管理学笔记总结归纳.docx
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管理学笔记总结归纳
精心整理
第一章总论
第一节管理与管理学
一、管理的看法
1、定义
法约尔：
计划、组织、指挥、协调与控制就是管理
西蒙：
管理就是决策
管理就是指必然组织中的管理者经过推行计划、组织、领导和控制等职能来协
调别人的努力以实现既定目标的活动过程。
2、内涵
1）、管理师一种社会现象或文化现象；
2）、管理以组织为载体；
3）、管理的任务、职能和层次。
管理的任务就是设计和保持一种系统，是在这一系统中共同工作的人们能
够用尽可能少的支出去实现既定的目标。
执行管理任务的人就是管理者。
计划、组织、领导和控制是管理的职能。
4）、管理的核心是办理各种人际关系；
5）、管理者的角色。
管理者是一个组织的管理者；管理管理者的管理者（团队意识）；管理工作或工作
的管理者。
二、管理的性质
1、组织劳动（自然属性）
2、督查和指挥劳动（社会属性）
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3、管理科学性和艺术性的一致。
科学性是指管理过程中总结出的规律性方法的属性。
三、管理学的特点和内容
管理学是一门系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。
特点：
一般性；综合性；历史性；实践性。
管理学研究的内容：
1、先从管理二重性出发进行研究。
1）、生产力：
合理组织生产力的问题；
2）、生产关系：
怎样正确办理组织中人与人之间的互有关系；
3）、上层建筑：
研究怎样使组织内部环境与外面环境相适应。
2、重视从历史方面研究管理实践，商议管理理论的形成演变发展过程。
3、重视从管理者出发研究管理过程，研究管理者的管理职能，管理者执行职能
时涉及的要素，以及执行职能应依照的原理，采用的方法
和技术。
学习管理学的重要性（思想方式）
学习方法：
理论与实践相结合；系统思想的方法意识：
全局、发展的眼光对待
问题。
第二节管理学的形成和发展
一、发展史归纳
1、早期管理方法或实践阶段（人类社会产生到18世纪）
2、早期管理思想的萌芽阶段（18世纪到19世纪末）
3、管理理论的形成发展阶段（19世纪到此刻）
二、早期管理活动实践
1、四大文明古国的管理实践
2、中世纪的管理实践
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三、管理思想的萌芽
1、有关管理职能原则方面；
2、有关详尽管理技术方法方面
四、管理学的产生（管理活动为基础，并在近代的科学管理理论和过程，组织理
论的研究上产生）。
1、美国出现的管理运动
人们对管理的重要性有了认识，由此产生的对经济发展有重要影响，它是一种
历史现象，是一个过程（19世纪末到20世纪初）
1911年——1912年，美国东方铁路企业抬价事件；
泰罗科学管理理论听证会。
1920年，美国通用汽车企业改组。
1924——1932年，行为科学家霍桑试验。
2、科学管理思想
泰勒，吉尔布雷斯夫妇（动作研究）
3、管理过程和管理组织理论
亨利.法约尔（一般管理理论）
技术、商业、财务、安全、会计、管理等共提出14条原则
韦伯的理想行政组织系统理论
五、管理学的初步发展
1、人际关系学说和行为科学管理理论
2、管理科学理论
伯法（美国）
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一系列现代管理科学方法理论，以现代自然科学和技术科学为手段，运用数学
模型对管理领域的人力物力财力进行系统的定量解析，并作出最有决讲和规划
的科学。
它是与行为科学平行发展的，是古典管理科学的新发展。
第三节现代管理理论“丛林”及其发展
一、现代管理理论丛林
1、社会合作系统学派
美国巴纳德
2、经验学派（经过解析案例研究管理）
彼德。
德鲁克
3、社会技术系统学派
克里斯特
4、人际关系行为学派
马斯洛
5、集体行为学派
6、决策理论学派
西蒙
7、沟通中心学派
主张把管理人员看做信息中心，围绕这此中心组织管理理论，建立管理信息系
统。
李维特
8、数学学派
二、管理理论发展的新研究
1、系统管理理论
2、权变管理理论
