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绩效剑
<绩效-剑>
作品相关《绩效-剑》内容简介
本书为《管理上市丛书》之一。
企业要上市，管理必须先上市！
管理上市是企业以上市公司的管理要求规范自身的各项经营活动，企业以上市所必须的社会化、公开化、规范化、制度化为契机，运用“管理上市”的理念与方法实现管理规范化，提升自身管理能力和竞争力。
本书是鹰腾咨询的精心之作，从多个咨询实践案例中总结出来，通过全景案例贯穿的方式，生动阐述了中国民营企业推行绩效管理的难点和关键平衡点，以及正确使用绩效管理工具的主要技巧。
管理是科学，更是艺术！
绩效管理犹如一把双刃剑，用得好，可以削铁如泥；用不好，反而会割伤自己。
作品相关《绩效-剑》图书目录
序言：
企业欲上市，管理先上市I
丛书导读：
如何有效地使用本系列书III
前言：
绩效之剑V
第一章奈何“年关”
第一节“年关”之“痒”
第二节问题种种
第三节缘何如此
第二章绩效创造卓越
第一节走出平庸的思想
第二节从平庸到卓越
第三节无“为”而治
第三章绩效之痛
第一节绩效尴尬之由
第二节绩效源自管理
第三节没有沟通，就没有绩效
第四章利剑心术
第一节科学与艺术的较量
第二节割裂意味着宣判无效
第三节创造完美的绩效文化
第五章让员工成为人“财”
第一节是人才，更应该是人“财”
第二节绩效团队成就“蓝色巨人”
后记：
“执着”到底
作品相关《绩效-剑》丛书导读
丛书导读：
如何有效地使用本系列书
1．“阅读”全景案例：
本丛书均以某一公司为描述主体，通过全景案例的方式，运用小说章回体的写作形式，将一个完整的咨询案例，分章节地呈现在读者面前；故事中有利于您思考的线索（clue）与方向（direction），力求使您在轻松的阅读环境中激发起对问题的积极思考。
2．“关注”关键人物：
每本书都围绕公司的某一决策人物（咨询项目的发起者、推动者、领导者）作为主人公和灵魂人物展开论述，通过其在面对管理难题的困惑、推动咨询项目的阻力、项目实施过程的感受以及对难题的思考路径等情节的描述，以独立的视角，将公司的困惑与问题真实地展现在读者面前，从而使读者有身临其境的感受。
3．“思考”解决方案：
本丛书均采用“发现问题——分析问题——解决问题——引申思考”的写作方式。
首先是从分解问题开始，运用一些管理原理、方法、咨询工具，对案例的问题进行层层剖析，从面到线、从线到点，做到既把握问题的实质，又能深入浅出地把读者带入分析的路径上；其次是归纳与总结，运用以上分析结论得出概括性的问题本质，使读者对于问题的深层原因一目了然。
4．“激发”引申思考：
本丛书中的引申思考，主要探讨当前与本章内容密切相关的热点问题，分析主流管理界的主导趋势，以及在此情况下的深度思考，主要是激发读者从不同的角度对问题进行全面的思考，并增强文章的可读性、趣味性、哲理性。
5．“融贯”辅助工具：
本丛书就书中需要使用的分析工具一一进行描述，其中的内容不仅仅是对管理知识与咨询工具的简单罗列，而是紧密结合本章的实际应用，对工具、方法使用的背景、条件与前提、操作步骤、注意点等进行详细说明，从而帮助读者在未来解决同类问题时能举一反三。
作品相关《绩效-剑》丛书序言
丛书序言：
企业欲上市，管理先上市
“管理上市”其实是一个“概念”。
这个概念源自我们在咨询实践中对众多想上市的民营企业有感而发出的呼吁——
企业欲上市，管理先上市
戴着金镣铐的舞蹈
记得一次在课堂上，下面坐的学员大多都是企业的老总。
在课程的开始，我问了一个问题：
“各位老总，你们的企业想上市的请举手！
”结果是90%以上的老总把手举了起来。
问到企业想上市的原因，在座的老总们归纳出以下几条：
第一，上市可以解决资金问题；第二，留住企业的管理骨干，使其工作更积极热情；第三，上市后，市场会逼着你在管理上规范、阳光下运作；第四，“雪球”效应——品牌知名度提高，令更多的人信任，获得更多的支持；第五，产权结构进一步明晰，有利于建立良好的管理体制，更利于推行现代企业管理制度。
