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组织行为学案例
组织行为学案例
第一章组织行为学导论
1.1GreatPlainSoftware公司
位于北达科他州法戈市的GreatPlainSoftware（GPS）公司，是一个成功的案例。
公司于1983年成立，时至今日拥有2XXXX年仅仅5%——远远低于信息产业18%～25%的平均数字。
[问题]
1.在GPS公司中“把人员放在第一位”的战略很有成效。
既然如此有效，为什么不是所有的公司都采纳这一做法呢谈谈你的看法。
2．你是否认为“员工第一”的做法更适于某些特定的企业或行业如果是，你认为它可能适于哪些企业或行业为什么
3．你认为在像GPS这样的公司中工作，可能存在的缺陷是什么4．你认为在像GPS这样的公司中进行管理时，可能存在的缺陷是什么
5．一些批评家认为“员工第一”的政策不能带来高利润，但高利润允许“员工第一”政策的存在。
你是否同意这种说法请解释你的观点。
【案例分析】
1．“把人员放在第一位”，从企业长久竞争力来讲，员工一定是第一位的。
但是，这并不代表所有的行业都适应于此观点。
比如房地产行业，服务行业，制造业，他们往往更多关注的是客户，即“客户第一”。
这主要是“员工第一”与“客户第一”都存在着利与弊。
在不同的行业，他们体现不同的作用。
2．我认“员工第一”的做法是适合某些特定的企业或行业的。
例如，销售行业，软件生产行业等都适合“员工第一”的做法。
因为，在这些企业员工能够给客户创造价值，并且企业不断吸引新的客户也是由员工创造的。
3．在该公司工作，员工可能存在感觉无人领导，没有工作压力，而且容易形成散漫的态度。
4．该公司的管理方式，可能存在领导者不断的变动，员工接受培训后出现大量流动的现象的缺陷。
5．我不同意这种说法。
1.2王丽的烦恼
王丽从大学毕业，情绪高涨地开始了她的新工作——联想的销售代表。
最初的几个月，她忙得不可开
交，参加了大量的正式职业培训，了解她将负责销售的产品，还要费力去理解她那个高深莫测、性情多变的上司。
这天晚上，下班回家的王丽满心困扰，辗转难眠。
几周来她在工作中留意观察，许多问题萦绕脑海：
“为什么一些同事会比另一些更加成功在主要用电脑来交流的今天，当我们走出家门走入工作时，怎样才能像一个团队一样共同合作怎样才能学会应付完成销售额的压力当我叫同事李华帮忙的时候，她为什么不跟我合作为什么经理征询我的意见，但随后又不理睬我的建议新的联想文化和旧的有什么差别它为什么总在不停地变化”
王丽为什么感到困扰你能给她一些意见吗【案例分析】
（1）王丽的困扰就是没有很好地对员工的组织行为进行分析，其面临的问题都是组织行为学中着重处理的问题。
王丽的困扰就是没有很好地对员工进行组织行为的分析，因为上述问题都是涉及组织行为学中关于个体、群体、组织的问题的讨论，这三方面是组织行为学的重点问题。
（2）如果王丽希望成为一个好员工，并且日后晋升为管理者，她就必须了解组织是怎样动作的，必须了解人的行为，学习如何改善自己的人际交往技能，学会处理在工作中与他人的关系。
而这些方面，组织行为学的知识对她提高工作效率、实现目标会有重大帮助。
第二章个体心理与行为
2.1邦尼贝尔工厂的员工平均年龄为70岁
邦尼贝尔工厂们于俄州湖木市（Lakewood）,工厂的早班包括86名装配线工人，他们要完成包装并打包10800支口红的任务。
公司规定，数量超过10000属于优秀水平。
不过过，除了他们达到的生产目标令人吃惊之外，这条装配线还有一个独特之处——工人的平均年龄超过70岁，最大的一名工人90岁。
这支由老年人组成的生产队伍成立于1997年，成立时并不是为了进行某些重要的社会科学实验，而仅仅出于一个实用性的企业决策。
当时公司需要工人，但劳动力市场人员十分紧缺，而年长者的数量却相当多。
公司总裁本人也76岁了，他提出了这个想法。