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3、现代管理理论的新打破
（1）、对人的看法上（经济——社会——复杂）
（2）、管理范围和组织要素
（3）、管理犯法和手段
（4）、管理的目的
三、现代管理理论的特点和主要思想
1、现代管理理论是一个知识系统，是近现代所有管理理论的会合。
特点：
1）、重申系统化；2）、重视人的要素；3）、主张宽泛运用现代技术方
法；4）、重视非正式组织的作用。
2、现代管理理论的主要思想
1）、战略思想；2）、市场思想；3）、改革思想；4）、竞争思想。
3、未来管理发展趋势。
1）、重申组织的社会责任；2）、重视对组织环境的研究；3）、加大对国际管
理的研究。
第二章管理环境
一、管理环境及其分类
1、看法
管理环境，是指存在于一个组织内部和外面的影响组织业绩的各种力量
和条件要素的总和。
环境不但包括组织外面环境，还包括组织内部环境。
2、分类。
1）、组织外面环境（一般环境；任务环境）
一般环境要素是指可能对这个组织的活动产生影响、但其影响的有关性却不清楚的
各种要素。
一般环境包括经济、政治法律、文化和科学技术等。
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任务环境是指对某一详尽组织目标的实现有直接影响的那些外面环境。
2）、组织内部环境
组织内部环境是直接或间接影响组织业绩的内部条件要素的总和。
组织文化是处于必然经济社会文化背景下的组织，在长远的发展过程中渐渐生成和
发展起来的日益牢固的独到的价值观，以及以此为核心而形成的行为规
范、道德准则、集体意思、风俗习惯等。
组织经营条件是指组织所拥有的各种资源的数量和质量情况，包括
人员素质、资本实力、科研力量、信誉等。
3、管理环境的特点。
不确定性；客观性。
二、组织外面环境
1、一般环境
1）、经济要素；2）、政治要素；3）、社会要素；4）、科技要素。
经济要素是最基本的，最重点的要素。
2、任务环境
1）、组织的供应商；2）、组织的服务对象；3）竞争者；4）、社会公众。
三、组织内部环境（组织文化）
1、组织文化的看法
2、组织文化的特点
客观性；差异性；民族性
3、组织文化的种类
1）、硬汉式（高风险，快反响的组织）缺乏恒心，短视，人事变动大；
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2）、“拼命干、尽兴玩”式组织文化（低风险、快反响的组织）对人要求投
入、执着。
3）、攻坚式组织文化（高风险、慢反响）沉着、慎重、深思熟虑。
4）、过程式（低风险，慢反响）
4、组织文化的培养
1）、对现行组织文化解析诊断；
2）、对组织文化进行条理化建设；
3）、加以提讲和增强。
四、企业的社会责任和道德问题
1、企业社会责任的看法
追求利润最大化的同时努力增进社会福利
2、企业怎样肩负社会责任
3、管理道德问题
从行为背后的动机判断行为的道品德。
第三章计划职能
一、计划职能归纳
1、看法
广义：
只拟定计划、执行计划和检查计划执行情况三个亲密连结的计划过程。
狭义：
管理者依照实质情况经过科学的展望权衡客观的需要和主管的可能提
出在未来一准时期内要达到的目标以及实现目标的路子。
2、计划工作的性质
1）、目的性；2）、首要行；3）、宽泛性；4）、效率性；5）、创立性
3、计划种类
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1）、按计划的形式分类
要旨：
组织的目的或使命，社会对组织的基本要求；
目标：
规定组织的经营管理活动在一准时期要达到的详尽成就；
战略：
组织为了实现组织长远目标而拟定的行动方向，资源分配的纲领性文件；
政策：
企业或企业组织在决策的时候用来指导沟通行为和思想的明文规定；
程序：
规定怎样办理那些重复发生的例行问题的标准方法，对所要进行的活动
规定的时间序次。
（管理的程序化水平是管理水平的标志）
规则：
对详尽场合和情况下赞同或不相赞同采用某种特别行动的规定；
规划：
一种综合性计划，组织为了推行既定的目标，目标，战略而拟定的综合
性计划。
估量：
以数字表示预期结果的报告书，数字化的计划。
2）、按职能分类（企业职能）
生产计划、销售计划、供应计划、财务计划、人事计划、新产品开发计划。
3）、如限时分类