对于想做大做强的企业而言，企业上市无疑是一剂“补药”。
然而补药并非没有毒性，因而也有人把企业上市戏称为“戴着金镣铐的舞蹈”——机遇与挑战并存，其风险在于：
第一，企业隐私权丧失的风险。
公司几乎完全处于公众及竞争对手的关注之下，这对于公司经营显然是不利的。
第二，管理者自由度受限制。
企业的重大决策必须经董事通过，甚至还要经全体股东投票决定。
第三，企业控制权转移的风险。
企业一旦上市，就成为公众公司，公众都有投资购买的权利，一旦大买家出手，随时都会有失去“控制权”的危险，转而易主。
上市是结果，不是手段
无限风光在险峰。
对于善于登山的人而言，攀登高峰可以征服自我获得满足感，但是对于不知深浅的业余爱好者而言，意味着丧失生命的危险。
虽然，有很多公司通过多种形式的“包装”让企业上市，但其企业内部的管理却远远没有达到上市公司的要求。
谎言开始意味着终生谎言！
记得一个笑话这样说：
一家上市的公司老总和一个没有上市的公司老总在一起喝茶，没有上市的公司老总带着羡慕的眼光看着刚刚上市的公司老总，问道：
“听说你们企业上市后，你的身价涨了不少！
”这位上市公司的老总苦笑道：
“我上涨的身价买走了我的睡眠……”
企业要上市，管理必须先上市！
管理上市是企业以上市公司的管理要求规范自身的各项经营活动，企业以上市所必需的社会化、公开化、规范化、制度化为契机，运用“管理上市”的理念与方法实现管理规范化，提升自身管理能力和竞争力。
本丛书是鹰腾咨询的精心之作，从多个咨询实践案例中总结出来，从绩效管理、企业文化、企业上市思维工具三个方面出发，系统性地提出企业管理上市的解决方案。
鹰腾咨询首席顾问李玉萍
二○○八年五月三日于深圳
作品相关《绩效-剑》绩效之剑
前言：
绩效之剑
古侠小说中，常用三个层次来描述练剑的境界：
第一重境界便是有剑有招，招招致命，谓之剑术高超者；第二重境界是有剑无招，人剑合一，剑随意动，意到剑到，谓之剑术集大成者；第三重境界便是无剑无招，手中无剑，心中有剑，心神到处，即为剑，谓之神、谓之尊、谓之圣，此乃练剑人的最高境界。
练剑的初级目标是为了防身健体，中级目标是为了立身扬名，最高目标是为了将博大精深的中国武学发扬光大。
从修炼的境界来看，管理与练剑极为相似。
每个企业无时不刻不在进行管理活动，但是管理的最终效果却大相径庭。
从传统管理时代、科学管理时代到现代管理时代，关于管理的各种理论学说以及工具层出不穷。
管理来源于实践，并指导实践，其最终目的只有一个——让企业产生效益。
从人事行政管理到人力资源管理，企业管理又迈向更高的层面，把人作为一切资源中最宝贵的资源，经过开发的人力资源可以升值增值，能给企业带来巨大的利润。
人力资源管理部门则逐渐变为生产部门和效益部门，讲究投入和产出，生产的产品就是合格的人才、人与事的匹配，追求的效益包括人才效益、经济效益和社会效益的统一，还包括近期效益和远期效益的统一。
绩效管理是人力资源管理的核心，对企业实现战略目标有举足轻重的作用。
在我们咨询的案例中，有不少企业都或多或少意识到绩效管理的重要性。
甚至有不少企业推行绩效管理几年了，但实施效果却不尽人意。
有人戏说“绩效难，不亚于上青天”。
我们认为，绩效难在缺少对绩效根本意义的理解，并且难在实施绩效必须有一个基础和前提——企业管理的根本基础。
在我们咨询的案例中，很多企业把绩效作为发放奖金的基础，当作惩罚员工的手段。
管理是科学，更是艺术！
绩效管理犹如一把双刃剑，用好这把剑既是科学也是艺术——用得好，可以削铁如泥；用不好，反而会割伤自己。
鹰腾咨询首席顾问李玉萍
二○○八年五月十八日于深圳
“管理上市”之绩效-剑《绩效-剑》奈何“年关”
第一章
奈何“年关”
本章带给您的思考
中小型民营企业经过高速发展后，为何染上“大企业病”？
