

3，组织的影响

a）组织结构,职能型组织、项目型组织、弱矩阵型组织、平衡矩阵型组织、强矩阵型组织、复合型组织。

b）PMO,项目管理办公室，，可以存在与任何组织机构中，从职能型、

矩阵型、项目型增加了使用PMO勺可能性。

第3章项目管理过程

1，项目管理过程

戴明的“计划-执行-检查-行动”循环,PDCA与相关管理过程组,启动、规划、执行、监控、收尾，对应。

2，项目管理过程组

a）5个项目过程组,启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组。

b）项目启动过程组,包括2个流程，

c）项目规划过程组,包括22个流程

d）项目执行过程组,包括6个流程

e）监督和控制过程组,包括12个流程

f）项目收尾过程组,包括2个流程

3，过程的交互

a）项目过程组通过它们各自产生的结果而联系起来,一个过程的结果或者输出通常会称为另外一个过程的输入或者成为整个项目的最终结果。

在项目过程组之间以及项目过程本身当中,这种联系是迭代的。

4，项目管理过程演示

a）44个项目管理过程与5个项目过程组以及9个项目管理知识领域的映射关系见表3.1,54页，。

第4章项目可行性研究与评估

项目的可行性研究是项目立项前的重要工作,需要对项目所涉及的领域,投资的额度、投资的效益、采用的技术、所处的环境、融资的措施、产生的社会效益等多方面进行全面的评价,以便能够对技术、经济和社会可行性进行研究,以确定项目的投资价值。

信息系统项目开发的可行性一般包括了可能性、效益性和必要性三个方面,三者相辅相成,缺一不可。

1，可行性研究的内容

内容包括,1，技术可行性分析2，经济可行性分析,支出分析、收益分析、收益投资比、投资回收期分析、灵敏性分析，3，运行环境可行性分析4，其他方面的可行性分析,如法律可行性、社会可行性分析等，

2，可行性性研究的步骤

a）可行性研究一般分为,初步可行性研究、详细可行性研究、可行性研究报告三个基本阶段。

3，初步可行性研究

a）主要内容大致为,市场和生产能力、设备与材料投入分析、网络规划和物理布局方案的选择、项目设计、项目进度安排、项目投资与成本估算。

b）在初步可行性研究之前可进行项目计划研究。

c）必须把估计项目的主要投资支出和生产成本作为初步项目可行性研究的一部分。

d）辅助,功能，研究包括,1，对要设计开发的产品进行的市场研究2，配件和投入物资的研究3，实验室和中间工厂的实验4，网络物理布局设计5，规模的经济性研究6，设备选择研究

4，详细可行性研究

a）机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策是投资前期的四个阶段。

详细可行性研究是不可或缺的。

b）详细可行性研究的基本

原则,科学性原则、客观性性原则、公正性

原则，

c）详细可行性研究的方法,

i.投资估算法,1，指数估算法,“0.6次方法则”2，因子估算法3，单位能力投资估算法

ii.增量净效益法,有无比较法，,有无比较法比传统的前后比较法更能准确地反映项目的真实成本和效益。

d）详细可行性研究的内容,1，市场需求预测,,时间序列预测法、因果回归预测模型、消费水平法、最总用途法，2，配件和投入的选择供应3，信息系统结构及技术方案的确定4，技术与设备选择5，网络物理布局设计6，投资、成本估算与资金筹措,精度,毛估和粗估为?

30%,初步可行性研究为?

20%,详细可行性研究为?

10%,设计开发时为?

5%，7，经济评价及综合分析,企业经济评价,又包括静态评价和动态评价，和国民经济评价，

项目论证

5，效益的预测与评估项目效益的量化及计算方法包括以下4种,中国最有化协会王希贤，,1，函数求解法2，相关关系法3，模糊数学法4，专家意见法,德尔菲法，。

其它还包括5，成本降低法6，利润增加法。

6，

a）项目论证应该围绕这市场需求、开发技术、财务经济三个方面展开调查和分析。

b）项目论证的作用,确定项目是否实施的依据、筹措资金的依据、编制计划的依据、防范风险提高效率的保证。

c）项目论证一般分为机会研究、初步可行性研究和详细可行性研究三个阶段。

7，项目评估

a）在项目可行性研究的基础上,由第三方,国家、银行或有关机构，根据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等,对项目进行评价、分析和论证,进而判断其是否可行的一个评估过程。

