组织学习视角下企业竞争优势的构建.docx
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组织学习视角下企业竞争优势的构建
组织学习视角下企业竞争优势的构建
摘要：
文章从组织学习的视角剖析了组织学习、核心能力、竞争优势之间的作用机理和互动关系，在此基础上，结合红豆集团成功案例进行实证分析，验证竞争优势形成机理的合理性，以期为我国企业借助组织学习构建企业竞争优势提供有益的借鉴。
关键词：
红豆集团；组织学习；核心能力；竞争优势
一、理论基础：
基于组织学习的企业竞争优势形成机理
随着科技经济一体化的深入和新科技革命的推进，企业的经营环境已经发生了巨大的变化。
技术进步日新月异，市场瞬息万变，竞争异常激烈。
面对这种态势，一个企业要想拥有持续的竞争优势，就必须比它的竞争对手学习得更快，行动得更快，变革得更快。
在高度信息化的今天，越来越多的企业已经意识到组织学习对于现代企业至关重要。
它不仅是企业的一项重要职能，更是企业获得持续竞争力的基础和来源，对于企业的成败兴衰具有举足轻重的影响。
建立学习型组织已成为现代企业发展的主旋律。
通过对国内外大量文献的研究归纳，我们把学习型组织定义为一个由学习、组织、人员和管理四个子系统组成的综合系统，且管理子系统在整个组织学习系统中位于核心地位。
如图1所示。
学习型组织系统中的人员子系统由管理者、员工、客户、业务伙伴以及社团等成分构成。
企业的核心是人，人员子系统在组织学习系统中具有举足轻重的地位，构建学习型组织必须以人为起点。
学习子系统是指学习的层次、类型以及学习的方法与技巧。
它包含个体学习、团体学习、组织学习三个板块，以及组织中知识的传递与共享体系，组织中人员沟通的设施等。
组织子系统是个体、团队以及整个组织学习的环境，它包括三个要素：
文化、结构、战略。
管理子系统指的是对各种资源的整合与集成的体系。
它在组织学习系统中处于核心位置。
企业管理作为企业整合内外资源的系统方式，必须根据内外环境作出相应的变革。
一个成功的学习型组织必须能够通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现组织的共同愿景。
在一个成功的学习型组织中，四个子系统中的每个子系统与其他子系统互为补充，共同一致地促进组织愿景的实现。
学习型组织的建立，是企业核心能力形成的重要基础。
组织学习要转换为企业的竞争优势，必须通过中间机制的传导作用。
我们用以下“能力链”揭示其形成过程：
组织学习→工作常规及技能→能力→核心能力→产品或服务→竞争优势。
详细来说，就是企业通过组织学习，将日常生产运作进行总结，形成一个又一个行之有效的工作常规并作为标准进行推广，称为“能力”。
而这些能力中又有企业在自己的运作过程中形成的有别于任何其他企业的独一无二的能力，称为“核心能力”。
企业在培养出核心能力后，围绕它创造与众不同的产品或服务，这些产品和服务就是独特的竞争优势。
同时，面对市场环境的不断改变，企业不断学习，会促进企业新的能力的形成，这些能力中又可以发展出新的核心能力；另一方面，不断的学习和反馈又能帮助企业改善既有的核心能力。
如此一个周而复始循环的过程，就是组织学习推动企业竞争优势形成的过程。
二、案例分析：
红豆集团竞争优势形成
（一）红豆集团简介
红豆集团从企业草创的1957年，到走出困境的1983年，再到目前久负盛名的大型现代化企业集团，红豆集团经历了艰苦的创业历程，取得了惊人的成绩。
目前，红豆集团产业相对多元化，实现转型升级：
