管理学总复习.docx
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管理学总复习
第一章管理与组织导论
1.管理定义的多样化
v泰罗的定义：
管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术。
v法约尔的定义：
管理就是计划、组织、控制、指挥、协调。
v西蒙的定义：
管理就是决策。
v马克斯韦伯定义：
管理就是协调活动。
v美国管理协会的定义：
管理是通过他人的努力来达到目标。
2.管理的含义
v首先是一个过程：
管理是计划、组织、领导、控制的过程；
v其次管理的实质是协调他人的工作：
区分了管理岗位和非管理岗位；
v再次有效的管理应该是既有效率又有效果：
即正确地做正确的事情；
v最后管理的目的：
是为了实现组织的目标。
3.管理的四个基本职能：
计划、组织、领导和控制。
（理解）
v计划：
就是确定要达到的目标并事先确定实现目标所须的正确行动。
v组织：
是对人力、财务、物质、信息和其他实现目标所需资源的分配与协调。
v领导：
就是激励人们成为绩效杰出者，包括指导、激励和沟通。
v控制：
指监控、比较和纠正以确保组织目标的实现。
4.管理者的技能：
技术技能、人际技能、概念技能
5.管理层次与管理技能之间的关系
第二章管理思想的演进
v掌握各管理理论的主要代表人物和主要观点
v掌握霍桑试验的内容
v管理理论：
①科学管理理论②一般行政理论：
法约尔、韦伯
一．科学管理理论
1.科学管理之父——泰勒代表作：
《工场管理》《科学管理的原理和方法》
2.科学管理的中心问题——提高劳动生产率
3.泰勒的主要思想与贡献：
v科学制定工作定额
v合理用人
v推行标准化管理
v实行有差别的计件工资制
v管理职能和作业职能的分离
v实行“例外原则”
二．一般行政管理理论
1.一般管理理论之父——法约尔代表作：
《工业管理和一般管理》
重点研究整个企业的组织和管理
2.法约尔的主要管理思想与贡献：
v企业经营活动有六项不同活动，称为六大经营职能。
即：
技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。
v最早提出管理的五要素即五职能。
v即计划、组织、指挥、协调和控制。
v系统地总结了企业管理的14项原则。
v重视对组织理论的研究。
v重视管理者的素质与训练。
三．韦伯与组织管理理论
1.组织理论之父——马克斯·韦伯代表作：
《社会和经济组织理论》
指出了管理的理想模式——官僚制
2.主要概念：
（熟悉）
v组织内专业化岗位结构化的正式关系网络
v规则和规定规范行为
v工作由受过训练的遵守规则的专家担任
v工作间的关系由层级决定
四．霍桑试验（是组织行为学的基础）
主要观点：
v认为企业中的人首先是“社会人”，即人是社会动物，而不是早期科学管理理论所描述的“经济人”。
v生产效率主要取决于职工的工作态度和人们的相互关系。
工人的“士气”是调动人积极性的关键因素。
v重视“非正式组织”的存在和作用。
第四章企业经营环境的分析
vPEST解决企业什么问题
v波特模型解决企业什么问题
v价值链解决企业什么问题
vBCG解决企业什么问题（多项业务如何取舍、业务分配、资源分配）
一．PEST分析法
1.政治/法律条件（P）
2.经济条件（E）——最重要的条件
包括利率、通货膨胀、可支配收入变动、股市波动，失业率以及一般经济周期所处的阶段等经济因素。
v利率可能会影响资金的成本；
v失业率可能影响劳动者的可得性；
v可支配收入变动影响消费者的购买力；
3.社会条件（S）——最稳定的条件
包括社会价值观、风俗习惯、人口统计、道德行为准则等。
其中，人口统计包括人口刚性特征的发展趋势，如性别、年龄、教育程度、地理位置、收入、家庭构成等。
4.技术条件（T）——变化最为迅速的条件
技术条件是一般宏观环境中变化最迅速的组成要素。
技术进步创造了新产品，先进的生产技术以及管理与通讯的更好方式。
《世界是平的》
5.全球条件
二．波特五力模型
识别前向一体化、后向一体化
三．企业价值链
1.基本活动
（1）进货物流：
v稳固的材料和存货控制系统
v原材料仓储活动的效率
（2）生产作业：
v与关键竞争者相比，设备的生产能力
v生产过程的自动化水平适当
v提高质量和降低成本的产品控制系统的效能
v工厂布局和工作流设计的效率
（3）出货物流：
v传送产品和服务的时效性和效率
v成品仓储活动的效率
（4）市场销售：
v识别顾客群和他们的需要的市场调查的效能
v在促销和广告上的创新
v对可选择的分销渠道的评价
v销售队伍的激励与能力
v发展质量形象和良好的信誉
v扩展顾客对品牌的忠诚度
v扩大在区域市场或整个市场的占有率
（5）服务：