b）评估依据,项目建议书及其批准文件、项目可行性研究报告、报送的申请报告及主管部门的初审意见、相关协议文件、其它必需的文件和材料。

c）项目评估的程序、项目评估的内容、项目评估报告内容大纲。

第5章项目整体管理项目整体管理是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作。

项目整体管理知识域包括保证项目各要素相互协调所需要的过程。

1，制订项目章程

a）项目章程是正式批准一个项目的文档。

项目章程对项目经理进行了

授权。

b）工作说明书,SOWf是对项目所要提供的产品或服务的描述。

c）项目选择方法,收益测量方法、数学模型及相关算法,2，制订项目范围说

明书,初步，

a）项目目标的特性,多目标性、目标的优先性、目标具有层次性

b）项目目标表现在三个方面,时间、成本、技术性能,或质量标准，,3，制订项目管理计划

制订项目管理计划过程包括定义、准备、集成和协调所有子计划以形成项目管理计划所必要的所有行动。

4，指导与管理项目执行

a）指导和管理项目执行过程需要项目经理和项目团队执行多项行动来执行项目管理计划以完成项目范围说明书中所定义的工作。

b）可交付物,指为完成项目所必须生产并提供的产品、成果或服务的

能力,它们是唯一的、可验证的,通常定义在项目管理计划中。

5，监督和控制项目工作

a）监督和控制项目工作就是对项目的启动、规划、执行和收尾进行监督和控制的过程。

b）监督工作是项目管理的一个重要组成部分,它贯穿于项目的整个生命期。

6，整体变更控制

a）整体变更控制在整个项目过程中贯彻始终,并且应用于项目的各个阶段。

b）每项被提出的书面变更,必须由具有相应职权的项目管理团队内部成员或代表发起人的出资人,或买房，的外部组织予以接受或拒绝。

c）通常,整体变更管理过程涉及到一个负责批准或拒绝变更请求的变更控制委员会,CCB，。

7，项目收尾

a）管理收尾规程,1，覆盖整个项目,同时在每个阶段完成时规划和准备阶段性收尾。

2，收集项目或阶段记录、分析项目的成功或失败、收集每个项目阶段的经验教训、把项目和阶段性信息进行归档以便为未来的项目提供参考。

b）合同收尾规程,1，产品验证2，合同管理收尾

第6章项目范围管理

项目范围管理包含一系列子过程,以确保项目包含且只包含达到醒目成功所必需完成的工作。

产品范围,表示产品或服务的特性和功能,产品的需求说明书，。

项目范围,为完成具有所规定特征和功能的产品和服务必须完成的工作,项目的范围说明书，。

1，范围规划

a）项目团队要把与范围相关的决策在范围管理管理计划中进行记录。

b）范围管理计划描述了项目团队如何定义项目范围,制订详细的范围说明书,定义和编制工作分解结构,WBS，,确认和控制范围。

2，范围定义

a）定义详尽的项目范围说明书对于项目的成功至关重要。

b）项目范围说明书详细描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的工作。

c）项目的范围说明书在所有的项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识。

3，创建工作分解结构

a）工作分解结构，WBS是面向可交付物的层次型结构,是对完成项

目目标、创造可交付物所需执行的项目工作的分解。

b）WBS最底层的单元叫做工作包，是进度安排、成本估计和监控的基

础。

c）WBS结构表现形式主要有1分级的树型结构,适合中小项目2，

表格形式,适合大的、复杂的项目。

d）“滚动式”计划，随着信息的逐渐丰富而对WBSt行细化。

e）WBS一般在3-5层。

，如层次过多,最好分成子项目，层次太少不便于控制和管理，

f）WBS编码,第一位数字代表项目经理，第二位数字代表各子项目负责人，第三第四位数字分别代表2、3级项目要素的相应负责人。

g）组织分

解结构,OBS,、物料清单,BOM、风险分解结构，RBS,、资

源分解结构,RBS，。

h）WBS字典,WBS中包含的工作单元的细节通常在WBS?