由生产经营型向创造运营型转变、由资产经营型向产融结合型转变、由国内企业向跨国企业转变、产业升级及竞争力升级。
企业的产品也从最初的针织内衣，发展到服装、橡胶轮胎、生物制药、地产四大领域。
“红豆”商标于1997年被国家工商局认定为中国驰名商标。
2001年1月，“红豆股份”在上交所交易，企业开始迈入资本经营。
集团有十家子公司，其中一家为上市公司，在柬埔寨建立了11.13平方公里的工业园，拥有美国纽约、洛杉矶两个境外分公司，产品出口20多个国家和地区。
自1983年以来，红豆集团的销售规模就一直在高速增长。
尤其是近年来的增长速度，更是令人赞叹。
2006年销售收入143亿元，2007年181亿元，2008年突破200亿大关，达到207亿元，2009年继续增长，达到223亿元。
2010年，达到282亿元。
2011年一举飞跃到352亿元。
红豆致力于提升品牌文化含量，力争成为“中国第一文化品牌”，向“规模化、现代化、国际化、信息化、学校化”和“打造百年跨国企业”的目标前进。
（二）红豆集团的组织学习系统
红豆集团的成功与其先进的组织学习系统有着密不可分的关系。
1、人员子系统
从红豆草创到1983年周耀庭接手，红豆实质上一直是一家基于乡镇的家族企业。
这样的家族企业缺乏有效的人才培养和成长机制，导致了红豆在很长一段时间里无法引进高质量人才，这在很大程度上限制了组织学习。
但是，从周耀庭接手企业后，他就意识到这个问题，并且采用了很多方法引进高技术人才，为红豆带来了技术，以及学习技术的氛围。
1987年，周海江从深圳大学经济管理专业毕业，在父亲周耀庭再三动员下加盟红豆事业。
周海江的示范效应很快吸引了大批大学生人才投身红豆事业，从此，红豆集团确立了“一方水土用八方人才”的用人战略思想。
1995年，红豆集团聘请以加拿大籍华人陈忠先生为代表的30名海内外高级管理人才参与红豆集团的企业经营管理。
1997年，红豆集团成立了esmod国际培训中心，为红豆培养了一大批骨干服装设计师。
2005年，红豆集团聘请当代中国优秀时装设计师王鸿鹰担任设计总监，旨在打造红豆高级男女时装。
2006年，红豆集团办起了红豆职业学校。
2009年5月，红豆集团被授予省博士后科研工作站。
2011年11月，红豆集团成立了红豆大学，为企业和社会培养各种专业人才。
2、学习子系统
个体学习方面，红豆集团不断引进高技术人才，借以提升组织内员工的文化水平，同时促进员工的自我学习。
团队学习方面，红豆主要的措施是技术引进，与科研机构合作以及专利研发。
从1986年开始，红豆集团与无锡市服装研究所、江苏纺织研究所的8家科研机构挂钩，了解国内外服装市场行情，联合研究开发新产品，先后从日本、美国、意大利、德国引进大量国际上最先进生产设备和流水线，以此来提高产品质量和档次，打造中国名牌。
至2005年底，红豆集团拥有完全自主知识产权的专利技术项目达到150项，实现专利产品销售额累计达20亿元。
组织学习方面，红豆组织通过实施知识产权战略，将积累下来的宝贵知识与企业自身牢牢地联系了起来。
从2002年起，红豆集团公司专门委派一名副总主管科技办公室，科技办下设8个分支机构，负责纺织服装、机电、橡胶、锦纶丝、农林、轻工等的专利申报及管理工作。
2009年10月，红豆集团成为全国第三批学习实践活动的典型。
红豆集团用信息化推动工业化，以先进技术带动设计、工艺、制造、管理水平的快速反应。
总的来说，我们可以看到，红豆在学习方面做出的努力是一种长久的，坚持不懈的努力。
从早些时候的引进人才，到后来市场打开后引进技术以及生产线，是红豆不断追求新的知识，新的技术，不断学习的证明。
