工程管理办法.docx

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工程管理办法

陕西＊*＊*＊＊***＊＊＊＊＊*＊*＊＊＊***＊公司

工程项目管理办法

第一章总则

第一条为了规范我公司工程项目程序，提高资金使用效益，最大限度地保护企业资产，保障公司合法权益，根据公司（局）的相关规定,结合我公司实际,特制定本办法。

第二条为了使本工程各项管理工作满足公司管理要求，确保施工管理的各项工作有序、按标准在受控状态下进行，实现各工程项目的管理目标。

第三条本办法所称工程项目是指公司根据生产经营管理的需要，自行或者委托进行建造工程项目的活动。

主要包括新建、改建、扩建、改造房屋建筑物及购置机器设备的业务和活动。

第四条本公司各职能部门及其施工企业在开展工程项目活动时必须遵照本办法的规定。

第二章项目的提出与批准

第五条新建项目以及在现有资产基础上的改建、扩建、改造工程项目由项目提出部门或原资产使用部门向规划部门提出申请报告。

第六条工程项目申请报告，至少应当包括以下资料：

1、工程项目开展的必要性陈述;

2、工程项目开展的可行性分析;

3、项目概况,主要包括项目名称、项目建设周期、投资概算、结论及建议等内容；

4、经理办公会议认为必要的其他资料.

第七条规划部门在收到申请报告后6个工作日内提请经理办公会议审议，形成审议结论。

并根据不同情况分别退回项目提交单位,或者依第八条的规定提交矿业公司（局）进行审议。

办公室根据会议情况制作会议纪要。

第八条工程项目投资执行分级审批规则，即：

投资概算在10万元（不含）以下的工程项目由总经理办公会议审批，审批签字人为总经理；

投资概算在10万元（含）以上的工程项目报矿业公司（局）审批；

第九条相应科室应当在自收到规划部门提交的申请报告之日10个工作日内进行审议，审议的主要内容包括该项目是否可行、投资概算是否明晰等，决定是否批准实施该项目，如果批准实施则同时确定项目经理、现场监理人选;最后由规划部门以书面形式将审议结果通知给相应的项目提交单位。

第三章项目经理

第十条公司对于工程项目活动建立和推行项目经理负责制。

第十一条对于新建的工程项目,由公司总经理办公会议确定项目经理人选；对于改建、扩建、改造的工程项目，原则上由项目提出单位负责人担任项目经理。

第十二条项目经理的岗位职责

1、对整个项目负完全责任；

2、确保全部门工作在预算范围内按时优质地完成；

3、在分管副总经理的支持下，领导项目的计划、组织和控制工作,以实现项目目标；

4、主持项目的工程例会，并安排团队成员做好例会记录；

5、负责整个项目关系人（客户、上级领导、团队成员、职能部门等）之间关系的协调；

6、制定项目实施方案，同时报总经理办公会议审批;

7、定期向总经理办公会议报告项目进度，一般为一周一次；

8、对团队成员进行工作安排、督查；

9、项目结束时，进行结项工作，督促项目关系人整理各种相关文件;

10、参与项目合同的管理。

第十三条为了加强现场管理，根据不同投资规模公司配备一名或若干名现场监理配合项目经理工作。

现场监理的人选由项目经理提名，经公司总经理办公会议批准。

第十四条现场监理的岗位职责:

1、实施旁站监理，进行质量监督、检测和计量等具体监理工作；

2、核查并记录进场材料、设备、构配件的原始凭证、检测报告等质量证明文件，以及施工人员的使用情况；

3、签认工程质量检查和工程计量、工程隐蔽记录、工程变更记录等原始凭证；

4、负责记录由项目经理主持的工程例会，做好会议纪要；

5、收集整理相关监理资料，做好监理日记和有关监理记录；

6、当发现重大施工质量和安全问题时，及时报告项目经理。

第十五条现场监理具有以下职权：

1、要求承包单位报送关键部位或者关键工序的施工工艺和确保工程质量的措施；

2、禁止未经验收或验收不合格的工程材料、构配件和设备进场；

3、对未经验收或验收不合格的部位或工序拒绝签认；

4、要求施工单位对施工过程中出现的质量缺陷进行整改。

5、未经验收或者验收不合格的工程不予计量.