v征求顾客对产品改进意见的途径
v及时留意顾客的抱怨
v承诺和保证条例的正当性
v顾客受教育和培训的质量
v提供替换件和维修服务的能力
2.辅助活动
（1）企业基础设施：
v识别新产品市场机会和潜在环境威胁的能力
v用以实现企业目标的战略规划系统的质量
v组织的子单位中所有价值链活动的协调与整合
v获得用于资本性支出和用作流动资本的、成本较低的资金的能力
v在制定战略性和常规性决策过程中的信息系统支持的水平
v关于一般的和竞争性环境的，适时而精确的管理信息
v与政府和利益集团的关系，公众形象与企业公民
（2）人力资源管理：
v招聘、培训和提高各层次员工水平的程序的有效性
v用来激励和挑战员工的奖励制度的适当性
v使缺勤率最低并将人员更替率保持在理想水平的工作环境
v与工会的关系
v在专业的组织中管理人员与技工的积极参与
v员工的工作满意度和受激励的水平
（3）技术开发：
v可促成产品和流程创新的研发活动的成功
v研发部门与其他部门工作关系的质量
v技术开发活动的有效性
v实验室和其他机器设备的质量
v鼓励发明和创新的环境
（4）采购：
v投入物的多种来源的开发，以使对单独一个供应商的依赖程度最小化
v原材料的采购：
适时、尽可能成本最低、质量水平可以接受
v土地、机器和厂房的采购
v决定是租赁还是采购的标准的制定
v建立与可靠的供应商的良好的、长期的伙伴关系
四．企业战略层次划分
企业总体战略：
做什么，不做什么
经营战略：
业务层的战略，解决怎么做的问题
职能战略：
职能范围内怎么做
五．BCG矩阵（波士顿矩阵）
1.是一种有用的战略管理工具，帮助管理者确定多元化业务和有效配置企业资源。
2.BCG分析模式（书P211）
v现金牛（低增长，高市场份额）。
落在这个象限的业务可以产生大量的现金，但是它未来增长的潜力是有限的。
现金牛业务指市场增长率低、相对市场占有率高的业务。
其特点是：
（1）市场增长率低，总体市场上供求基本平衡，不必在扩大生产能力方面多加投资；
（2）相对市场占有率高，公司在该业务上居于领先地位，竞争能力强；
（3）不需要再投入，经营利润丰厚，是企业当前的主要资金来源。
v明星（高增长，高市场份额）。
这些业务处于快速增长的市场中，并且占有主导的市场份额，它们对现金流的贡献取决于投入的资源。
明星业务指市场增长率高、相对市场占有率也高的业务。
其特点是：
（1）市场增长率高，总体市场供不应求，有待进一步扩大整体生产能力；
（2）相对市场占有率高，公司在该业务上居于领先地位，竞争能力强；
（3）投入大，当前利润低，是企业将来的主要资金来源
v问号（高增长，低市场份额）。
这些业务处于有吸引力的市场中，但只占有较小的市场份额。
问题业务。
指市场增长率高、相对市场占有率低的业务。
其特点是：
（1）市场增长率高，总体市场前景较好，目前仍处于供不应求的局面；
（2）相对市场占有率低，公司在该业务上处于不利地位，竞争能力较差；
（3）属于发展中的新兴业务，企业发展前景不定，经营风险大，当前利润低，资金不足。
v瘦狗（（低增长，低市场份额）。
处于这个范畴的业务不产生或不消耗大量的现金，但也提高不了绩效。
瘦狗业务。
指市场增长率低、相对市场占有率低的业务。
其特点是：
（1）市场增长率低，总体市场状况已每况愈下，处于衰弱期；
（2）相对市场占有率低，公司在该业务上处于不利地位，缺乏竞争力；
（3）业务中利润率低，具有危机感。
3.管理者应该尽可能多地从现金牛业务身上收获现金，而限制在这些业务上的新投资。
对明星业务的大量投资有助于这些业务的增长和保持较高的市场份额。
最难做出的决策是关于问号业务，通过仔细分析，其中一些业务将被出售，有些可能转换为明星业务。
瘦狗业务将被出售或清算。
（书P212）
第五章决策
v掌握决策制定过程和步骤
v掌握决策的分类
v掌握满意性原则
v掌握决策的方法（盈亏平衡分析、决策树、不确定型决策方法）
1.决策的定义
决策指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式所做的选择或调整。
2.决策过程
3.决策的分类
（1）程序化决策和非程序化决策
依据问题的性质可分为程序化决策和非程序化决策
①程序化决策，是按预先规定的程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题。
②非程序化决策，是为解决不经常重复出现的、非例行的新问题所进行的决策。
（2）确定型、风险型和不确定性决策
根据决策的条件可分为确定型、风险型和不确定性决策。
①确定型决策，是指在只存在一种自然状态时的决策。
即决策者在进行决策时面对的是确定的自然状态，且每个备选方案只有一个确定的结果，方案的选择取决于对各个方案结果的直接比较。
