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人种志
附录五
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人种志
小学校长
——实地研究的记录
哈里F·沃尔科特
“哈里，你应该来看看你的朋友（company）。
”——看到我正在与五位小学校长一起吃午饭，我的一位大学同事用这样的一句双关语跟我打招呼。
“他正在这样做呢！
”坐在我身旁的一位校长立即回敬道。
校长们在学区中心办公室刚刚开完整整一上午的会议。
在会议上，他们被任命组成本学区的校长遴选委员会。
因此，他们将以该委员会委员的身份对应聘校长的候选人进行面试，并从中推荐出下一学年新的小学校长候选人。
作为从文化人类学的视角研究小学校长的生活和工作的人种志学者，我参加了他们上午的会议。
本研究是一项大型研究计划中的一部分。
这个研究计划以大量的有关小学校长个人的案例研究（Wolcott，1973）为基础，对小学校长这一职业进行人种志的研究。
本章是我选取实地记录中的一个片段。
在这个片段中，研究的重点不是放在某一个校长的行为上，而是集中在一个较小的校长群体的行为上。
这一片段是以这个校长遴选委员会的工作日程为背景的。
本章的主要内容是对这个委员会的工作做描述性的说明，并在展示材料的基础上进行讨论，做出评论。
在本文的一开始，我将对整个实地研究的基本视角和方法作全面介绍。
1
人种志方法
有关论述教育管理的研究文献，明显地忽视了对学校管理者实际行为的关注。
现有研究的这一不足，促使我们进行本项研究。
通过一系列对在专业教育领域内任职的人们的实际行为做出详细的人种志说明，可以丰富这类研究文献的内容。
因为，这些人种志的说明，不仅具体地描述了他们工作的正式组织机构的情境，同时还描述了他们在广泛的文化氛围中的人际互动。
本研究旨在提供与小学校长有关的人种志材料。
资料来源：
本文选自GeorgeSpindler主编《教育学与文化方法：
走向人种志教育学》，第176-204页，Holt，RinehartandWinston出版社，1974年；Waveland出版社1987年收入《教育学与文化方法：
文化人类学方法》；SagePublications1994年收入HarryF.Wolcott的《质性材料的转换：
描述、分析与阐释》，第115-148页。
本书的引用得到了作者的允许。
人种志学者的任务是记录与文化相关的人类行为。
规范的人种志研究对一些文化活动加以说明，如法律，离婚，特定人群的生活方式，如蒂科皮亚人（Tikopia），桑切斯的孩子们（ChildrenofSanchez）等。
校长作为本研究的核心，被看作是文化系统中互动的一员，正是在这种意义上，本研究属于人种志研究。
由于本研究是以社会和文化问题为中心，而不是以心理学问题为中心，因此，它的研究范围不仅包括校长本人的行为，还包括那些在校长的职业生活过程中与之互动的人们的行为。
也就是说，在某种程度上，本研究还涉及到校长的配偶、家人及其朋友，而且在更大的范围内，还包括教师、其他的管理者、家长以及学生。
这些角色，以及与他们构成互动关系的人们，是这个文化系统即这一社区学校系统中的人的因素。
在这个意义上，本研究所涉及的文化系统与其他有着相同目的的文化系统相类似，因此这一有关某个校长的人种志研究应该产生这样的一种知识，这一知识将表明对普遍意义上的校长角色以及文化系统的理解。
对某个学校管理者进行研究，还可以采用其他的一些方式。
其中之一就是以人种志学者的身份来获得校长这一职位。
但是，在早先的实地调查中，我就已经强烈地察觉到，作为参与者，一旦自己被深深地卷入进这一过程之中，就其个人的能力的局限性而言，他将很难对这一过程进行客观的观察（Wolcott，1976）。
人们期待着有关学校管理工作的研究文献成为了解管理行为的信息渠道。
但是，大多数的相关著作容易受到一些局限性的影响。
这些局限有一个共同的特征，即它们往往普遍表现出职业培训的特点。