第四章工程项目预算编制

第十六条重大工程项目一经批准，项目的设计和预算可以通过委托具有相应资质的单位进行编制。

其他工程项目一经批准，项目经理应当及时督促有关部门与相应的设计单位办理方案设计工作.一般来说，设计工作包括土建设计和设施设备设计两个方面。

第十七条在收到设计蓝图和具体方案后,由项目经理牵头，分别委托相关部门编制工程项目详细预算。

规划部门应当根据设计蓝图和具体方案在经批准的投资概算的基础上30个工作日内委托有关单位编制详细而准确的工程施工项目预算，并提供工程物资需求总量清单;项目经理应当根据设计蓝图和具体方案在30个工作日内编制设备设施清单;供应部门根据项目经理提供的设备设施清单在20个工作日内进行询价，并编制设备设施预算.

第十八条项目经理在收到受托单位或各部门提交的工程项目分项预算表的5个工作日内进行审核汇总，计算工程项目预算总额并分步实施，规划部门及时上报预算经局审核.

第十九条项目预算一经批准,除按规定程序批准的项目变更价值可以调整预算外，任何单位和个人不得擅自变更投资标准和规格。

第二十条项目经理应当在项目预算批准后20个工作日内编制实施计划和比较详细的方案，包括项目进度安排、项目成本分解表、项目资源分配、团队主要成员名单及其岗位职责等，并报总经理办公会议批准。

项目资源分配应当明确各相关职能部门的主要任务、对他们的绩效考核内容、考核方式等.

项目经理应当合理分解责任，原则上项目经理对工程项目的全过程负责，供应部门对工程物资的规格、质量、供货进度、价格负责，规划部门对施工项目的工期、质量、成本负责，财务部门对工程项目付款、整个项目的成本监测负责。

第五章工程项目团队的协调及工程例会

第二十一条工程项目建设是一个系统工程，在实施过程中需要吸收公司不同职能部门、不同专业技术人员参与并各负其责。

第二十二条各相关职能部门应根据经副总经理批准的由项目经理编制的工程项目实施方案，安排本部门专门员工负责该工程项目的业务活动.

第二十三条每半个月，项目经理应当组织一次协调会，参加人包括:

分管副总经理、各相关职能部门负责人、现场监理、施工方负责人.如果涉及复杂的技术问题可以要求有关的专业技术人员参加。

在协调会上，项目经理应当汇报工程项目实施以来的实际进度及与进度安排的差异、工程质量、实施过程中需要处理的未决事项等。

项目经理应当安排专人将协调会议确定的内容制作会议纪要，经参会人员签名以备核查.

第二十四条工程例会由规划部门主持，每周进行一次，参加人员包括项目经理、现场监理、施工单位负责人.施工单位负责人对本周工程进度以及下周工程进度的安排进行汇报，提出对本周工程施工中所遇到的设计、施工、材料供应等各方面存在的问题,并对下道工序的施工方法、进度、安排进行说明。

项目经理、各专业技术人员，对施工单位提出的问题进行答复。

现场监理对本周施工监理过程中的施工质量、进度、材料供应情况进行说明，并对监理过程中所发现的问题，提出相应控制措施。

规划部门对各施工单位之间、各专业之间在施工中所遇到的配合问题进行协调。

规划部门对各与会人员提出的主要问题通过讨论做出结论,对本周工程建设概况进行总结,并对下周监理工作做出具体部署。

会议结束,由现场监理整理形成例会纪要，并于会后第二天发给与会人员。

第二十五条每月最后一个例会，除以上会议内容外，要求施工单位将本月的计划与实际完成进行对比，查找原因，落实责任,并将下月工程建设的安排列入该会议的议程.

第五章工程施工项目及工程物资采购招标

第二十六条公司对已经批准实施的单项造价超过10000元的工程施工项目、单批采购总价超过10000元的工程物资采取招标方式确定施工承包队伍和物资供应商。

其他工程施工项目和工程物资采购采取询比价的方式确定施工承包队伍和物资供应商.

