某某空调五年战略品牌策略.docx
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某某空调五年战略品牌策略
广东科龙空调器有限公司
五年营销战略、品牌策略与2000年度
市场营销计划咨询报告
（“中国制冷龙头计划”）
北京派力营销管理咨询有限公司
BEIJINGPILOTMARKETINGMANAGEMENTCONSULTANTCO.，LTD
科龙空调课题组
1999年11月16日
目录
页码
内容
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壹、市场营销环境分析
贰、五年营销战略思路
叁、五年品牌策略建议
肆、2000年度市场营销计划
一、2000年度市场营销计划概要
二、2000年度市场营销目标与资源投入
三、2000年度目标市场策略
四、2000年度产品定位策略
五、2000年度营销组合策略
六、2000年度营销行动计划
伍、附件
前 言
科龙空调和华宝空调曾是享誉全国、排位领先的名牌空调，直至1997年分别还是中国空调市场排位第四和第三的品牌。
但1998-1999年度两年来，随着格力、海尔和美的等国内品牌的突飞猛进，以及松下、日立、LG等合资品牌市场开拓力度日趋加大，科龙空调、华宝空调与其它国内B、C级品牌一样受到了前所未有的竞争威胁；加上自身存在的诸多问题，销量停滞不前，市场份额逐年下降，利润也在低位徘徊；而在具有重要战略意义和传统优势的地区市场里（如广东、江苏、浙江、湖北、河南等），科龙空调和华宝空调的营销业绩也逐年下降、营销表现令人失望。
北京派力营销管理咨询有限公司受广东科龙空调器有限公司的委托，承担了为期2个半月500个人工作天的“科龙空调、华宝空调营销管理咨询”项目，主要咨询工作内容如下：
1.通过市场调查报告，对中国空调市场的市场现状和发展趋势、科龙空调和华宝空调在全国18个典型地区市场的营销表现状况进行了较深入的分析和预测；
2.依据市场调查报告、市场走访和内部访问及其分析的结果，提出了在“新世纪、新形象、新
科龙”思路指导下的科龙空调和华宝空调五年营销战略思路和品牌策略建议；
3.制定了科龙空调和华宝空调2000年度市场营销计划；
4.提出了科龙空调和华宝空调实施营销战略和2000年度营销计划的分品牌的营销组织建议；
5.提出了“全过程无忧虑”全面顾客服务体系及3本实施手册；
6.提出了销售业务和销售人员管理体系；
7.编写了《批发商销售代表手册》、《导购手册》等8本营销人员培训暨工作手册；
8.对营销本部、分公司/办事处经理、销售代表、市场推广人员和服务中心主任分别进行了合计15天的市场观念宣贯和对口专题的专业营销技能培训；
9.协助营销本部制定了“心贴心”合作理念指导下的“批发商营销政策”、“零售商营销政策”和对商业伙伴的信心动员工作。
通过两个半月的内外部市场调查和分析，派力营销认为：
科龙空调、华宝空调共计150万台的
生产能力和市场潜力远没有发挥出来，影响市场潜力发挥的原因不是局部的，而是市场观念、整体营销战略、营销管理系统、产品开发能力、销售网络建设、内部管理环境，以及专业营销管理人才即公司整体市场营销能力的全面欠缺。
鉴于此，派力营销的科龙空调课题组在科龙空调器公司高层领导、市场营销本部和集团公司有关部门的共同配合下，提出了科龙空调器有限公司“中国制冷龙头计划”即五年营销战略、品牌策略、2000年度营销计划、营销组织构架、销售管理体系、全面顾客服务体系等营销咨询报告（分册罗列），并提出了“先内后外、兼顾远近”的实施建议。