短期计划、中期计划、长远计划。
二、计划工作的程序和原理
1、计划工作的基本程序
1）、估计机会：
评估组织的优势和劣势，同时研究环境变化对组织带来的机
会和威胁。
2）、确定目标
3）、确定计划工作的前提条件
4）、拟定计划方案
5）、对方案进行议论
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6）、优选可行方案
2、计划工作的方法
1）、运筹学方法
研究在物质条件必然的情况下为了达到必然的目标，怎样兼顾兼顾整个活动所
有环节之间的关系，为选择一个最好的方案供应数量上的依照，以便可以
为最经济有效地运用人力、物力、财力做出综合性的合理安排。
2）、转动计划法
编制拥有灵便性，可以适用环境变化的长远计划的方法。
3）、计划、规划、估量法
4）、投入产出法
5）、网络计划技术
3、计划工作原理
1）、限制要素数量原理
2）、承诺原理：
任何一项计划都是对工作做出的承诺，因此。
承诺越大，实现
的时间越长，实现可能性越小。
3）、灵便性原理
4）、导向变化原理
三、目标和目标管理
1、目标
1）、含义和性质
目标是依照组织要旨所提出的组织在未来一准时间内要达到的状态。
1）、层次性：
a,环境层目标：
社会加于组织的目标。
b,组织层目标：
组织自己追求的目标。
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c,个人层目标：
组织成员追求的目标。
2）、多样性
3）、网络化
4）、时间性
2）、分类和作用
分类：
主要目标，次要目标
短期目标，长远目标
控制性目标：
使经营活动水平保持在现有水平；打破性目标：
实现未有的水
平。
明确目标，模糊目标
定量目标，定性目标
作用：
a、导向作用；b、激励作用；c、凝聚作用；d、核查作用。
2、目标管理
1）、目标管理的看法
是让组织的管理工作人员和员工亲自参加目标的拟定，在工作中推行自我控
制并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。
2）、特点
A、参加性：
目标管理是参加管理的一种形式；
B、重申自我控制
C、下放权益；
D、重视成就。
3）、过程
A、建立目标系统；
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B、明确责任；
C、组织推行；
D、检查议论。
4）、弊端
A、偏于操作而忽视原理研究；
B、新拟定目标缺乏一致指导；
C、目标自己难以确定；
目标的拟定（科学和可核查）
保证同一级管理者和员工保持相同正常的紧张费了程度。
D、行为短期化
目标管理过多重申的是短期计划。
E、缺乏灵便性。
四、战略管理
1、战略管理产生的背景。
战略管理指对战略目标形成战略对策拟定和战略方案推行的整个过程进行计划
组织、领导、控制的活动。
代表人：
安索夫。
1）、科学技术的飞速发展；2）、市场需求的日益多样化；3）、社会政治经济
形势的复杂多变；4）、竞争压力；5）、组织生产经营规模的扩大。
2、战略管理层次
1）、拟定企业层整体战略规划
企业的性质、目标、方法、行动等。
2）、事业层管理
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怎么做，做什么，内容。
3）、职能层战略管理
支持事业层的本部门发展计划。
3、战略管理过程
1）、战略规划
规定组织使命，拟定战略目标，解析外面环境和内部条件，确定战略目标，
选择战略种类，设计战略方案，战略发难选择与议论。
设计战略对测试：
明确战略重点；规划战略步骤；确定战略措施。
2）、战略推行
战略推行准备（编制行动计划，组织调整，进行资源配置）
战略推行推进（创立氛围，建立管理支持系统）
战略推行评审与控制（动向过程）
希望成就，评审标准，做出议论。
五、展望和决策
1、展望
就是对未来环境所进行的估计
1）、展望在计划工作中的重要性
展望以市场检查为基础，对此刻，过去的研究，经过对客观事物演变规律的掌
握来推断未来。
作用在于帮助人们认识和控制未来的不确定性以减少风险。
展望既是计划工作的前提条件，又是一个重要组成部分。
展望是提高管理碰到性的重要手段。
展望有助于促使各级管理人员向前看。