第二十七条规划部门根据由项目经理提出的总体进度安排，提出工程施工项目招标时间及时机，并负责安排招标前的各项准备工作。

第二十八条规划部门起草招标文件，招标文件主要内容应包括:

1、工程名称及概况;

2、投标人完成招标内容的要求；

3、投标须知及有关日程安排;

4、投标书的内容要求。

招标文件编制好后，经项目经理确认、并经分管副总经理审阅后，由规划部门向潜在投标人发出。

第二十九条工程招标前规划部门应对工程承包商进行资格预审，预审的内容包括:

1、应具备的符合发包工程要求的施工资质、营业执照，异地施工的企业必须提供发包工程所在地的注册证明文件;

2、近两年实施工程业绩表;

3、现有施工任务（含在建及未开工工程）；

4、其它需要预审的内容。

原则上，资格预审后参与投标的工程承包商不得少于三家

第三十条为了做好工程项目的招标工作，公司成立招标委员会。

主任：

副主任：

成员：

项目经理以及相关的专业技术人员

第三十一条规划部门在招标委员会的领导下牵头组织施工项目的招标工作。

招标委员会对投标人资质、投标文件、报价、相应的技术问题等内容进一步审核,通过议标方式分别与各个符合资质的投标人进行商谈。

招标委员会根据审核与商谈的结果,确定中标单位，由规划部门具体商谈合同细节、起草工程项目施工合同。

规划部门应当安排专人,参与招标工作会议，并负责制作会议纪要，于会后次日发放给招标委员会成员。

第三十二条工程物资采购的招标工作由供应部门参照上述规定办理，其中招标前的各项准备工作、招标文件的起草与发放、供应商的资格预审、合同细节的商谈与起草、会议纪要的制作由供应部门承担。

第六章工程项目合同管理

第三十三条工程项目的合同包括两个部分，即工程施工合同和工程物资合同。

工程项目的合同管理包括合同制定管理、合同执行管理、合同档案管理三个方面。

合同的管理由规划部门负责，公司成立合同会审委员会,对所有经济合同进行会审。

主任：

会审人员：

规划、财务、供应及有关部门

第三十四条供应部门、规划部门根据招标通知、招标文件及投标书分别与中标方起草工程物资合同和工程施工合同。

合同技术要求、质量控制标准等必须与国家现行标准、规范、工程设计施工图及项目施工组织总设计要求相一致，且受控于工程项目施工组织总设计。

合同中应约定甲方供应材料、设备的品种。

对于承包方自购的主要材料，合同中应在设计书或协议书中按国家相关规范明确材料质量标准。

质量保修期限不得低于国家规定期限，保修金比例不得低于国家规定额度。

合同内容应详细、明了、完整,注意合同语言及行业语言的规范,尽量避免用语上的歧义；应就商务、技术、质量、进度、安全等明确双方的风险范围，避免对方无风险合同。

第三十五条工程项目合同由相应部门起草后，经项目经理、规划部门、法律顾问、分管副总经理审阅会签后,由公司总经理或公司代表与中标方签订正式的合同。

合同签订后由规划部门向中标方下达开工通知书、供应部门根据经规划部门审核的工程物资需求计划按公司采购管理条例的相关规定办理工程物资的采购。

原则上，合同必须在施工队伍进场前签定，最迟不得晚于施工队伍进场前五日。

第三十六条合同签定后,相关职能部门要进行合同学习，熟悉合同条款内容，统一合同解释口径，加强合同风险管理。

第三十七条公司对合同风险分类分部门管理:

项目经理承担工程总成本风险管理,相关部门承担工程质量、进度风险管理，财务部门承担付款风险管理，供应部门承担工程物资成本风险管理.

第三十八条因客观原因（如扩大施工承包范围、工程变更等）造成合同不能满足执行需要的,由相关风险管理责任部门书面提出,并报项目经理、分管副总经理、总经理批准后,供应部门、规划部门组织合同双方进行必要的补充。

补充的合同条款只应对产生补充合同条款的客观事实具有法律约束力，不得对原可执行的合同条件具有约束力。

办理合同补充的程序及职责可参照第五章的相关规定执行.