其表现之一就是，这些文献的内容是劝告性的和规范性的。
它告诉校长们（或者教师，或者负责人），他们应该怎样去行动。
它是指令式的（prescriptive）而不是描述式的（descriptive）。
这种类型的研究文献，能够为研究理想世界中的正规培训提供信息资源，但它不能说明现实中的管理者是怎样工作的。
或者说，它不能说明如何将理想转化为现实行动。
另一方面，那些以经验为基础的研究文献所提供的事实材料，往往只告诉了人们冰山的一角。
例如，我们很容易获得有关美国“普通”小学校长的描述（小学校长部[DepartmentofElementarySchoolPrincipal]1968）：
男性
已婚
年龄在35至49岁之间
累计有10至19年的学校工作经历
在承担管理工作之前做过小学教学工作
这种描述完全适合本案例研究中的校长。
但这些材料很少能够洞察到一个人是怎样成为校长的，一个校长是如何行动的，以及校长本人对自己的角色在哪些方面感到满意，而哪些方面却感到迷惑。
人们还希望，有关公立学校人员的培训、习惯和偏好的一系列调查问卷，能够提供与校长有关的材料。
但是，那些设计问卷的人们，大多没有做过细致的初步的实地调查。
从对诸如“一个校长应该经常去办公室吗？
”之类的问题的回答中，所能获得的信息，比校长们可能给出的“预料之中”的回答，并不会更多。
看来，这类研究忽视了这样的一个推论，即如果提出的问题不是关键性的，那么，对问题做出的回答尽管会有所不同，但这种差异同样不是关键性的。
通常，在了解管理者的实际行为方面，自我报告法（self-reportingtechniques）能够获得最接近现实的材料。
这种方法被大量地运用于校长研究中。
较之人种志报告所使用的某一规范方法（standardmethods），即对选定的一个或几个知情人进行集中访谈（intensiveinterview），自我报告法在某些方面尽管具有可比性，但与人种志学者所用的作为多种收集材料的方式之一的集中访谈法相比，在知情人的可靠性方面，它还是相距很远。
本研究所采用的人种志方法，迄今为止，还没有被广泛地用于校园环境中进行的研究。
令我感到惊讶的是，偶尔会有人问我，“校长知道你在做这项研究吗？
”我花了几周的时间，来寻找一个自愿接受研究的合适人选。
直到我选定研究对象并取得他的同意和承诺之后，我才正式向学区提出申请，请求他们同意我从事这一研究。
校长的家人、教师和行政人员、同行，以及学校的许多来访者，对我的研究项目都或多或少有所了解。
老师们开玩笑地给我取了一个绰号，叫“影子”。
他们以这种方式来表达对我出现在校园并从事研究的认可。
当然，有些学生也知道这一绰号。
为了了解一个人是如何成为校长的，校长生活的每一个方面都可能与本研究有关。
有一次，我被问到（我想，带点开玩笑的意味），是不是打算记录校长每天的体温。
我一本正经地回答道，如果这种信息容易获得，我会记录。
例如，了解校长与他的家人每个星期天的正餐吃些什么，这或许是件有意思的事儿，但显然，我还是需要明确材料收集的重点。
我的注意力主要放在校长生活的以下方面：
例如，他所经历的人、事、地点和时间；在他的行为和他试图影响周边人的行为的过程中，表现出了什么样的文化主题；以及校长这一角色中存在的问题和矛盾。
尽管某个校长的行为是我研究的重点，但实地调查还是为我提供了大量观察其他校长的机会。
这些机会包括：
本案例研究的校长与附近学校的管理者间的非正式接触；他所参加的本学区的官方会议和正式会晤；以及他在县、地区和州的小学校长组织中的成员身份。
实地调查中运用的方法
“人种志方法”意味着，在实地研究和写作中的材料处理时采用一种研究视角（perspective）。
然而，人种志方法并未清楚地告诉人们如何进行实地研究和材料处理。
在任何时候，如果要用一个简单的标识来描述我的研究方法，我都会想到“实地研究”这一术语。
这也是权宜之计。
泽尔迪奇（Zelditch，1962）曾举例说明实地研究中参与观察方法（participantobserverapproach）的优点，但他没有走向这样一种极端，即认为参与观察仅仅只是从事参与活动和观察活动。