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展望在必然程度上决定组织的成败。
2）、展望的程序
A、确定展望目标，拟定展望方案（编制展望估量，安排工作日程）
B、收集解析资料（睁开有关检查，收集数据）
C、选择展望方法进行展望
D、解析展望误差，议论展望结果
E、提出展望报告。
（基本事实和数据，描述展望方法和模型，依照展望结果提出决
策建议）
3）、展望的方法
A、定性展望法（主要以经验解析为主）
“特尔斐法”、“经验解析法”、“检查解析展望法”
B、定量展望法（主要以数学工具解析为主）
“时间序列法”：
以过去或此刻资料依时间发展趋势推断未来情况的方法。
“因果解析法”：
描述因果解析来展望。
“一元回归法”
2、决策
是计划职能的中心环节，是管理者最重要的工作
1）、决策的看法与种类
决策是指为解决组织问题，实现目标运用科学理和方法，拟出2个以上可行方案，
从中选择或综合出一个优化方案进行推行活动的过程。
种类：
A、按重要程度：
战略决讲和战术决策。
B、决策主体的管理层次：
高层决讲和基层决策。
C、决策重复性：
老例决讲和特别规决策。
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D、按决策条件的确定性程度：
确定性决讲和非确定性决策。
2）、决策原则和程序
原则：
系统性；信息真实性；择优原则；民主性原则。
程序：
发现问题；确定目标；提出备选方案；议论选定方案；执行决策方案。
3）、决策方法
A、决策硬技术
利用数学模型和计算机进行定量解析
B、决策软技术
利用经验定性解析。
第四章组织职能
一、组织职能归纳
1、组织和组织职能的看法
组织是由必然的人员依照必然的程序和必然的目标而组成的合作性一致体。
它是一种权责角色结构。
（职权、职责、职位系统）
组织职能时管理的一项基本职能，，是指在组织目标已经去顶的情况下，将实现组
织的目标所必定进行的义务活动加以分类，组合，划分出不相同的层次和部分，
将督查进行各种活动的职权授予部门主管以及规定的这些层次和部门相互当合
关系的行为过程。
其核心内容是设计、建立和保持一种组织结构。
2、组织的形式
1）、正式和非正式组织（可否程序化）
2）、试题组织与虚假组织
3）、机械式组织与有机式组织（组织的运行情况）
二、组织结构设计的一搬原则
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1、部门化原则
把组织内部各活动进行分类，并以此建立专业化的亚单位的行为提高效率。
依照：
职能；产品；地区；服务对象。
2、等级化原则
最高层到最基层的排雷建立一个明确而连续的指挥链系统为了信息的传达和权益的运用。
3、一体化原则
委员会（纵横联系）；特别别工作组（协调机构）；“连结销”最主要的方式。
4、管理幅度原则或管理宽度
一位管理人员可以直接有效管辖的手下的人数叫管理幅度管理幅度与管理层次成反比
管理者的素质；手下的数值；工作性质；组织的规模。
5、一致指挥原则
6、集权与分权相结合的原则
7、权变原则
从变化的内部环境要素（权变要素）考虑组织的设计和发展，要保持必然的有
机性。
环境要素；组织战略；技术（中介型，长链型，集束型）
三、组织结构设计的程序
1、业务流程设计
主导性业务、辅助性业务，督查性业务
2、按优化了的业务流程设计岗位
3、明确岗位的职责（定型化，准时化，定量化）
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4、给各个岗位装备人员
5、画出组织结构表示图（组织结构设计）
四、组织结构的基本形式
直线制；直线——职能制；事业部制；矩阵制。
第五章领导职能
一、领导职能归纳
1、看法
是对组织内部每个成员和全体成员的行为进行引导和施加影响的活动过程。
其
目的在于使个体和集体可以自觉地为实现组织的既定目标而努力。
三要素：
领导者；被领导者；客观环境
领导工作不等于管理，但必是管理工作中的必要活动。
2、作用
1）、可以有利于组织目标的实现
2）、有利于调动人的积极性
3）、有利于把个人目标与组织目标相结合。
3、原理和要求
基根源理：
1）指明目标原理（指明方向，明确职责）；2）、协调目标原理（尽
可能做到个人与整体目标的一致）；3）、命令一致性原理；4）、沟通
联系和激励原理。