什么样的企业才算是成功的企业？
企业互相扯皮问题的根源有哪些？
如何建立起奖金分配与绩效考核的内在联系？
如何将目标管理、绩效管理与员工激励三者结合起来，实现
企业的有效管理？
“管理上市”之绩效-剑《绩效-剑》“年关”之“痒”
（1）
第一节“年关”之“痒”
尾年初，对于企业老总来说，并非一段轻松愉快的日子。
年关“难”，难在“关”上——人情关、奖金关、总结计划关、跳槽关……。
人情关——企业要处理各种社会关系，如合作伙伴关系等；
奖金关——年底发钱本身是件好事，但是发放不均，同样会引起员工的不满；
总结计划关——总结过去，计划将来。
往往是总结不够，计划不妥，徒然浪费了太多时间；
跳槽关——年后就是“跳槽”高峰，跳槽必然都会不同程度给企业带来影响。
站在落地窗前，可以一览这个城市的繁荣。
二十多年前，S城还只是一个小渔村，但现在已经发展成为具有1200万人口的国际化大都市。
华立集团所在的办公地点就设在这座城市的高科技民营科技园，他们的写字楼也是该高科技园中的标志性建筑。
站在75层的高楼上，可以一览S城的概貌，在大厦下面奔忙行走的都市白领如同蚂蚁一般，这让聂董多少有点“一览众山小”的感觉。
现在聂董的心情紧张而又复杂，是不是因为年关来临的缘故呢？
二十多年前，中国刚刚改革开放，身为华裔的聂董在一次很偶然的机会看到国内蓬勃的商机，便满腔热情投身创业。
凭借语言的优势，聂董首先开始在中东地区做起了电子产品的贸易业务。
古朴、执着的本性，让聂董创办的华立公司在五年内就迅速发展起来。
随着贸易额的逐年上升，华立公司已经不满足于仅仅通过贸易获取利润这种简单的盈利模式，而推出自己的品牌，通过现有的销售网络把产品卖出去成为公司新的发展方向。
于是，2000年，聂董开始收购三环公司开发自己的产品，使用自己的品牌——华立。
目前，公司已发展为可以独立生产“华立”电脑板卡、并实现板卡自主研发生产、创立自有品牌的电脑整机到实现自主研发生产高性能台式电脑和笔记本电脑及其周边设备的大型企业。
可以这样说，华立的这一步是跨越式的——从贸易商到制造商，从战略发展上看是颇具有眼光的。
此后的几年，华立三环在良好的市场背景下发展极快，销售额从最初的500万元，猛增到现在的每年15亿元。
华立电脑产品定位为物美价廉的高科技产品，凭借已经初步形成的规模优势，华立电脑曾经率先在行业内刮起电脑降价风潮。
其先后打造了“霸霸”显卡、“华银”主板和“华立”电脑等国内名牌产品。
其中，“霸霸”显卡自2001年起一直保持国内市场占有率第一，并在《电脑报》“2003年中国板卡品牌调查”中被评为“最受信赖品牌”、“专家推荐品牌”和“最佳性价比品牌”；“华银”主板位居国内十大主板品牌之列；“华立”家用台式电脑在2003年8月面市两周年之际销量已名列国产品牌第二；2003年2月诞生的“华立”笔记本在面市一周年之际市场占有率也已居国产品牌第二名。
此后，华立又先后与其他合作伙伴共同投资于房地产、快递、百货零售等项目，不过这些公司主要还只是参股公司，华立公司的重点仍然在华立三环。
华立公司经过二十多年的发展，成为名副其实的集团公司。
2003年，集团公司的整体业绩不错，总销售额达30多亿元。
华立集团总注册资金达3亿元人民币，上缴利税2.1亿元人民币。
“管理上市”之绩效-剑《绩效-剑》“年关”之“痒”
（2）
华立集团的中高层中有2/3是聂董的朋友和亲戚。
其中，他的妹妹聂琪担任公司的集团财务部经理；他的太太吴锦锦担任集团总经理，并且兼任华立三环公司的总经理；吴锦锦的姐姐吴锦华负责公司的行政工作；吴锦锦的姐夫李勇负责华立三环的采购业务。
此外，聂董的表弟张力军负责华立房地产公司，聂董的堂兄聂华盛担任的是华立百货公司的老总。
鉴于此种关系，华立公司下属参股或控股公司中层都是由此而延伸出来的关系。
华立公司这些年的成绩是不错的，用聂董的话讲是抓住了发展中的重要机遇。