他认为，“实地研究并不是一种仅收集单一材料的单一方法”（P.567），相反，参与观察者在研究中运用三种不同的方式：
“清点细目（enumeration）以记录周期性出现的材料；参与观察以描述事件；对知情人的访谈以掌握制度化的规范与状态”（P.566）。
在这里，我将使用这三种类型——清点细目、参与观察和访谈——来描述我在从事实地调查期间所使用的具体方法。
清点细目与普查数据（censusdata）
1、收集官方发给学校的通告、以及学校发给学生、家长或教师的通知的副本（研究者如果在办公室拥有一个教师信箱，或者，通过学校某个秘书——如果他不在意花掉额外的一些碳粉的话，请他将有关日常工作报告和信函复印一份，就可以获得大量的材料）。
2、收集有关学生注册记录（他们自己的年终记录）、报告、校长个人工作日志，以及记录在教师笔记本中的日常信息的副本。
3、我精心选择了一个为期两周的时间段，以60秒的时间为间隔，通过记录校长正在做什么，在何地，与谁在交往，以及与谁在交谈等内容，来收集有关“工效”（timeandmotion）方面的材料。
4、绘制学校及其周边地区的地图，并拍照。
2
参与观察
本研究开始时使用的主要方法是参与观察。
按照惯例，校长这样介绍我：
“这位是哈里·沃尔科特，他来自大学，到这里是为了做一项与我有关的研究。
”这一简单的介绍，对那些对我的出现充满好奇心的人，看上去是做出了足够充分的解释。
但无论谁想了解得更多，我都乐意做出进一步的描述。
校长和职员们对我的研究给予了极大的宽容，他们允许我观察和记录，而不强求我积极参加到他们的谈话和活动之中。
尽管保持同一位忙碌的校长之间的联系，避免了我成为被动观察者的可能性，但在学校里，我的主要活动仍局限于午餐或茶点时参加教师休息室里的闲聊。
我有个习惯，随身带着笔记本，以便随时作记录。
我有意开创一个连续做笔记的先例，从而使人们觉得，做记录对我来说是一件再自然不过的事情，因此他们也就不会在意我只是忙于记录而不顾及正在谈论的话题或事件。
只要有可能，就采用常规的、完整的和易读的记录方式（而不是速记）来做笔记。
当我作为观察者停留在现场而不能做完整的记录时，我会在笔记本正文的空白处匆匆地作简要的记录，并在随后做完整的补充说明。
这一切通常都发生在离开这座学校大楼之前。
只有在对前一段的观察做出完整的记录之后，我才会再次回到这个学校。
通常，当我只是作为纯粹的观察者而出现的时候，我不会做什么记录；只有从调查中得出的记录成为有案可查的事情时，才有理由回到学校；也没有必要为了消除一组观察产生的影响，重新回到学校再进行观察。
最后，普通的条目式的记录被转录为5-8个页码的完整记录稿。
每一个条目只描述某一件事，无论是较长的转录，如对三次校长遴选委员会的会议的记录；还是简短的条目记录，如
这位校长说道，当他打电话告诉他的妻子，他将在今晚5：
30回家时，他的妻子回答道，“这么早！
为什么——出了什么事吗？
”
当这位校长用几把钥匙试着开锁时[他刚刚从学区中心办公室得到几把配制的钥匙，但不知道它们适合于哪一个门]，一个二年级的小女孩悄悄地来到他的身后，开玩笑地轻轻戳了戳他的肋骨，并说道：
“嘘！
”。
“喂，喂，”他喊道。
这个小女孩继续快乐地走向大厅。
这个研究的目的之一是，尽可能在多种不同环境下来观察校长。
当然，这些不同的环境应该是适宜于做人种志研究的环境。
不过，相对于进入他的个人生活领域而言，研究者进入校长作为学校管理者的职业生活领域要容易得多。
根据事先的安排，在学校的活动中，只有少数“棘手”的家长会议我不能参加。
尽管象征意义大于实际意义，校长办公室还是摆放了供我使用的一张桌子和一把椅子。
因此，我的观察范围相当广阔，我可以出现在这样的一些场合：
学校和学区的活动、会议；本地的、区域性的以及州教育机构的会议；正式的或非正式的职工聚会；在职培训项目；以及与一批校长一起出差参加会议。
在与同事们讨论实地调查计划时，我被告诫不要将自己与校长过分地等同起来。