负责生产和打包车间的高层管理者对此持怀疑态度。
他们觉得年老员工干活太慢，而且在一个高科技的世界中，一旦出了差错则代价更大。
他们担心老年人会抱怨自己干不了这份工作，或是他们需要更多的休息时间，或者他们会感觉不好。
公司总裁否定了这些刻板印象，虽然他也不知道是否还有其他公司拥有老年工人队伍，但是他说：
“让我们试一下吧，这样才能知道是否可行。
”
这确实可行。
现在邦尼贝尔公司共有500名员工，其中将近XXXX年里，他们为公司节省了100多万美元，并且有力地驳斥了对他们的怀疑态度。
管理层制定并完成了工作目标。
员工的离职率几乎是零。
而且，只要公司需要，还有一长串的老年人作为候补参加这项工作。
老年人用自己的行动证实他们是最理想的新员工资源。
老年人不仅证明自己是高生产率和忠诚的，他们还帮助企业节省了开支。
由于绝大多数人有社会保险，他们并不完全依赖这份工作来养活自己。
他们无需达到每小时15～XXXX年之后涨至8美元的工资，他们常常快乐地接受了。
另外，由于不用给这些员工提供医疗保险，公司又因此节省了一笔开支。
这些工人中绝大多数享受夫妻医疗计划或医疗保健，所以无须额外的投资。
[问题]
1．这一案例中的实际情况与本章中有关年龄的研究之间有何联系2．这家工厂是否实施了一些反年龄歧视的活动
3．如果年老员工与年轻员工混合在一个部门，你认为这些老员工是否也会做得一样好请找到论据支持你的观点。
4．你是否认为邦尼贝尔公司在聘用老员工上的成功可以用到其他公司中无论你的回答是什么，请说明原因。
【案例分析】
1．案例中的实际情况与有关年龄的研究之间联系表现在：
（1）案例中高层管理者认为老员工干活慢，而且出了问题代价高，但在老员工的实际工作中却正好相反，他们的效率很高。
（2）案例中高层管理者担心老年人会抱怨自己干不了这份工作，或是他们需要更多的时间休息，或者他们会感觉不好，但在老员工的实际工作中不仅证明他们的离职率几乎是零，并且对工作非常的忠诚。
这正如年龄研究中年龄对离职率的影响，通过研究得出年龄越大，越不愿意离开现有的工作岗位。
2．反年龄歧视指拒绝受雇主提出的年龄限制。
在本案例中该工厂雇佣的员工的年龄并无限制，其平均年龄超过了70岁，因此说工厂实施了反年龄歧视的活动。
3．如果老员工和年轻员工混合在一部门，老年人在生产率、忠诚度、离职率方面会和年轻人做的一样好，甚至比年轻人在某些方面做得更好，但是在缺勤方面可能不如年轻人。
4．我认为邦尼贝尔公司在聘用老员工上的成功可以用到其他的一些公司。
如对一些需要掌握新知识的企业，老年人也是适用的。
有证据表明，与其他群体一样，年老员工希望学习，他们也完全有能力进行学习。
年龄较大的员工在掌握复杂的或要求颇高的技术时，效率似乎不太高。
也就是说，他们可能需要的培训时间更长。
但是，一旦完成了培训。
他们完成工作的水平完全可以和年轻人媲美。
为了在工作中达到一定的水平而要掌握技能、知识或行为的能力，即所谓的个体的可训练性，是大量研究关注的主题。
有证据表明，人们在可训练性方面存在差异。
研究发现，很多个体方面的差异因素（如能力、动机、人格）对学习和培训效果有很大影响。
但是，并没有像年龄这一因素会影响到这些结果。
2.2三联软件公司
在过去的几年里，其他产业很少像网络的相关产业那样那样一直处于混乱状态。
以得州奥斯汀为基地的三联软件公司（TrilogySoftware）是这一产业中的领头羊之一。
该公司于1989年成立，它编制软件以帮助企业解决电子商务问题，如物流管理、客户服务、关系管理和数据整合。
它拥有1500名员工，并为很多著名客户提供服务，包括福特、联邦快递、陆之端（LandsEnd）、嘉信理财以及摩托罗拉等公司。
乔·莱曼特（JoeLiemandt）是三联软件公司的总裁兼首席执行官，他致力于招募并留住那些能在混乱的环境中发挥才干的员工，以及那些愿意进行冒险、不怕长时间工作的人。
莱曼特为公司制定的战略方针是，在已有经验的基础上，继续保持创业时期的高度热情和冲动。