②风险型决策，是指在可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，每一种自然状态发生的概率可以估计。
由于这类决策具有一定的风险性，故称为风险型决策。
③不确定型决策，是指在可供选择的方案中存在两种或两种以上的自然状态，并且这些自然状态所发生的概率是无法估计的。
4.决策的初始性
（1）初始决策，是指组织对从事某种活动或某种活动的方案所进行的初次选择。
（2）追踪决策，是指在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。
5.决策方案选择的原则
（1）最优化原则。
该原则追求一种理想的决策状态，在现实组织中是无法达到的。
其建立在一定的假设前提之下（其假设见教材第163页图6-2）。
（2）满意性原则。
指决策者只需要对部分方案进行筛选，选择一个能够满足最低决策准则的方案。
（3）满意性原则是决策最重要的原则，根据有限理性的观点，制定决策遵循满意性原则而不是最优化原则，其原因如下：
v有限的信息
v有限的备选方案
v受时间的限制
v受管理者个人能力的限制
v是经济性的要求
6.影响决策的因素
v环境
v组织文化
v过去的决策
v决策者对风险的态度
v决策的时间紧迫性
7.决策的方法（计算题，要会做）
v盈亏平衡分析法
v决策树法
v不确定型决策方法
第六章计划
v掌握计划的定义和作用
v掌握计划的类型及各类型之间的关系
v掌握目标管理法（4个要素、怎么做）
v掌握PERT网络（关键路径、松弛时间）
1.计划的定义
计划工作包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发广泛的计划，集成和协调组织的工作，它既涉及结果也涉及手段。
计划工作包括了两个重要的要素：
计划和目标。
2.计划的目的
v计划指明了努力的方向；
v计划可以降低不确定性，减少环境变化的冲击；
v计划可以减少活动的重叠和浪费；
v计划设立了目标和控制标准。
3.计划的类型
4．计划的制定内容
5.计划制定的步骤（看一下）
6.滚动式计划法
滚动式计划方法是一种定期修订未来计划的方法。
其编制方法是：
在已编制出的计划的基础上，每经过一段固定的时期（例如一年或一个季度，这段固定的时期被称为滚动期），便根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况，对原计划进行调整。
每次调整时，保持原计划期限不变，而将计划期顺序向前推进一个滚动期。
这样就使短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来。
7.PERT网络（书P237-239）
第七章组织
v掌握组织职能、组织设计的要素和原则
v掌握组织设计的权变因素
v掌握各种组织形式及特点
1.组织设计的要素（掌握打钩的四个）
v工作专门化
v部门化√
v指挥链√
v管理幅度√
v集权与分权√
v正规化
（1）部门化
指将若干职位组合在一起的依据和方式。
常用的部门化方式有五种：
职能部门化、产品部门化、地区部门化、过程部门化和顾客部门化。
（书P258五种部门化方式的特征、优点、缺点）
（2）指挥连
指从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。
v职权：
是指管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权利。
v职责：
是指管理者或员工负有执行任务的义务。
v统一指挥：
是指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作。
（3）①管理幅度（或管理跨度）
管理幅度是指有效管理下属的人员数目。
它在很大程度上决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量。
影响管理幅度的因素有：
v管理者和下属人员的技能和能力；
v所完成工作的特性，它包括：
A.下属工作任务的相似性；
B.任务的复杂性；
C.下属工作地点的相近性。
v使用标准的程度；
v组织管理信息系统的先进程度；
v组织文化的凝聚力；
v管理者偏好的管理风格。
v
②管理幅度与管理层次的关系（计算）
v管理层次：
一个组织设立的行政等级的数目。
v组织规模一定的情况下，管理幅度与管理层次呈反比关系，即管理幅度越大管理层次越少。
v组织发展的趋势是加宽管理幅度，既从高耸型向扁平化发展。
（4）①集权与分权
v集权：
指高层管理者在作出组织的关键决策时，从不或很少从低层获取决策投入。
v分权：
决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。