其中一个特别的理由是，他是经过正式任命而成为这个学校的现任领导。
我经常要对一些教师和职员进行调查。
有时，即使我知道校长不在学校，也会在学校内进行这样的调查。
“哦，来检查我们的工作，对吧？
”不可避免地有人这样开玩笑。
这让我感到，不要将自己与“老板”过分等同起来——这是一个非常好的忠告。
当校长不在学校的时候，我也就没有了把自己与校长过分地等同起来的担忧。
然而，几乎没有指导原则去告诉一名研究者，如何陪同研究对象购买汽车的新电池，或者出席俱乐部午餐。
但是，我还是能够做到把以下的场合列入我的观察范围：
校长的家和家人、他的办公室工作会议、他在星期天学校授课的班级、因学校公务或个人原因而外出旅行、基瓦尼（Kiwanis）俱乐部午餐、家庭婚礼与宴会、以及与朋友或邻居简单的聚会，等等。
对知情人的访谈
本研究对知情人进行了几种不同类型的访谈。
第一种是，进行大约一个小时的录音访谈，提出的问题是结构性的，但对问题的回答又是开放性的。
这一访谈提供了有关校长家庭生活的重要材料（对校长的妻子和母亲进行访谈），以及教职工对他作为学校管理者的感受（对十三位教师和两位职员进行了访谈）。
访谈的安排和进行，都需要花费时间。
而且，在访谈之后，需要做的文字转录工作似乎无休无止。
但是，事实证明，这些访谈具有很高的价值，具体体现在，它揭示了老师们所表达的、有关他们的工作以及与他们有着职业性联系的人们的情感世界。
我要求所做的每一个访谈都遵从我个人的兴趣（personalfavor），并且，直到我在学校呆了半年多以后，才开始进行访谈。
无疑，这样做有助于收集到广泛而有用的材料。
另一种方式是，要求五年级和六年级每一个班的所有学生简要地（以匿名的方式）写下他们关于校长的印象。
我建议他们以这样一些短句作为他们写作的开头：
“他是什么样类型的校长？
”，“你感到快乐的记忆是……？
”，以及“让我难忘的一刻是……”我收到的评论性意见涉及的范围十分广泛：
一个男生的回答相当简洁，他写道，他的校长是一个“非常乏味的人”；一个六年级女生的反应是：
“他是那种会帮助你解决难题的校长”；另一个男生写道，“我将不会亡（忘）记的一刻是，因在浴室中玩火，我和我的朋友受到批评。
”
校长本人也被视为主要的一个知情人，因为他不仅是这一研究的焦点人物，同时在某种程度上还是研究的合作者。
我一直不是很清楚我正在收集什么材料，在我和他一起讨论我的一些感受并尝试做出分析时，也是如此。
但他的看法十分正确：
如果我能对上一次走访之后学校所发生的一切，做一个简要的描述，将有助于这项研究。
他很喜欢谈话和视察工作（我发现，在我进行“工效”研究期间，他在校三分之一的时间是在谈话），因此，这份自我指定的任务对来他说很容易完成。
有时，他会反思自己个人的情感和思想，他的这些陈述对我进入他的“理想世界”提供了很好的途径。
将研究对象的实际行为与其理想行为加以对照，为描述和分析某一文化系统提供了一种有效的手段。
我庆幸有这样一位知情人，他愿意谈论有关他理想世界的一面。
有些时候，我会突出强调校长作为知情人的作用，并提请校长对事件做出具体的说明。
例如，在对有关内容进行录音之前，我要就相关计划与校长进行讨论。
这些重要的录音包括：
一是校长总结学校开学的情况，并布置新学年的工作；二是我提请他对一份婚礼清单进行评论，并聊一聊应邀出席他女儿婚礼及其宴会的嘉宾；三是在我汽车里的录音，当时我们正开车通过一个学校园区（aschoolattendancearea），而此时校长正在向陪同我们的三位新教师描述附近的情况。
在实地调查结束时，我为本研究设计了一份长达10个页码的问卷，并发放给所有的教师和职员。
这一问卷调查能够确保我获得职员方面的系统材料，因而有着特殊的价值。
因为我明白，对全部29位正式的和兼职的职员逐一进行录音访谈，没有什么意义。
这一问卷调查提供了规范的普查数据，以及，每一位教师对学校、社区和课堂的感受。
同时，它也为所有的职员提供了机会，以陈述他们对“理想”的校长的认识。