典中加以描

述。

4，范围确认

a）范围确认是项目干系人,发起人、客户和顾客，正式接受已完成的项目范围的过程。

b）范围确认应该是贯穿项目的始终。

c）范围确认过程应以书面文件的形式把它的完成情况记录下来。

d）范围确认是有关工作结果的可接受问题,与质量控制,是否满足质

量需求，不同。

e）范围确认的工具和技术,检查,包括测量、测试、检验、审查、评审、走查等，

5，范围控制

a）未经控制的变更经常被看作“范围蔓延”。

b）变更是不可避免的,应以书面的形式规定变更控制过程。

c）变更控制的焦点问题,1，对造成变更的因素施加影响2，确定变

更已经发生3，对实际的变更进行管理。

d）项目的范围基线，由项目范围说明书、WBSU及WB字典构成。

e）范围变

更的有关流程,包括书面文件、跟踪系统和授权变更的批准

等级。

第7章项目时间管理

1，项目时间管理的意义与范畴

a）项目时间管理包括使项目按时完成所必需的管理过程。

b）时间管理过程包括,活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历

时估算、制订进度计划和进度控制

2，活动定义

a）规划组成部分,控制帐户、规划组合

b）里程碑,项目中的重大事件,通常指一个主要交付成果的完成。

一个好的里程碑最突出的特征是,达到此里程碑的标准毫无歧义。

3，活动排序

a）确定各个活动任务之间的依赖关系,并形成文档。

b）前导图法,PDM/AON/单代号网络图，,支持4中依赖关系

FS/FF/SS/SF，。

c）箭线图法,ADM/AOA双代号网络图，，

i.三个原则,1，每个事件有唯一的一个代号2，任两项活动的紧前事件和紧后事件代号至少有一个不相同,节点序号沿箭线方向越来越大3，流入,流出，同一节点的活动,均有共同的后

继,或先行活动，。

ii.虚活动,Dummyactivity，不消耗时间，用虚箭线表示。

d）依赖关系的属性包括三种,强制依赖关系、可自由处理的依赖关系、

外部依赖关系。

e）提前、滞后,时间提前与滞后量。

4，活动资源估算

a）决定需要什么资源,人力、设备、原料，和每一样资源应该用多少,以及何时使用资源来有效地执行项目活动。

它必须和成本估算相结

合。

b）资源分解结构,RBS，:

显示资源分类和资源类型的层次结构。

5，活动历时估算

a）活动历时估算通常要考虑间隔时间,可以使用工作时段日历解决这

一问题。

b）活动资源估算的工具和技术,1，专家判断2，类比估算3，参数式估算4，历时的三点估算,最可能时间、最乐观时间、最悲观时间，5，预留时间

6，制订进度计划

a）在制订进度计划过程中,有两个主要的时间约束条件,1，活动开始或结束的强制性日期2，项目发起人、项目客户和其他干系人制定的关键事件和里程碑。

b）关键路径法,CPM，,最早与最迟日期之间的差值叫“总时差”。

关键路径上有零或负值的总时差。

“自由时差”,不延误同一网络路线上任何直接后继活动最早开始时间的条件下,计划活动可以推迟的时间长短。

c）进度压缩,1，赶工,常常增加成本2，快速跟进,通常会增加风

险。

d）假设情景分析,常用技术是“蒙特卡洛”分析。

e）资源平衡,在需求的资源超过实际可用的资源时,试探进行进度优化。

f）关键链,根据有限的资源对项目进度计划进行调整。

g）项目进度计划,1，项目进度网络图2，甘特图,横道图、条形图，

3，里程碑图

7，进度控制

a）有效项目进度控制的关键是监控项目的实际进度,及时、定期地将

它与计划进度进行比较,并立即采取必要的纠正措施。

b）进度控制的步骤,分析进度、确定纠正措施、修改计划、重新计算

进度、估计采取的纠正措施的效果。

c）计划比较甘特图,使用两个甘特图进行比较,其中一个显示当前状

态,另一个显示前一进度的更新状态。

第8章项目成本管理

1，成本管理的意义与范畴

项目成本管理是指在项目的实施过程中,为了保证完成项目所需花费的实际成本不超过其预算成本而展开的项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等方面的管理活动。

2，成本估算

a）成本估算是指对完成项目各项活动所必需的各种资源的成本做出近似的估算。

b）编制项目成本估算需要进行的三个主要步骤,1，识别并分析项目成本的构成科目2，估算每一科目的成本3，分析成本估算结果,找出各种可以相互替代的成本,协调各种成本之间的比例关系。

c）项目成本估算会随着项目的进展而不断的清晰和准确。

国际成本协

会,AACEI，定义的5个等级,1，量级的50%-100%2,概念上的

30%-50%，3，初步的20%-30%，4，确定性的15%-20%，5，可控的

10%-15%，

d）成本估算的工具和技术,

i.类比估算,又称为“自上而下估算法”,估算的准确度比较差。

ii.自下而上的成本估算,又称为“工料清单法”。

比其它方式准确

但操作起来非常耗时,也需要大量的经费支持。

iii.准备金分析,在成本估算中加入准备金或应急储备。

应急储备

是由项目经理自由使用的估算费用,用来处理预期但不确定的事件,这些事件被称为“已知的未知事件”,是项目范围和成本基准的一部分。

3，成本预算

a）项目成本预算是进行项目成本控制的基础,它是将项目的成本估算分配到项目的各项具体工作上,以确定项目各项工作和活动的成本定额,制定项目成本的控制标准,规定项目意外成本的划分和使用规则的一项项目管理工作。