第三十九条合同索赔与反索赔由公司负责合同实施风险管理职责的部门根据公司的部门职责进行管理。

规划部门在遇到合同履约另一方向我公司进行合同索赔时，应及时向分管副总经理汇报，并与矿业公司（局）法律顾问沟通，理清事件的性质,严格区分是否属合同风险范围：

属于对方正常合同风险的，不予办理。

合同执行过程中，因对方违约给我公司造成经济、质量、工期等损失的，规划部门、供应部门应及时与相关职能部门一起进行合同反索赔，追偿我方损失，避免事实上的无风险合同。

第四十条工程项目合同档案包括：

施工合同、工程物资合同、招标工作会议纪要、招标文件、投标书、开工通知书等.

公司对工程项目合同进行分类、分档管理.合同签定后，规划部门、财务部门各保留正本一套，其余分别由办公室、供应部门进行归档管理。

工程项目合同档案在工程项目结束后一个月之内，由各相关部门整理成册，按公司档案管理的相关规定办理。

第七章工程物资管理

第四十一条工程用主要物资、设备由供应部门负责采购。

第四十二条项目预算审批后10个工作日内,规划部门应当根据经批准的工程施工项目预算列出主要材料耗用总量、材料的规格、预计单价；项目经理应当根据经批准的设备设施预算编制设备设施清单，包括数量、规格、预计单价、预计总额。

项目经理编制的工程项目进度安排、实施方案应当明确规定物资供应的规格、质量及最迟到货时间。

上述内容应当及时通报给供应部门和财务部门作为控制项目成本的依据。

第四十三条每月初由现场监理根据工程项目总体进度安排和进度实际完成情况，在征求施工方意见的基础上分解编制月度工程物资需求计划，经项目经理审阅签署意见后，报由规划部门对其数量、规格的准确性进行审核，无误后签署意见,然后递交给供应部门根据矿业公司（局）的相关规定办理采购业务。

第四十四条工程物资到货后,供应部门通知项目经理安排专人协助验收入库事宜。

供应部门应当依照采购合同和购货清单与项目单位、公司有关部门就实际到货的工程物资的规格、质量、数量等内容一一进行对比.验收无误的，由项目单位编制统一格式的入库单;经验收存在差异的，由供应部门及时与供应商联系,妥善处理。

机电设备管理,机电设备到货后,供应部门应及时通知机电部门进行验收入库。

机电设备验收由机电科牵头，组织相关部门进行验收,财务部门见验收单后，方可办理入帐手续。

第四十五条为规范公司材料设备采购供应管理，公司对合作成熟的材料供应商实行合格材料供应商名单管理制度。

目的是通过对供应商建档管理，建立与供应商的长期信誉合作关系，对供应商实行优胜劣汰机制，来减少采购环节，节约采购费用。

供应部门按供应材料品种的不同，将与公司合作过的供应商逐步进行分类建档,详细记录供应商供应材料的品种、单价、材质、规格、型号，供应方式，合作次数及时间,供应商的性质，公司职能部门对其每次合作的评价，有无不良记录等。

具备条件的供应商称为合格供应商,成熟的合格供应商名单中单品种材料合格供应商不少于3家。

合格供应商需要具备的条件由供应部门另行制定。

第四十六条公司对非甲方供应材料的管理仅限于设计定位、质量控制管理。

规划部门应在施工招标时以招标文件的形式明确主要非甲供材料规格、型号及质量标准等。

确定的主要非甲供材料规格、型号及质量标准亦是规划部门及现场监理在施工时控制材料进场的控制标准。

第八章工程项目施工管理

第一节施工图管理

第四十七条施工图纸的管理是工程项目管理中的重要环节，为正常的工程施工管理所必需，并为最终的竣工结算打下基础.

第四十八条规划部门接到设计单位送来的图纸应立即整理,编号和分发。

完整的施工图应包括总配图及总说明、总目录、建筑图、结构图、设备图（给排水、采暖、通风、空调、设备安装等）、电气图（配电、照明、综合布线、自动报警、安防等）、室内装饰图、标准图、通用图、设计说明书等。

第四十九条工程竣工验收后一般在30天内应完成竣工图，由施工方负责绘制，规划部门组织相关部门与现场监理会审。

一般少量的局部变更可在原图上更改；对局部更改可在图上增画大样图或部分更改图；对改动较大的部分要重新绘制.