进行问卷调查，也给我提供了一个机会，向在研究期间提供帮助并表现出耐心的职员表示感谢。
我觉得，问卷调查同时还使我有机会了解职员对这项研究的反应。
问卷的最后陈述是，“关于本校，研究者可能一直未能理解的事情是……”这一问题虽然没有引起许多职员的反应，但还是可以看到这样的恭维话：
“我想，您比我们更了解我们的学校”。
我感到高兴的是，一位教师以幽默的方式（正确地）断定，我肯定不知道，“在[女]厕所里，没有安装高洁丝（Kotex）公司的卫生巾配送装置”。
我猜想，在整个研究期间，我在这个学区的出现，被视为一件有利有弊的事。
适度却持续不断的观察（surveillance），使得学校教职员工多少产生了一些明显的紧张。
这一紧张局面不可能通过开玩笑的方式来化解。
尤其是，我提供的回报是如此之少，以至于未能向那些与我一起分享他们的感受和认识的人“支付报酬”。
不过，一个富有同情心且有着非功利态度的倾听者，实际上为倾诉者提供了一个非同寻常的机会，使他们的情感得到宣泄。
我感到吃惊的是，教师们和校长们看上去是如此地欣赏有这样的机会来“表达他们内心世界”。
我觉得，我虽然只是一位观察者和信息收集者，但在学校的地位却因下列事实而明显得到提高，即与那些作为本研究的对象的教师和管理者一样，我使用的都是教育工作者所使用的“语言”；而且一直像任课教师一样处于“课堂教学第一线”。
我相信，本个案所研究的校长也会有同感，他们为有这样一位业余同行而感到欣慰，因为这位业余同行与他一起，分享着他对某些事物的本质和复杂性的认识，以及分担他日常工作中所面临的一些难题。
实地纪录：
校长遴选委员会的活动
在实地调查过程中，研究者记录的任何片断，在这里都可能被用来说明校长职业生活的某一个方面。
许多人会去关注那些需要校长们不断地花时间和精力去处理的事：
具有代表性的某一天的日常工作；不断有人来请示；工作中常常会出现的难题；还有出席会议。
相反，我这里选择了一组相当独特的事件——校长遴选委员会的活动，来做说明。
1967年春季，这个委员会在一个月内开了三次会议。
这些会议有一个特殊的背景，这就是，这些校长们——他们经任命组成了一个特别的遴选委员会——发现他们自己不得不讨论并审定校长的任职标准和资格。
这样做的目的在于，对竞聘新校长的候选人做出评估。
对即将成为自己同行的、特定的候选人进行面试并为其做出任职背书，这一任务，尽管只是委派给了作为委员会成员的几位校长，但整个事件还是被全学区所有的小学校长们看作是每年一度的更新典礼。
实际上，委员们的职责和任务，以及面试和审议的结果，将用于公开进行的对校长任职标准和职责的重新审定。
选聘新的校长同行，实际上也提供了一个机会，通过这个机会，就像北美印第安部落中的长老们那样，校长们有义务去“审议、分析、型塑他们的文化传统，并藉此来捍卫他们的文化传统”（Pettitt，1946）。
委员会身处的环境——谁来任命委员会成员，它被赋予的任务，它是如何形成完整的推荐意见的——这些都为理解委员会工作的正式情境（formalcontext）提供了线索。
例如，在组成委员会时，既没有人解释也没有人质疑，为什么这个委员会由（这个学区的27位小学校长中的）五位校长组成；为什么其中四位新成员是由小学教育督学选定的，他是如何选定的；为什么其中一位成员是从上一年度的委员会中保留下来的（特别是在督学发表这样的意见之后，“我试图排除那些观念陈旧的人”）；有多少空缺职位或者是哪些学校将会有空缺职位（“我们将会需要两个人，也许是三个人。
我们将要选取最优秀的人，不是为[指定的]职位而选人，而是要选取有能力的人。
因为我们也不清楚他们将会去哪里任职。
”）；以及，如何来统一委员会的行动以形成最终的意见，而这一意见将由教育厅长提交给那些招聘校长的学校的董事会。
对这个学区的小学教育督学而言，由她来调整委员会的规模和目标，是习以为常的惯例。
作为她工作中的一部分，她“知道”，在什么时候她具有足够的权力来独自做出决定，或者相反，在什么时候她需要得到教育厅长助理或教育厅长的批准。
看上去校长们都认为她将出席他们的会议，并轻而易举地在这一团体中扮演非正式主席的角色。