当然，知情的人还是认为这与聂董敏锐的眼光和独特的决策判断力密切相关。
集团的业绩好，很多跟随聂董多年的“老臣”就曾多次提到华立集团上市的问题。
在2003年年底的总结大会上，聂董已经明确了未来三年的战略目标，上市是最为主要的目标之一。
上市是很多企业的梦想，它带给企业的是质的飞跃，让企业达到新的高度。
目标总是美好的，但是华立集团目前存在的不少问题也令聂董一筹莫展：
华立收购的三环工厂，目前叫华立三环。
现在工厂拥有操作员工4000人。
表面看起来，华立在行业内确实赢得了不少殊荣，但是自从收购工厂以来，企业内也出现了不少问题。
辉煌的背后实际上暗藏着许多危机。
聂董突然感觉背部一阵疼痛，这段时间经常会这样。
医生也告诉他，可能是压力太大了。
年关在企业内部也是最繁忙的时候。
盘点一下，企业盈利不少，按照通常的习惯都要拿一些利润出来犒劳大家。
每年年底发年终奖都是聂董最为头疼的事情之一，因为年终奖的分配确实令人感到棘手。
以前人少，聂董可以根据自己的观察和平时的工作记录来评估个人工作情况，但是现在管理人员的人数这么多。
奖金不患多寡，而患不均。
虽然，人力资源部也做了一些评分标准，但是聂董还是知道很多中层管理人员对此意见很大，认为不准确。
这个问题已经在华立持续很多年了，因为奖励分配的不公，人员的流失率大大增加。
人力资源部的经理找过他，提醒他2004年的员工流动率可能会高过往年，特别是一些中层的骨干有不断流失的迹象。
聂董对此一直不解。
与三年前相比，人员的工资几乎增长一倍，而且2003年人员工资又提高了10%，但是员工却越来越不满意，认为企业没有好的文化氛围，缺少凝聚力。
甚至一些跟随他多年的老员工也颇有微词，还有几个曾找他谈过。
远处呼啸而过的飞机，再次引发聂董的无限感慨。
多好啊，飞机可以展翅翱翔，而华立集团做大了，不但没有让他如释重负有飞翔的感觉，反而令他压力更大。
聂董心中不平，现在的员工都只讲利益，不讲奉献。
原来很强的执行力，现在一个指令发布下去，却要拖延几天才能执行，效率大幅度降低。
这个规模并不大的企业，难道真的是患上“大企业病”了？
香烟烟雾缭绕中，勾勒出聂董憔悴的面孔。
下午三点，公司要开会。
聂董真的怕开会，每一次会议当他布置完工作后，中层主管都会有一大堆的理由对他的计划提出质疑。
记得10月份也是在一次会议上，公司讨论如何通过开发新产品来促进市场销售的问题，谁知会议还没有开多久，就成了辩论场，聂董还清晰地记得当时的对话情形：
“管理上市”之绩效-剑《绩效-剑》“年关”之“痒”（3）
聂董：
为了在国外增加华立其他产品的销售，我希望今天参加会议的人员各抒己见，从各个方面提出促进研发和销售的意见。
研发部经理：
我们现在的资金有限，而且人手不足，已有几种产品正在开发中，如果再开发新产品，我怕无法完成目标。
聂董：
人手不够，可以招聘人员，管理层也要从内部挖掘潜力。
研发部经理：
我服从公司的安排，但是目前在设备以及资金支持上，我们希望设备部和生产部要全力配合，特别是产品的小试阶段。
财务部经理：
我们在财务上是一直支持你们的，从来没有延误。
今天探讨的是关于研发部是否能够接受这个任务……不要把话题扯远了。
这个会议的结果可想而知……
接下来工作该如何开展呢？
聂董一时也想不出更好的办法，会议马上要开始了。
鹰腾点评
“痒”在管理
华立集团是一个非常典型的民营企业，从创建至今已经有二十多年，目前已经步入高速成长期。
在市场方面，华立已经取得不错的业绩，产品品牌在行业中也有较高的知名度。
年关本应该是对本年度工作进行总结，计划来年开始的新起点。
俗话说：
“冰冻三尺非一日之寒”，华立集团在年关所呈现出来的问题，折射出在管理上出现的种种问题。
企业订立的目标如何在新的年度分解下去；
如何让中层干部正确理解并真正支持企业的发展；
如何通过对每个人的正确评价进行有效地激励，并发放奖金；