要求：
实质要求办理人际关系。
（经过三个方面达到一个目的）
1）、不断激励手下的士气；
2）、掌握手下工作的目的，要认识人们变化着的希望；
3）注意社会环境对组织成员的影响；
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4）、要综合运用经济的、政治的、法律的手段；
方法：
畅达组织内外沟通联系渠道；运用合适的激励措施和方法；千锤百炼完
善领导艺术和作风；达到创立一个有利于实现组织目标氛围的目的。
二、沟通
1、看法
是指将某一信息或意思传达给客体以期客体做出相应反响的过程。
沟通双方可以
是人，也可以是机器。
沟通包括信息、感情、态度等。
2、目的：
促使改革，按有利于租住的方面左右组织的行为。
3、作用：
1）、是组织中的人们认清形势；2）、使决策可以更加合理有效；3）、
沟通有利于牢固员工思想情绪、一致组织行动。
4、组织内的沟通渠道
1）正式沟通渠道
在组织系统内依照组织明文规定的原则所进行的信息传达与沟通。
形式：
下向，上向，斜向，横向。
优点：
沟通收效好；拘束力强；易于保密；使信息更拥有声威性。
弊端：
速度慢，形势刻板
形态：
链式；环式；Y式；轮式；网式。
2）、非正式沟通
是正式组织程序以外的信息传达，经过各种社会关系，多以口头方式，得益于非
正式组织。
优点：
不拘于形式，直接了然，沟通速度快，可以认识到正式沟通渠道难以供应
的内幕信息。
弊端：
难以控制，会以致小企业，小圈子的产生，影响凝聚力和牢固。
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办理：
保证正式沟通渠道的健全，畅达，对当局的相信随和感。
3）、沟通的原则和方法
原则：
正确性；完满性；实时性。
方法：
宣布指示；回忆记录；个别讲话。
4）、沟通阻挡的办理问题
含义：
沟通无法进行或无法获取预期收效的现状。
原因：
双方或一方语言表达能力差；信息发送者缺乏信誉；沟通双方指示经验差
距；沟通心里阻挡；沟通机会不当。
解决方法：
增强信息的明确性；提高信息流传效率；完满信息流传的路子；提高
语言表达能力；善于倾听；重视非语言提示。
三、激励
1、对人性的正确认识
经济人——社会人（重视别人的认同）——自我实现人。
含义：
令人产生行为动机的过程，可以减少预防性，增加建议性行为。
2、激励理论
1）、马洛斯的需求层次理论；
2）豪恩伯格的双要素理论；
3）、亚当斯密的公正理论；
3、激励的方法和要求
方式：
思想工作（关心激励）；奖励激励（认同激励）；参加激励（公正激励）；
领导激励（处分激励）
原则：
物质和精神相结合；按劳分配；因人而异的激励。
第六章控制理论
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一、控制职能归纳
指管理者为保证实质工作与计划的要求相一致依照既定的标准，对组织的各项工作
进行督查、检查、调治的管理活动。
管理控制系统由被控对象、控制器、信息反响机构组成。
控制职能在管应中间的地位：
1）、控制职能是管理基本职能之一，在管理职能系统中有着自己独有的功能；2）、控制是保障性的职能；3）、控制职能与计划和组织有着密不可以分的联系，计划为控制供应目标和范围，组织为控制供应了平台和手段。
二、控制的程序和种类
1、控制的程序
1）、确定控制标准
A、选择那些项目作为控制点。
B、怎样确定控制标准的测量单位。
2）、用标准测定实质工作。
A、管理者如期解析固定信息反响资料；
B、管理者听取执行者的口头或书面报告；
C、管理者进行实地检查；
2、控制种类
1）、开环控制和闭环控制。
闭环控制系统适应性比较强，信息反响有回路；开环控制系统适应性较差，效率较
高。
2）、按阶段分为起初控制、同步控制、反响控制。
起初控制是对控制系统可能出现的问题进行预防或更正的措施，保证目标的实现；
精心整理
同步控制是在受控系统运行中，发现误差，实时解决的控制方式。
反响控制是指受控系统偶那个停止运行此后，对最后结果进行多方面的核查和解析，
以指导未来的工作。
三、有效控制的基本要求
控制应拥有整体性，要讲究客观性，保证实时性，考虑灵便性，注意经济性。
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