对于被指定为遴选委员会成员的校长们来说，选择“两名，或许是三名”候选人是他们的任务。
这一任务似乎具有足够的选择空间，因为他们最终的决定是，在可接受的候选人中，他们将最具“争议性”的候选人列名为第四。
没有人迫切要求了解为什么空缺的职数是不确定的。
两所新建学校将在秋季开学。
如果“可能会有三个”空缺职位会出现的话，会产生越来越多的猜测——这些猜测会认为校长们可能不再受到中心办公室那些当权者的信任（后来证实，第三个空缺的职位源于一个尚未公布的行政管理改组计划，这个计划要求在中心办公室有一个全职的小学校长）。
尽管委员会的推荐意见有可能得不到教育厅长的重视，但这并不意味着这一情形必然会发生。
委员会中四位新成员通过向那位有过委员会工作经验的校长进行核实，了解到上一年度委员会做出的推荐受到了上级管理部门的表彰。
这件事，也使得这些新成员打消了顾虑。
教育厅长以正式的方式表现出对委员会的信任，这一信任也得到了委员会的回应。
没有任何迹象表明，委员会试图通过做出一种决定性的、非预期的推荐，以此来检验它所拥有的权力的效力，或者威胁到教育厅长所拥有的权力。
在委员会事先进行的讨论以及在接下来进行的面试中，其重点是评估每一位候选人在“教育厅长心中”的地位。
接着，由人事主管以及教育厅长助理、教育厅长参加的会议，将会依据委员会的决定做出官方的任命，并且在会议之前和会议期间进行一个简要的公示。
在整个长达12个小时的面试和校长遴选委员成员的讨论过程中，十四位合格的候选人被一一考察。
由此形成了关于候选人的初步印象：
申请者来自学区内外；男女都有；所有的人都拥有硕士学位和小学教学经验；在年龄上，从31岁到61岁不等。
他们从事专业性教育工作的经验从8年到39年不等。
候选人之间重要的差异性是这份描述所不能包含的。
一位没有被重点考察而且也没有接到面试通知的申请者，解释了大部分的差异。
她是唯一的女性申请者，在其14年的工作经历中仅有一年是从事行政工作。
在任职时间和教学经验上，她比排在第二位的资历较深的申请者还要多出13年。
委员会和一位校长具有同样的感受，这位校长曾经总结道：
“她是一位了不起的女士，是一位优秀的教师。
但是我对任何一位61岁开始担任校长职位的人都会有所怀疑。
”因此，年龄成为不再进一步考虑她的直接原因。
但是，即使她再年轻一些的话，性别也有可能成为另一个决定性的因素了。
在本学区的27所小学中，仅有3所学校由女性担任校长。
一位女校长在此前的某个场合直截了当地评论道，“离我们任命另外一位女性出任校长还需要有很长的一段时间。
”因为委员会想寻找一些方法来减少参加面试和重点考察的人数，所以一些候选人在做完简短的陈述后就被淘汰了。
例如，一位来自本学区的相对年轻的新人，自己提出了做重点考察的要求，但在一位校长发表了“我认为比他好的人太多人了”这样的意见后，再也没有一个人给这位新手做出更多的评估。
另一个校长只是补充道，“和某某人差不多”，第三个校长就立即建议除去他们两人的名字。
再看另一位申请者。
他是来自本学区之外的一位行政人员。
在对初步选定的候选人做简要的初审时，人事主管想起这位申请者“在本学区内已经被聘用过一次[即，本学区为他提供过一次工作合同]”，并且由此断定，他应该没有机会再次被本学区雇用，以避免出现他再次拒绝接受合同的情况。
这位来自学区之外的行政人员立即被淘汰。
委员们都一致认为，在初选合格的候选人中，没有必要保留那些没有被列入重点考察的候选人的名字，并且对参加面试的候选人“期望值过高”的问题表示关注。
然而任何时候，只要有一个候选人的名字即将被永久地除去，就会有些人站出来委婉地表示应该给每个人一次机会。
不需要下达最后通牒，只要采取少量决定性的行动（为三个职位排列出八位候选人），就可以实现这一目的——在这种情况下，“让我们现在就把他的名字除去吧”，类似陈述的反复出现，反映了最终具有决定性的行动（排除一个候选人）总是显得有点勉
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