从内部来讲，每年的年终奖发放是聂董最为头疼的事情之一，在亲情、人情、能力、业绩多个评估因素前，该如何平衡。
如何在每年的跳槽高峰来临之前，留住核心员工。
除了年关之“痒”外，华立集团已经患上一种所谓的民营企业流行病——大企业病。
中小型民营企业害上“大企病”
民营企业的所有权本质，以及其成长和发展历程都决定了其工作作风应该执行力强、效率高，然而事实上，许多度过创业阶段的民营企业在快速成长过程中，却患上了一种所谓的“大企业病”。
病症犹如华立集团所表现出来的一样：
对于上级传达的指令执行力度差；
工作职责不明，推卸责任，没有人愿意和敢于承担责任；
职位的高低取决于与老板的亲疏。
引申思考
“管理上市”之绩效-剑《绩效-剑》“年关”之“痒”（4）
企业成功要有“境界”
企业成功有三个层次：
第一重就是市场的成功；第二重是管理的成功；第三重是文化的成功，如图1-1所示。
图1-1企业成功的境界
市场机遇的成功是企业最低层次的成功。
此时，市场机遇的把握和有利的市场竞争环境是企业取得成功的主要因素，很多企业早期的成功都是得益于此（当然，这也离不开企业家的胆识、魄力与创新能力，以及在不确定的环境下作出正确决策的能力）。
企业的这种成功，可能为企业争得市场上较好的竞争地位。
但是在市场经济的条件下，一个企业很难独享某一市场的机会，并且市场环境是多变的，所以企业必须有意识地树立自己的竞争优势，形成在激烈竞争的市场中生存的能力，摆脱对有利市场条件和优秀企业家的依赖，以取得更大的成功。
第二个层次的成功是管理的成功。
企业在市场的成功阶段，形成了自己的竞争优势，此时企业可以进一步优化流程，改进工作，继续优化自己的结构，通过进一步完善组织设计来促进企业的持续成长。
完成这个过程，企业就实现了管理的成功。
此时，企业的目标是适应以及满足它所选择的市场的需求；企业的政策已经成文并且“法律化”，通过这些规则，组织成员很容易知道什么样的行为是被组织所认可的，明白自己所处岗位被期望的行为；企业中有明文规定的工作职责，组织中人员能够免除上级乱用权力的影响，但是他们自己也被限制在自己的权力范围之内；职员的选定是根据他们是否拥有完成特定任务的能力进行的，他们的报酬是根据对组织目标的贡献而定。
管理成功的企业开始具备通过寻求新市场机会来实现持续增长的能力，企业就摆脱了对单一市场机会的依赖，在竞争激烈的环境下它们依然能够生存。
最后一个层次，也是最高层次的成功是企业文化的成功（这也是企业文化建设的最终目标）。
企业取得了管理的成功，组织将变得庞大和结构化。
如何让越来越庞大的机构处于一种组织状态，保持系统高效的运作而不至于出现官僚化，并且保证企业能够跨越一个又一个不确定性的障碍，取得一个又一个的成功，不断走向未来，这就需要依靠文化的力量。
取得文化成功的企业内部能够形成一种特有的氛围与工作激情，能够确立一种能够引导成功地做人、做事的基本原则，并且这种法则将逐渐变成企业的一种理智与规范，每个员工自觉地作出企业所期望的行为。
“从心所欲而不逾矩”，大家都在统一的原则下协同起来，追求共同的目标，在无形当中就注定了企业的长盛不衰。
成功的四个不等式原则
不等式一：
产品成功≠企业成功
产品成功带给企业的只是某个时期丰厚的利润，只能算阶段上的成功，而企业成功了则可以获得长久的丰厚利润。
成功的企业首先有正确的产业决策，其次看是否有良好的赢利模式，最后还要看是否有可持续发展后劲。
不等式二：
企业家个人的成功≠企业的成功
优秀的企业离不开优秀的企业家，而且优秀企业家的个人品牌对企业产生深远影响，并且形成企业的品牌资产，但是从基业常青来讲，从企业发展角度来讲，企业不能长期依赖于企业家的个人品牌。
不等式三：
单一机会（资源）的成功≠企业的成功
管理就是平衡和协调内外资源，最终达到获取最大效益的目的。
企业的资产除了有形的固定资产外，还有品牌、人才、客户信用等无形资产。
优秀的企业必须学会经营和运用多种资源、学会利用资本的杠杆，提高自己的产业地位。