第二节分部分项、隐蔽工程及竣工验收管理

第五十条对分部分项、隐蔽工程及竣工验收进行管理控制,确保经过验收后的工程质量达到规范及设计要求。

项目经理根据施工方提交的书面申请组织相关人员及时办理进度验收；验收合格后由现场监理、项目经理对分部、分项工程的规格、质量、工程量、制作工艺签署意见报由规划部门备案;如果未达到规范，则应注明整改期限和措施.

第五十一条对于重要的分部、分项工程，规划部门组织各专业工程师会同现场监理、项目经理按照施工规范验收,签认工程量、规格、质量；并报分管副总经理确认.其他项目进行不定期抽检，对抽检不合格项作出处理意见及抽检记录。

第五十二条隐蔽工程验收必须在下一工序前进行，由现场监理对隐蔽工程进行验收，并作好书面监控记录。

对隐蔽工程中不符合设计要求或施工规范规定的部分，现场监理以书面形式通知施工单位,限期整改，处理符合要求后，再进行验收。

隐蔽工程中的重要部位整改时应摄影（拍照）备查。

第五十三条工程完工、竣工资料整理完毕后项目经理组织项目团队成员、现场监理、施工方进行全面自检，并填报竣工验收报告送交分管副总经理审核。

分管副总经理收到项目经理送交的竣工验收报告后2日内通知相关职能部门组成竣工验收小组对该项工程项目进行全面验收。

竣工验收小组成员包括项目经理、相关职能部门负责人、相关专业技术人员、现场监理、施工单位有关人员。

验收小组对工程进行全面检查,项目经理根据检查结果填发质量处理通知单，督促施工单位在规定时限内整改完毕，并及时进行复检，直至达到规定标准.

第三节工程施工质量控制

第五十四条规划部门监测现场监理及施工单位，确保使用经检验合格的材料、构件及设备.

规划部门应当督促现场监理做好施工中的质量检查，并与现场监理一起检查施工单位对质量问题的处理情况。

发生质量事故时，由项目经理组织相关职能部门进行调查处理.

第五十五条规划部门组织施工管理人员进行现场巡视，及时处理施工中存在的质量问题，并做好记录。

在每周的工程例会上，由现场监理对工程施工质量情况进行通报，提出存在的问题，研究制订措施，并监督实施。

第五十六条规划部门督促施工方、现场监理及时报送有关工程建设的各种文件资料，由规划部门专门人员做好档案文件的收集、整理、移交等工作.对关键的设备安装和施工工序，由规划部门进行重点控制,加强监督检查的力度,采取有效的措施，对各个环节实施连续的监控。

第四节工程变更控制

第五十七条项目经理、设计单位、施工方可以提出工程变更。

工程变更包括：

设计变更、工程量变更、有关技术标准、规范、技术文件的变更、施工时间的变更、施工工艺或施工次序的变更、合同条件的变更。

工程变更必须以书面形式向规划部门提出,由规划部门整理后视具体情况提交总经理办公会议批准.原则上，单项变更价值在10000元（含）以下的由分管副总经理批准；单项变更价值在10000元至100000元（不含）的由总经理批准;单项变更价值在100000元（含）以上的由总经理办公会议批准.所有变更必须报矿业公司（局）有关职能部门审批，工程签证必须经过主管项目经理、工程管理部门、技术部门、项目监理共同认可，否则不予签证。

规划部门应当及时汇总工程项目变更的批准情况，并以书面形式向总经理办公会议汇报变更事项对于批准的项目预算总额的影响。

第五十八条要严格控制设计变更审批权限,健全设计变更的审批程序，防止任意提高设计标准,改变工程规模，增加工程投资费用。

对于实际实施的任何未经批准的工程变更增加事项，规划部门一律不得作为工程决算的依据;对于实际实施的未经批准的工程变更减少事项，规划部门应当剔减工程造价。

第五节工程成本监测

第五十九条工程成本控制目标确定后，相关职能部门门实施对工程成本控制，财务部门负责对工程成本控制目标执行过程进行监测.