2集权和分权的影响因素：
（见教材第262页图表10-4）
v所处的经营环境；
v低层管理者的决策能力和经验；
v低层管理者参与决策的主观意愿；
v所作决策的影响程度；
v企业的规模；
v企业的战略。
2.组织设计的原则（结合要素理解）
v目标任务原则
v责权利相结合的原则
v分工协作原则及精干高效原则
v管理幅度与管理层次原则
v统一指挥原则原则
v集权与分权相结合的原则
3.组织设计的权变因素
v组织战略与组织结构
v组织规模与组织结构
v技术与组织结构
v环境不确定性与组织结构
4.直线职权和参谋职权
直线职权和参谋职权是两类不同的职权关系。
①直线职权：
是一种直线或梯级的职权关系。
直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线人员所拥有的是一种决策和行动的权利。
②参谋职权：
是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力。
包括：
建议权、强制协商权、共同决定权和职能职权。
建议权：
参谋人员的权限仅限于提供建议、提案或协助。
强制协商权：
参谋人员的影响力有所提高，直线人员在做决定之前要征询参谋人员的意见。
共同决定权：
参谋人员的权限提高到足以影响直线人员自主决定权的程度。
在这种情况下，直线人员不仅要在做出决定之前认真地听取参谋人员的意见，而且在命令采取行动时还需得到参谋人员的同意和许可。
职能职权：
参谋人员的权限最大，允许参谋人员对有关人员直接下达指示。
5.组织结构主要类型（特点、优点、缺点）
v直线制
v职能制
v直线职能制（我国最常见的）
v事业部制（分权的典型代表）
v矩阵制
第八章激励
v掌握马斯洛需求理论、双因素理论、期望理论、公平理论、强化理论
（谁提出的？
内容？
在实践中如何运用？
）
一．马斯洛的需求层次理论
（1）需要层次论是美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年在他的《人的动机理论》一书中首次提出了人类的需求层次理论。
（2）马斯洛的需要层次理论主要有三个方面的观点：
①人类有五种基本需要，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。
②需要是有层次的。
马斯洛认为:
v上述五种需要由低到高依次排列成一个阶梯，当低层次的需要获得相对的满足后，下一个需要就占据了主导地位，称为驱动行为的主要动力；
v任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失
v其中，生理需要和安全需要属较低层次的需要，社交需要、尊重需要和自我实现需要属于较高层次需要；
v人的需要是交叉的，可能同时存在多种需要；
v人的行为决定于主导需求，因此主导需求才有激励作用；人的需要是有层次的。
（3）五种需要层次
①生理需要：
指维持人类自身生命的基本需要。
②安全需要：
指保护自己免受生理和心理伤害的需要。
③社交需要：
希望与别人交往，避免孤独，与同事和睦相处、关系融洽的欲望。
④尊重的需要：
人们追求受到尊重，包括自尊与受人尊重两个方面。
⑤自我实现的需要：
是指人能最大限度地发挥潜能，实现自我理想和抱负的欲望。
是一种最高层次的需要，是无止境的。
（4）实践指导意义
v当任何一种需要基本的得到满足后，高一层次的需要就成为主导需要；
v已满足的需要不再具有激励作用；
v只有找出个体所处的需要层次，才能有效激励该个体。
二．双因素理论
（1）也称激励-保健理论，双因素理论是美国的赫茨伯格于1959年提出的。
（2）保健因素和激励因素的含义
v保健因素：
指导致不满意的外部因素，包括公司政策、监督、人际关系、工作环境和工资等因素。
当这些因素得到满足后，员工没有不满意，但也不会带来满意。
v激励因素：
指带来满意的内部因素，包括工作成就、认可、领导赏识、工作本身（新颖、挑战性等）、责任、晋升和职业发展规划等。
（3）传统模型与双因素模型的区别
（4）双因素理论的主要内容
v个人对工作的态度决定着任务的完成情况；
v传统的“满意—不满意”观念是不确切的；
v导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的；
v保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关；
v调动人的积极性要从激励因素着手。
（5）实践指导意义
v要善于区分管理实践中存在的两类因素；
v管理者应动用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作；