这项战略中的一个重要组成部分是，不断招募“那些最好的人员”——那些毕业于最好的大学和商学院的学生，或是那些来自最好的企业中最聪明和最活跃的员工。
通过雇用这些最出色的员工，并从工作第一天起就请他们承担大量的责任，使得三联软件公司有充分资源应对竞争的挑战，能够保持创业精神长久不衰，能够实现它的目标——成为充满活力和影响力的公司。
通过招聘面试后的新员工被请到奥斯汀共进晚餐，进行公司文化和娱乐的旅行，并得到极有竞争力的薪水。
而后，这些新成员要经历“新兵训练营的生活——在三联大学接受高强度的培训项目。
培训课程由莱曼特及公司其他老员工主持，第一周要学习程序语言、产品规划和市场营销等内容。
课程从早上8点开始，而且在第一个月里至少要到午夜才结束。
从第二周开始，新成员分成小型工作团队，给他们3周时间完成项目。
可供选择的项目范围很广，可以是加快某种现有产品的运作速度，也可以是根据设计思想创造一种新产品。
新员工在该项目上取得的成绩将影响他们能否被最终留用，还影响他们在“新兵训练营”结束时能否得到去拉斯韦加斯旅行的奖励。
三联公司引入“新兵训练营”的设计思想，是为了灌输公司的价值观并塑造新员工的期望。
新员工被告知仅有努力是不够的。
莱曼特在一次讨论团队项目的演讲中，给新成员看了一张胶片并且不客气地说，
“尝试不会得到奖励”，他直截了当地指出：
“如果你设定了一个困难的目标却没有达到它，那和输有什么区别呢”这是每一个新成员必须面对的残酷现实。
当然，如果新成员通过了培训。
那么其后在三联的生活可以说非常有意义和令人满足。
公司气氛是工作和娱乐相结合。
三联公司让员工享有责任和资源，并帮助员工实现最高目标。
三联的企业文化鼓励员工最充分地层示自己的热情、精力和承诺，而且企业根据他们的绩效进行奖励。
公司福利旨在保持员工的积极性和兴奋感，它提供各种福利项目，如设备齐全的灶具、公司组织的旅行、当地体育馆的打折卡、在两个奥斯汀湖上享用公司的划艇、完整的医疗及牙科保险、人寿保险、上门家政服务以照顾家庭事务等等。
[问题]
1．设计一份该企业的管理者可以使用的员工态度调查问卷。
请记住，你应对态度问卷进行调整，以适应三维公司所寻求的那种员工态度。
2．你能对三联公司员工的工作满意度做出一些预测吗能做出什么样的预测在三联公司，工作满意度是否影响到工作结果
3．自XXXX年以来，众多网络公司的瓦解对三联公司的员工可能有何影响管理层可以。
做些什么来塑造员工的积极态度【案例分析】1．员工态度调查问卷
2．可以对三联欢公司员工的工作满意度做出预测。
预测结果是：
员工的工作满意度很高。
因为对于影响工作满意度的几个因素，主联公司都做得很全面。
如：
公司为员工提供了富有挑战性的工作；提供了有竞争力的薪水；提供了各项福利项目等。
3．众多网络公司的瓦解对三联公司的员工可能带来工作环境的压力，使员工对自己的工作失去积极态度。
不再像以前那样充满热情，影响了员工对工作的满意度。
为了塑造员工的积极态度，管理者主要是提高员工的工作满意度，其方法有：
（1）为员工提供心理挑战性的工作。
（2）为员工提供公平的报酬。
（3）为员工提供支持性的工作条件。
（4）为员工提供支持性的同事关系。
2.3中年人的失落
俗话说，四十不惑，可是对A科长来说近来却是常常有很多困惑埋在心头，不知该如何面对，自己该各何处理。
A科长今年四十又六，在这个国营大企业里已经有二十二年的工龄了，没有大起在落，一切按部就班。
从实习生到科员再到副科长干了十年，副科长任上六年，如今在科长任上又是近六年了。
虽然算不上企业元老，却也是将青春奉献给了企业。
A科长本以为按资历可以向副厂长的职位作点想象，没想到上级的精神却是要年轻化、高学历，新提拔副厂级以上干部年龄不得超过四十五岁，学历不得低于本科。
A科长倒是正规本科毕业，倒霉就在于年龄问题。
最后，经过考察，另一位年轻的拥有硕士文凭的五年工作经验的B同志被上级看中并得到提拔。