红豆取得各种专利技术，以及实行的知识产权战略，则是红豆通过个体学习以及团队学习之后，将获得的知识与自身结合的过程。
也就是组织学习的过程。
3、组织子系统
组织子系统之下有四个要素：
观念，文化，结构，战略。
下面我们从观念，文化，结构，战略四个方面对红豆集团进行分析。
（1）观念。
红豆集团的观念的主要体现在两个方面：
一是危机意识、拼搏精神。
红豆集团特别强调危机意识和拼搏精神，让睡觉的人回家，让无能的人下岗，让无能的领导下来当普通工人，百万年薪聘请总经理，不断突破原有的思维模式，在危机意识中奋进。
二是永续创新。
红豆集团极其推崇创新。
在其组织的学习氛围下，不断进行着新的尝试。
有一句话很能体现红豆对创新的态度：
大创新，大发展；小创新，小发展；不创新，不发展。
（2）文化。
文化是红豆集团着力打造的一个品牌标志。
红豆文化立足于中国传统文化，“愿君多采撷，此物最相思”是红豆文化最完美的诠释。
（3）结构。
红豆集团全国首创的“母子公司制、内部市场制、内部股份制、效益承包制”为内容的“四制联动”的管理机制，使企业管理更加科学、规范。
竞争上岗、制度选人等制度的推行，使企业充满活力。
（4）战略。
红豆以创民族品牌为己任，从企业草创的1957年，到走出困境的1983年，再到目前产业相对多元化，走过了辉煌的创业历程。
红豆集团从原来单一的服装企业裂变为服装、橡胶轮胎、生物制药、地产四轮齐动的发展格局，并在发展中不断改革。
这也归功与红豆不断学习与不断创新的组织氛围。
用永不止步来形容红豆实在是再适合不过了。
4、管理子系统
管理子系统，并不是单独存在的，它穿插在人员子系统、学习子系统和组织子系统中发挥作用。
组织学习的经验也会反馈，并完善管理子系统。
对于红豆集团，母公司带动子公司一同前进，不断学习、总结管理经验。
同样的，四制联动也是红豆集团在长期经营管理中，对企业经营方式进行不断总结得出的方法。
同时，硬件的构成也是管理子系统的一个方面。
根据我们的调查，红豆集团在信息化建设方面的投资已超过250万元，建立了企业内部局域网和外部信息网，服装、机械设计数字化。
目前正向采购供应、销售等流通领域的管理的方向进行改进和努力。
同时，红豆集团也成立了自己的信息技术管理中心。
（三）红豆集团核心能力以及竞争优势的形成
通过上述对红豆集团组织学习系统的探讨，我们可以看出，红豆集团经过多年的发展，累积出了众多的能力，其中两个能力十分突出。
一是它的企业文化，二是它的四制联动的管理模式。
我们认为这两点可以被视为红豆集团的核心能力。
红豆集团的第一个核心能力就是它极其明显的企业文化——“情”文化。
企业文化是企业的核心竞争力，它对内可以产生凝聚力、亲和力。
对外可以提高企业的扩张力和竞争力。
红豆从创建初始就强调企业文化的建设，从红豆名称的策划，到各种理念的总结、推行，都体现了文化在红豆发展中的重要作用。
红豆集团的第二个核心能力是它的四制联动机制──母子公司制、内部市场制、内部股份制、效益承包制，这是红豆人在二十多年发展过程中逐步摸索出来一套独特而卓有成效的运营机制。
母子公司制：
以母公司作为投资主体，具有战略决策权，负责战役指挥，下属十家子公司负责战线指挥，三级工厂负责市场前沿作战。
母公司对子公司控股，在产权上控制。
子公司自主经营，自负盈亏，享有独立法人权利。
内部市场制：
内部市场制就是在集团内部各公司、工厂、车间之间建立“买卖关系”，在内部就形成与国内市场、国际市场接轨的市场竞争机制，每个独立核算的经济实体都必须高度重视产品质量和经济效益。
内部股份制：