v在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应灵活地加以确定。
三．期望理论
（1）期望理论又称为效价--期望理论，是美国学者弗鲁姆在1964年提出的。
弗鲁姆认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，并且这种结果对个人是非常重要的时候，才会被激励起来去做某些事情。
（2）期望理论的基本描述：
激励力（M）=期望值（E）×效价（V）
激励力：
指一个人受激励的程度，愿意为达到目标而努力的程度；
效价：
指一个人对行动的结果能满足其需要的程度的估计，其取值范围可由+1到-1；
期望值：
指个人对行动会导致某一预期结果的概率的估计，其取值范围由0到+1。
（4）实践指导意义
v帮助员工满足需要以实现组织的目标；
v明确员工的需要,支持并确保员工有能力和条件实现目标；
v完成工作所需的能力略高于任务完成者的实际能力，才能有效激励。
四．公平理论
（1）公平理论是由美国的亚当斯于1963年提出的。
（2）公平理论的主要内容
①公平理论认为，当一个人做出成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。
②员工会进行横向比较
自己所得/自己付出与他人所得/他人付出相比即：
将（O/I）A与（O/I）B相比
其中：
vO（Outcome）代表报酬，如工资、奖金、提升、赏识、受人尊敬等，包括物质方面和精神方面的所得；
vI（Input）代表投入，如工作的数量和质量、技术水平、努力程度、能力、精力、时间等；
vA代表当事人；B代表参照对象。
（3）比较的结果分三种情况
v如果（O／I）A＝（O／I）B，当事人会觉得报酬是公平的，他可能会因此而保持工作的积极性和努力程度；
v如果（O／I）A＜（O／I）B，这时当事人就会感到不公平，此时他可能会要求增加报酬，或自动地减少投入以便达到心理上的平衡；
v如果（O／I）A＞（O／I）B，说明当事人得到了过高的报酬或投入较少。
在这种情况下，一般来讲当事人不会要求减少报酬，而有可能会自觉地增加投入量。
但过一段时间后他就会因重新过高估计自己的投入而对高报酬心安理得，于是其投入又会恢复到原先的水平。
（4）实践指导意义
v员工的流失率普遍上升时，可能是由于较多员工产生了强烈的不公平感。
v人们总是过于高估自我的付出,同时又过低估计自己所得到的报酬；对别人的估计刚好相反。
因此，应用时应该注意实际工作绩效与报酬之间的合理性。
五．强化理论
（1）强化理论是由美国的斯金纳提出的。
该理论认为人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为，这就是强化理论。
（2）强化理论的类型：
a．按照强化的性质和目的分为正强化、负强化、惩罚、自然消退
b.按强化的方式不同分为连续强化、间断强化、随机强化
（3）含义
v正强化：
就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步的加强，从而有利于组织目标的实现。
如奖金、表扬、提升等物质或精神奖励。
v惩罚：
就是要求有不符合组织目标的行为的员工承担一定的负面后果，以消除该种行为。
如批评、罚款、降薪、解雇等。
v负强化：
正强化和惩罚都是在行为发生之后进行处理，而负强化是一种事前的规避。
它通过明确公布不符合组织目标的行为，以及如果发生这种行为将给予的惩罚措施，使员工从力图避免不愉快结果的过程当中对自己的行为形成一种约束力。
这种非正面的对所希望行为的强化，称为负强化。
v自然消退：
指对已出现的不符合要求的行为进行“冷处理”，达到“无为而治”的效果。
与惩罚一样，忽视也可能使组织所不希望的行为弱化下来，但因为这种行为弱化并不需要管理者的干预，所以常称之为自然消退。
（4）实践指导意义
v通过运用适当及时的奖惩手段，可以修正员工的行为；
v固定、连续的正强化效果不如不固定、断续的正强化效果好；
v要明确强化的目的或目标
v要选准强化物
v要尽量运用正强化的方式，避免运用惩罚的方式
第九章领导
v掌握三种领导理论
v掌握四种主要领导行为理论
1．四种行为理论
（1）勒温三分法理论
（2）利克特四种管理方式
（3）领导行为四分图理论
（4）管理方格论
（1）勒温三分法理论（艾奥瓦大学）
（2）利克特四种管理方式
（3）领导行为四分图理论（俄亥俄州立大学）
（4）管理方格论
2.费德勒的权变模型
费德勒认为任何领导方式均可能是有效的，其有效性完全取决于其是否与所处环境相适应。
他提出了：
v两种
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