第六十条工程设计施工图出来后，规划部门参与设计的优化，参与设计交底,参与经济可行性分析，指出与成本控制目标的偏差。

财务部门参与工程物资合同及工程施工合同的会签,参与招标和合同评审。

第六十一条工程施工过程中,根据合同约定，规划部门按照已完工程量及工程实际进度,分期实施工程进度计量,经批准的工程项目变更,及时编制工程进度计量累计工程量清单。

分别向项目经理、财务部门、分管副总经理、总经理提供。

第六十二条工程实施过程中,财务部门每月应编制一份工程成本偏差分析表，包括该月实际发生的以及该项目自开始累计发生的工程成本（包括已经支付的工程价款、物资设备价款、已经履行但尚未支付的合同价款、经批准的工程项目变更价值等）、占投资预算的比率。

实际工程成本与投资概算产生较大差异的应当分析原因。

分别向项目经理、供应部门、规划部门、分管副总经理、总经理提供。

第六十三条规划部门应当在收到设计蓝图时,编制分部门、分项工程清单以供财务部门按照会计制度的要求对所有的工程成本费用进行归集分配，保证工程成本的准确可靠.

第六十四条规划部门应当参照本制度第四十四条的规定建立合格施工承包商档案制度。

第九章项目完结

第六十五条工程项目应当在竣工验收或虽未经竣工验收但已投入使用后60日内办理会计决算事宜.规划部门对工程款的拨付、项目的决算事宜负责，各相关职能部门配合.其中财务部门应当提供工程项目累计发生的单项工程成本费用明细、已支付的工程款及尚未支付的款项等；供应部门应当提供与工程项目有关的工程物资合同清单，列明已履行和未履行清单。

规划部门根据相关的数据编制竣工决算明细表。

竣工决算应当符合会计核算的要求。

第六十六条项目经理应当及时对项目的执行情况进行详细总结，包括进度、质量、造价等与原实施方案和概预算的差异及原因分析,项目实施的经验与不足，对项目团队成员和相关各职能部门的绩效考核结果,并向原审批机构汇报。

项目经理督促团队成员及时整理相应的档案,分类装订成册，并于项目完结后的一个月之内移交到公司档案管理部门。

项目经理应当督促相关人员对实际使用的财产物资编制详细的清单，落实责任人，并报财务部门备案.

第六十七条审计部门根据年度审计计划和总经理的临时安排对已完结的工程项目进行审计，审计的内容主要包括：

该项目是否有效地执行了既定的程序、是否实现了既定目标、工程实际造价与概、预算的差异是否控制在标准范围以内、工程物资节余是否合理及其后续管理措施是否完善、是否存在舞弊现象。

第十章罚则

第六十八条项目经理违反本制度，有下列行为之一的，责令改正,可视情节罚款500-—5000元;造成损失的，依法承担赔偿责任:

1、明示或者暗示现场监理同意施工单位使用不合格的建筑材料、建筑构配件和设备的；

2、妨碍和阻挠监理人员正常开展监理工作的.

第六十九条现场监理违反本制度,有下列行为之一的，责令改正,可视情节罚款2000——10000元;造成损失的，依法承担连带赔偿责任:

1、因监理人员不履行职责造成工程质量和安全事故的；

2、与建设单位或者施工单位串通，弄虚作假，降低工程质量的;

3、将不合格的建设工程、建筑材料、建筑构配件和设备按照合格签字的。

第七十条施工单位违反本制度,有下列行为之一的，责令改正，可处罚款10000-100000元；造成损失的,依法承担赔偿责任:

1、与现场监理串通，弄虚作假，降低工程质量的；

2、妨碍和阻挠监理人员正常开展监理工作的。

第七十一条工程项目发生工期严重延误或者项目成本严重超过批准预算总额的，由分管副总经理组织相关人员对原因进行调查，并根据调查结果，分别对项目经理、供应部门、规划部门处以1000-5000元罚款。

第七十二条每年年终对工程项目完成情况进行通报，工程质量、工期、安全等完成好时,给有关管理部门给予适当奖励。

第十一章附则

第七十三条本制度自二零一六年元月一日起试行