这一制度本着自愿入股、利益共享、风险共担、股权平等的原则，既把剩余资金投入生产，又把大家的利益融合在一起，基本上实现了全员股份制，增强了企业内部的凝聚力。
效益承包制：
这一机制把原材料成本、折旧、税金等固定成本称为死成本，把工资、通信费、差旅费等变动成本称为活成本；把企业利润和活成本捆绑起来，以固定的比例进行效益考核。
这意味着活成本高，上缴的利润要高，活成本低，上缴的利润也低，员工能分配的利润就高。
这就充分调动了员工和领导的积极性和内部竞争因素。
以上分析的企业文化和四制联动的机制为红豆集团带来的好处是不言而喻的。
以下我们就来分析它们为红豆带来的竞争优势。
（1）服装业务产销规模大、品类齐全。
红豆服装产品种类多达25种，是国内产品种类最齐全的企业，产销规模是行业第二。
（2）低价、低成本优势比较明显。
红豆服装一直坚持“名牌就是民牌”的品牌发展道路，红豆将部分产品加工业务外包给周边160多家卫星工厂，将产品销售委托给代理商和经销商，大大降低了生产成本和经营成本。
（3）服装业务国内市场覆盖率高。
市场网络覆盖广泛，代理商遍及全国各地服装市场，市场基础较好。
（4）采购、生产、财务、行政管理控制能力非常强。
这有效地保证了企业经营管理的安全性和高效率。
（5）管理层的市场意识、创新意识、经济效益观念很强。
这是国营企业、其他服装企业难以做到的，企业内外各个利益群体凝聚力较强。
（6）知识产权、品牌、专利技术的保护意识高，产业化应用能力强。
三、结论与启示
通过对红豆集团的案例分析，我们发现，从过去一家默默无闻的乡镇服装企业，到今天呈参天大树之势的红豆集团，学习，始终伴随着它的成长。
我们发现，红豆集团的很多尝试，都契合了我们的观点。
比如红豆集团从1987年开始，就注重人才的引进，花大力气吸收海内外高技术人才，创办自己的红豆学校培养人才，都是在打造组织学习系统中的人员子系统与学习子系统。
而这些人才经过与组织的磨合后，活跃在组织当中，亦成为了组织子系统与管理子系统的一部分。
红豆集团特有的“情”文化，也是企业在不断发展的过程中，通过对产品的定位以及市场的反馈，总结出来的一种亲民的文化，围绕这一文化发展的产品以及一系列的文化艺术活动，更是不断通过学习，对它的扩充。
红豆集团独一无二的四制联动机制，也是在红豆从一家小服装厂发展到巨型子母公司的过程中，学习摸索出来的一套适合自己的道路。
这条道路与红豆的契合度极高，是红豆为自己量身打造的。
红豆服装的产销规模大、品类齐全；低价、低成本优势比较明显；品牌及声誉较好；管理层的市场意识、创新意识、经济效益观念很强等一系列的竞争优势，则是基于红豆创建学习型组织，在不断学习的过程中，积累出来的能力。
学习型组织的建立，是企业核心能力积累的关键。
一个企业想要持续成长，势必需要一套学习的机制以适应市场变化并及时作出反馈。
在对红豆集团进行调研的过程中，我们发现，面对复杂困难的外部挑战，红豆人用自己不断学习、不断进步的精神，克服了重重困难并保持了持续的增长。
而红豆集团在这一持续增长的过程中采取的措施在很大程度上与我们的理论相契合。
因此，我们提出的组织学习→核心能力→竞争优势这一套三步走的发展规划是行之有效的，可以推广到广大发展中的中小企业，如果一个企业在发展之初便能注重学习的重要，那势必能对企业的发展壮大提供极大的好处。
创建学习型组织已经不再是百尺竿头更进一步的捷径，而是每一个企业应当切实做到的基本要求。
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[6]红豆集团简介
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