b）成本预算的工具和技术

i.编制项目的成本预算要经过以下几个步骤,1，分摊项目总成本到项目工作分解结构的各个工作包中。

2，将工作包分配得到的成本再二次分配到工作包所包含的各项项目活动上3，确定各项成本预算支出的时间计划以及每一个时间点对应的累积预算成本,制定出项目成本预算计划。

ii.管理储备,为应对未计划但是可能需要的范围和成本的潜在变化而预留的预算。

它们是“未知的”,项目经理在使用之前必须得到批准。

管理储备不是项目成本基线的一部分,但是包含在项目的预算中。

它们未被作为预算进行分配,因而不是挣值计算的一部分。

c）成本预算的输出

i.成本基准计划,将按时段估算的成本加在一起,即可得出成本基准,通常以S曲线形式显示。

许多项目，特别是大项目可能

有多个成本基准。

ii.项目资金需求,要求的总资金是成本基线与管理储备之和。

在项目结束时实际使用的资金与基线间的差异即为未使用的管理储备的数量。

4，成本控制

a）项目组织保证在变化的条件下实现其预算成本,尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的管理过程。

b）成本控制的工具和技术

i.成本变更控制系统,成本变更申请、批准成本变更申请和变更项目预算。

ii.绩效测量,挣值分析

1.CV=EV-ACSV=EV-PV

2.CPI=EV/ACSPI=EV/PViii.预测技术,

1.EAC=AC+ETC原来的估算彻底过时或不再适用了，

2.EAC=AC+BAC-EV偏差为一种特例，将来不会发生类似偏差，

3.EAC=AC+（BAC-EV）/CPI,目前的偏差被视为将来偏差的典型

形式，

第9章项目质量管理

1，质量管理概述

a）在项目管理领域,质量管理一个关键因素是通过项目范围管理转换隐含需求为项目需求。

质量和等级是不相等的，精确和正确是不相等的。

b）ISO9000实际上是由计划、控制和文档工作三部分组成循环的体系。

c）项目质量管理主要包括质量规划、质量保证及质量控制三个过程。

d）不断改进-PDCA计划-执行-检查-改进，循环是质量改进的基础。

2，质量规划

a）质量规划包括识别与该项目相关的质量标准以及确定如何满足这

些标准。

b）质量规划的工具和技术,成本/效益分析、基准分析、实验设计、

质量成本,预防成本、评估成本、内部故障成本、外部故障成本，。

c）质量规划的输出,

i.质量管理计划、质量检查单、过程改进计划、更新的项目管理

计划。

ii.质量度量指标,IT项目中影响质量的指标包括,功能性、系统

输出、性能、可靠性和可维护性。

3，执行质量保证

a）质量保证，QA,是一项管理职能,应该贯穿于整个的项目生命周期。

b）质

量保证一般由质量保证部门或者类型的相关部门完成。

c）执行质量保证的工具和技术,质量审计、过程分析、基准分析等。

d）执行质量保证的输出,请求的变更、纠正措施、项目管理计划更新

等。

4,执行质量控制

a）质量控制，QC,是项目管理组的人员采取有效措施,监督项目的具

体实施结果,判断它们是否符合有关的项目质量标准,并确定消除产生不良结果原因的途径。

b）质量控制应该贯穿于项目执行的全过程。

c）项目的质量控制主要从以下两个方面进行,,1,项目产品或服务的

质量控制,2，项目管理过程的质量控制。

d）质量控制的工具和技术，

i.检查,检查表，，包括如测量、检查和测试等活动，确定结果与

要求是否一致，

ii.控制图,又称为管理图，决定一个过程十分稳定或者可执行。

土

高控制限制条件和低控制条件常常设为3e,标准偏差，iii.帕累托图，20%原因造成80%勺问题,影响质量的主要因素通常

分为三类,A类、B类、C类，，因此又叫ABC分析图法。

iv.统计抽样,1，抽样样本大小=0.25*,可信度因子/可接受的误

差，？

2，标准差,1S,68.3%，，23,95.5%，，33,99.7%,。

v.流程图，因果分析图、系统和程序流程图，，因果分析图又叫石

川图、鱼刺图，5大方面，人、机器、原材料、方法和环境，，4M1E,。

vi.趋势分析,根据历史结果，利用数学技术来预测未来的成果。

趋势分析将此用于监控。

vii.其他工具介绍，直方图、散点图、63管理法,定义define-衡

量-measure分析analyze-改善improve-控制9control，。

5，提高IT项目质量

除了使用好的质量规划、质量保证和质量控制这些有效工具外，强

大的领导,理解质量成本，提高一个好