学会运用资本的杠杆，学会跟金融打交道，学会运用金融资源。
不等式四：
不按规则的成功≠企业的成功
随着市场的规范化，企业必须学会赚取阳光下的利润。
过去，中国的不少民营企业因为不规则运营而获得了短暂的成功，但是随着市场的规范要学会付出规则成本。
要懂得“付出规则成本就是保护自己”的最佳法宝。
如合法纳税、讲信誉、讲承诺，重建企业的信用体系。
“管理上市”之绩效-剑《绩效-剑》“年关”之“痒”（5）
辅助工具
管理成功五要素模型
管理成功五要素模型是由德国企业经营战略专家阿诺尔特-魏斯曼于其书《战略管理：
五要素模型》中提出来的，因此该模型又称为“魏斯曼管理模式”。
成功的企业必须在管理上是成功的，而这主要取决于五个要素，包括理念与价值、顾客取向、持续改善、执行力、员工整体性等，如图1-2所示。
图1-2管理成功五要素
1．始终如一的顾客取向
专业化；
集中；
质量；
创造独一性/避免可替换性；
快速适应；
国际化；
制造看得见的能力。
2．持续的改善
积跬步以致千里；
在工作小组中寻找问题解决方案；
系统地利用（包括别人的）创造性的想法；
学习热爱错误；
学习忘记；
让员工参与市场研究。
3．员工的整体性
网络化的组织；
取消等级，制造扁平结构；
树立个人责任心；
团队取向的领导（独立的工作组）；
制造信息纽带；
倾听/称赞/承认；
拿出时间给员工；
建立成功领域——制定个人发展计划；
系统地引入与效益挂钩的奖金；
通过较好的教育和培训获得竞争优势。
4．理念和价值
企业理念：
企业能量的源泉；
企业文化：
亲身经历比写在纸上更重要；
框架：
企业的游戏规则；
接受矛盾，营造对立；
要能够毫不迟疑地作出即使是强硬的决定；
问题等级结构的设想；
“计划就是用来修订的”；
作为企业基本原则的灵活性：
高速市场营销。
5．执行的坚决性
对（现实的）目标的共同制定；
目标的视觉化；
题外话：
想像力的力量；
实现目标——通向目标之路。
“管理上市”之绩效-剑《绩效-剑》问题种种
（1）
第二节问题种种
董狠狠地吸了两口烟，然后用力将其掐灭，向洗手间走去。
聂董想先洗把脸，清醒一下脑神经。
当捧了一把冰冷的水放在脸上时，聂董不禁打了一个冷颤。
望着镜中的自己，皱纹已爬满了脸盘，额头上不知从什么时候开始已有不少白发。
聂董忽然感到自己老了，不再像以前一样那么意气风发。
是啊，一转眼，集团从成立到现在已有二十多年了。
多年来的打拼，足可以让一个人从不谙世事到久经磨练，从意气风发到老态龙钟。
“聂董，下午好！
”突然一个沙哑而又熟悉的声音打断了聂董的思考，不用转身看，聂董也知道是营销部经理李国谦。
“下午好，国谦！
”聂董转过身来对李国谦道。
聂董看着自己的老部下，发现五十多岁的李国谦显得比自己更为憔悴，与以前的李国谦相比真的是判若两人。
从集团成立起，李国谦就一直跟随聂董打拼天下，是集团的元老之一。
集团能发展到现在，李国谦可谓是功不可没。
想当初，公司刚成立时的第一笔业务就是李国谦拉来的。
随着公司的不断发展，聂董逐渐将集团的整个营销工作交由李国谦负责。
在集团里，李国谦的人缘很好，威信也非常高。
一起打拼到现在，按理说应该是无话不谈，可聂董感到，最近这位老部下好像不再像以前那么贴心了。
聂董感到有些困惑：
这到底是怎么了？
“聂董，会议要开始了，我先过去了。
”
聂董的思绪重新被拉了回来，聂董看一下手表。
聂董拍了拍脸，努力使自己更清醒些，然后走向会议室。
还没走进会议室，虚掩着的门缝里便付出了阵阵争吵声。
“今年我们部门人员最辛苦，为集团创造的效益也比其他部门要大……”
还没等这句话说完，另一个声音马上响起。
“你们部门所谓的辛苦，是因为你们的效率太低，而我们部门尽管加班时间不多，但却每次都提前完成工作
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