A科长忿忿不平，认为自己无论从工作能力、工作经验都比B同志强，凭什么被他领导然而A科长没有想到的是，更倒霉的事情在后头。
上级的年轻化精神要贯彻到底，科室负责人似乎也要年轻化，A科长甚至还听到谣言，说他的这个科长是肯定要被别人取代了。
A科长有些坐不住了，连夜去找厂长，没想到厂长也是含含糊糊，不作正面回答，只是说安心干好工作，厂里暂时不会调整人事，即使有调整也是微调。
A长越想越觉得不对劲——微调不就是冲我来的吗A科长想到自己上初中的小孩、在车间三班倒的老婆、在农村的老母亲；想到自己经常为工作加班加点，吃了晚饭还常到办公室里转悠；想到前几年有机会跳槽到外资企业而被自己放弃；......A科长困惑不解，事到如今我该怎么办
A科长开始经常不按时上班，常出去很久也不回办公室，有时甚至不来办公室，只是打两个电话问问科里的情况。
科员向他请示工作，他总是马马乎乎就行了。
科室工作真的开始马马乎乎了。
A科长经常挂在嘴边的“我们厂......”没有了，经常说“他们......”科里的小年轻则更进一步，常说“管他们怎么怎么”。
思考题：
1.A科长失落了什么？
A科长的年龄是不是一个尴尬的问题？
2.组织在机构改革中应注意哪些问题3.A科长应该以怎样的态度对待工作？
【案例分析】
在本案例中，习惯于按部就班，稳步升职的A科长，面对社会的变化，面对旧的人事制度的改革和新的用人制度的出台，感到了茫然和沮丧，转而感到愤愤不平，这正是不断变革的社会和日趋激励的人才竞争使得一部分员工对组织认同感产生动摇和怀疑的表现。
经济环境的不稳定，行业的不景气以及公司裁员和合并的浪潮等因素都会成为滋长员工焦虑情绪的原因，而这种焦虑严重地阻碍了工人和管理者对组织产生认同感。
面对这些状况，作为组织的高层管理者应该通过一些积极的工作方法来改善基层管理人员和员工的工作态度和提高他们的组织认同感：
1、明组织真诚关心着员工的利益。
如果组织能采取有效的措施将组织的目标和利益与员工的个人的目标与利益捆绑在一起，组织表现出对员工利益的真诚关心，那么员工也会以同样真诚的工作态度和对组织高度的认同来回报组织。
2、为员工创造更多的实现个人目标的机会。
实现个人目标不一定只有通过升职这一种渠道，还可以通过提高员工专业技术水平、提高员工各项能力以适应社会等方式来实现。
3、为员工的工作提供更多的自主权，提供更多的参与决策的机会。
4、对员工要有及时和正确的反馈。
及时发现和解决员工工作、生活和情绪上的各种问题，提供及时的帮助，有利于员工形成有益的工作态度。
5、提高员工自身管理的才能。
2.4怎样看待奖金与荣誉
王亮是北京大学的管理第讲师，负责工商管理的教学工作。
去年他是全校的先进教师。
他热爱教学，仔细研究教法，但在研究与著述方面业绩平平，没有多大起色。
今年系里来了一批年轻的硕士、博士生，改变了教师队伍的结构。
这些人的特点是学历高、基础好、知识面广，但并不像王老师那样认真仔细地教学。
他们中最有名的是李强，刚满32岁，博士毕业；来校不足三月，就在有关专业杂志上发表了三篇论文。
后来有人传说学校为了提高知名度，将调整先进教师的标准，要十分重视研究成果和著述。
对这种说法王老师并不相信，只认为“老师主要是教好书”可在今年年底评比时，李强被评为先进教师，并获奖1000元，而王亮却没被评上，至今他还想不通呢。
[思考题]
l．王亮为什么想不通依据态度不协调理论，你怎样帮他想通2．王亮是一个什么性格类型的人他的职业生涯设计有无问题【案例分析】
1．王亮想不通主要是因为他对教师评选进的标准与学校的评价标准产生了不一致。
即王亮认为：
都好书就能评先进教师，而学校为了提高知名度，制定的教师先进标准是科研好就能评上先进教师。
在本例中，要消除这一不协调状态，主要是王亮要改变对评先进教师标准的态度，认识到科研的重要性，积极努力加强这方面的工作，以符合学校评先进教师的标准。
2．王亮是一个独立型性格的人，独立性强，善于独立思考和解决问题，不易受外的因素所干扰，在紧急和困难情况下，能镇静自如，积极发挥自己的作用。
根据他的性格从事教师职业不太适宜，而从事办公室行政管理是比较合适的。
因为教师职业要求社会型的个性，其特征是富有合作精神、爱社交、和善的、易了解人的，并能掌握人际关系的技巧等。
所以，王亮在自己的职业生涯设计中，应根据自己的性格找对适合的职业发展方案。
2.5研究所里来了个魏清
李力一个人在自己的办公室里坐着。
下班了，屋里静悄悄的，人全走光了。
老李把坐姿调整一下，使自己坐得更舒服点，眼睛得意地瞅着桌子上那套光子元件头一轮测试结果的记录。
他就是喜欢在人家全走光了以后独自留下来。
他被任命为这新的课题组组长这件事至今对他还挺新鲜，仍能使他深深地体验到一种快感。
他的目光在盯住眼前的图表，可是脑海里闪现的，却是他这研究所所长，德高望重的老学者老赵多次对他说到的一段话：
“在咱们所，如今你满可以指望能有大展宏图的机会，你有多大本事就使出来吧。
想干啥就能干到啥，没什么能限制你才能的发挥的。
”想到这，老李就又一次感到既高兴又为难的复杂的兴奋心情。
他自言自语地说：
“好，这下子老子总算搞出些名堂来了，可不是开玩笑的。
”他是五年前调到应用物理研究所来的。
有一回，他在对几个报废的克兰逊元件作常规测试的过程中，忽然灵机触动，想到了光子耦合器的主意。
赵所长知道后，很重视也很热心，很快拨出工人成立了一个新课题组，专门负责这项目的研究，想进一步开发这种装置；他荣任这个课题组长，就是理所当然，众望所归的事了。
对老李来说，这接着发生的一连串的事，都有点像奇迹那样。
“看来，我老李是时来运转了。
”
他终于不再胡思乱想，静下心来，想埋头查阅手头的实验记录，好好地思索一番了。
就在这时，他听见有谁进了屋来，而且站到他身后了。
他带着期望扭头一看，满心以为准是赵所长。
因为赵老也常呆到很晚才走，有时会折进他的屋里来跟他聊上几句。
每回遇上这种情况，总使老李觉得那天过得特别愉快。
可是这回却不是老赵，而是一位陌生人。
他三十刚出头吧，个子高高瘦瘦的，脸庞黑中透红，似乎曾经风吹日晒像个农民，但却戴了一副知识分子常戴的那种秀郎框架的眼镜。
他穿一件旧的部队的草绿上衣，脏脏的显得不太修边幅。
最古怪而显眼的是他挎着一个土黄色布包，下边带有穗子的那种。
后来老李爱人小杨曾说，这准是朝山拜佛的香客才挎的那种。
总之，有点不伦不类。
这位陌生人微笑了一下，就自我介绍说，“我是魏清。
请问您是李力同志吗”老李说正是，于是相互握了握手。
“赵所长说我可能在这间屋子里找到您。
我刚跟他谈到您这个课题，我对您这里搞的这项研究很感兴趣。
”老李于是向旁边一张椅子摆了摆手，示意请坐。
这位老魏看来不像是来访者中任何一种典型类型的人：
不像大学或兄弟研究所来的，也不像是仪器仪表公司来的，更不像上级部门来的。
老李指指桌上那堆纸说：
“喽，这是我们搞的试验的初步结果。
我们是发现了一种；新玩意的苗头，可还没弄懂是怎么回事。
还没搞完，不过我可以把正在试验的那一节给你翻翻。
”老魏于是接过那堆材料，专心致意地看那些图表。
过了一会，他抬起头来，嘴上挂着有点古怪的笑意，微微露着牙齿，说：
“这看起来有点像是詹宁斯函数曲面的一段嘛，是不是我一直在搞曲面自动相关函数之类的名堂，你想必准是懂得这些的喏。
”老李有点发懵，他对老魏说的那些东西其实根本一无所知；可是他却未置可否地以含糊地一笑作答。
但他随即感到有点不安，就说：
“来，让我给你看看咱们正在搞的那个宝贝吧。
”说着就领头向实验室走去。
老魏终于走了。
李力把桌上的图表、材料往边上一推，心里感到一种莫名其妙的烦恼。
然后，就像突然拿定了什么主意似的，他赶忙把房门锁上了，故意绕了一圈路，好打赵所长办公室门前走过。
可是那办公室已经锁上了。
老李有点怅然若失，心里在算计着赵老会不会是跟那个姓魏的家伙一块走的。
第二天上午，老李就上所长办公室去找赵老，想了解老魏昨天作为不速之客来谈话的事，还想问问这老魏究竟是何许人也。
赵所长说：
“来，先坐下。
我正想找你谈谈魏清的情况。
你觉得他这个人怎么样”老李如实谈了自己的印象说，他觉得老魏好像很聪明，可能工作能力也挺强。
赵老听他这么说，看来也挺高兴。
他说“我们正在调他来这里，基本没啥问题了。
他在好几个研究所干过，底子相当好。
对于咱们正在搞的课题，他好像有
些新点子。
”老李听了点点头，但心里却在说，千万可别把他安排到我这个组里来呀。
赵老接着说：
“我们还没定下来他最后放在哪个组比较好，不过他好像对你们组搞的题目很感兴趣。
我想可以让他先跟你们一块干上一阵子。
要是他挺合适干这活，再正式算你们组里的人。
怎么样”老李心思重重地点了点头，说：
“那好吧，他好像肚子里事先就藏了些点子了。
我们希望他能呆下去；有了他，我们挺高兴。
”
李力朝实验室回头走时，心境复杂矛盾，可以说是酸甜苦辣，百味俱全。
他对自己说：
，老魏来，对我们组是有好处的；他是个能干的人，准能帮我们组搞出些名堂来的。
可是，他马上又想赵老上回说到过的一段话；他说：
“，谁在这个课题攻关里能搞出好成果，走到最前头，所里就提拔谁。
”这话如今听起来，好像就有点像威胁了。
[思考题]
1．请用个性理论分析魏清、李力和赵老的个性特征。
2．赵老对这样的部下应如何管理？
【案例分析】
1．
（1）魏清：
从文中可看出属外倾型性格，他与人交往性情开朗而活跃，善于表露情感、表现自己的独立行为，工作勤奋；他知识渊博，工作能力强，有责任心；有个性，不愿受约束，也不修边幅。
（2）李力：
从文中可看出属内倾型性格，他与人交往显得沉静，不善于表露情感、表现自己的行为，遇到问题好思考，做事总是三思而后行；他工作责任性强，有事业心，也有一定的工作能力；希望有所成就，得到晋升、提拔，并把晋升看得非常重要。
（3）赵老：
从文中可看出他是个不错的领导，有事业心，责任感强，工作勤奋，经常较晚回家；知人善任，创造条件调动不属的积极性，并为下属提供有发展和晋升的机会，喜欢平等的上下级关系，易于沟通。
2．赵老对这样的部下在管理上应注意.
2.6尤尼帕特公司的约翰·尼尔
在英国汽车行业，尽管大多数零部件供应商都在苦苦挣扎，但有一家公司做得很不错——它就是尤尼帕特公司（Unipart）。
这家身价为23亿欧元的公司之所以能如此成功，很大程度是由于其首席执行官约翰·尼尔（JohnNeill）所做出的决策。
1974年，约翰·尼尔正值风华正茂的29岁，负责管理英国利兰公司（BritishLeyland）的分公司尤尼帕特。
他很快就打破了利兰公司那些保守的高层主管的特点，着手发动具有创新特点的市场攻势，并使分公司的注意力集中在零配件行业（而不是汽车和卡车上）。
他把分公司的市场预算提高了6倍，他创立了零售店方案，改变了产品包装，并力促分公司生产电视零配件。
他的“零配件优先”定位与总公司老板的看法并不统一，老板认为这对英国利兰公司本身的生存能力构成了威胁。
但是，对英国利兰的高级管理层来说，他们采取行动已经太晚了。
尼尔把尤尼帕特改造成一个可以独立生存的企业，而公司的其余部分[后来是英国路华汽车集团（RoverGroup）的一部分]却步履维艰，每年都在不断失去市场占有率。
几乎从一开始，尼尔就预料到尤尼帕特公司会从利兰公司独立出来。
1987年，他真的这样做了。
他采取管理层收购的方式，通过谈判以8950万欧元买下了尤尼帕特公司。
然后，他立刻采取措施，让公司靠自己的力量站了起来。
“我知道未来会更为艰难，”尼尔回忆道，“因为今天的市场占有率比昨天更小。
因此，如果汽车配件行业不进行巨大变化，那么无疑会走下坡路。
”在备用配件方面，尤尼帕特公司致力于树立一个非常优秀的顾客品牌。
今天，尤尼帕特公司在英国成为一个备受顾客认可的品牌。
它还涉足众多的其他行业。
尽管生产和销售汽车零
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