派力营销相信，只要科龙集团能深刻认识加强市场营销能力对集团持续发展的战略意义，树立和坚持“六满意”经营理念，加强对空调业务的支持力度，空调器公司能够下真工夫对内部的市场营销观念、营销网络建设、产品开发能力、品牌形象宣传、企业管理环境和人才队伍建设等市场竞
争要素进行改进、改革和提升，科龙空调器有限公司就一定能在未来5年“市场中速增长，竞争高度升级”的市场环境中，后来居上，勇争第一。
北京派力营销管理咨询有限公司会慎重考虑，在下一阶段科龙空调器有限公司营销计划的实施过程中，为科龙空调器公司提供进一步的营销咨询、员工培训和样板市场辅导服务。
祝愿科龙空调器公司的市场营销和科龙集团的经营管理在大家共同的努力下，日新月异、持续进步，让百年科龙成为现实！
壹、市场营销环境分析
一、市场规模
1.从1996—1999年度，中国空调市场的年市场需求规模以平均15%左右的年增长率连续增长，市场需求量在1999年度达到850万台，正常情况下，预计包括2000年度在内的未来的5年时间里，中国空调市场的年需求增长率仍会在10%以上。
其中，2000年度的市场需求规模为1000万台左右（其中按机型分：
窗机占14%，壁挂机占50%，柜机占22%，一拖多占9%，其他占5%；按功率分：
1P占15%，1.5P占35%，2P占20%，其他占30%；按功能分：
单冷型占43%，冷暖型占57%左右）。
2.全国城镇居民每百户空调保有率目前只达到16.3%，地级和省级城市平均达到50.8%（每百户拥有量68台），部分省级以上城市达到65%左右。
也就是说，相比较其它成熟家电产品的每百户拥
有率、以及空调产品一户多机的市场需求特点，包括省级城市在内，中国空调市场的市场需求潜力仍非常巨大，显然是处于一个典型的高速成长的市场阶段。
特别值得注意的是：
在未来两年的市场需求总量中，新购者占59%，再购者占41%，即空调拥有者未来两年中的重复购买率高达25%以上，其购买总量将会占总需求量的40%以上。
3.但是，受全国各地不同收入水平和气候条件的影响，全国各省（市、县、镇）的拥有率、保有量、市场需求规模、市场增长率和市场需求的品种结构差异较大，即，全国各省（市、县、镇）空调市场的生命周期处于不同的发展阶段，有的处于导入期，有的处于成长期，有的已进入成熟初期。
策略启示
1.首先，科龙空调器公司要结合全国各地市场不同的市场需求规模及市场需求特点、市场生命周期阶段、自身与竞品相比在各地的市场基础和品牌地位、市场发展战略、2000年度的营销目标和资源投入，有策略、有计划地进行地区市场争夺和持续的“根据地”建设（即选择合适的、分级别的地域目标市场和适销产品，并分别下达对应的营销目标及人力财力投入）。
2.次之，科龙空调器公司既要制定全国性的市场营销策略，也要有在各地办事处参下的针对各地市场特点的地区性的营销策略（领导者、挑战者、追随者或利基者策略等），二者均十分重要。
3.最后，要想制定出并实施好有针对性的地区性营销策略和计划，必须重视起各省办事处的营销组织（营销、销售、服务、物流和行政）和人才队伍建设（选聘、任命和培训），并通过责任和激励机制调动起全体员工的士气、上进心、工作热情和主动性（职责、权限、考核和奖罚），因为只有他们最了解当地市场、只有他们才能对当地市场实施最佳的市场竞争策略和市场营销计划。
附表1：
产品生命周期各阶段市场营销策略说明（仅供参考）
营销策略
生命
周期
市场竞争状况
整体营销策略
利润
零售价格
配销通路
广告策略
广告投入
对消费者的销售及促销投入
销售促进方式
对公司内
对销售店
对消费者
上市阶段
无关紧要
开拓市场，说服先知先觉者购用（引导消费）
很微薄，因为生产及营销的成本皆高
高，为的是要弥补高昂的开支
选择性，配销系统仍在建立阶段
告知广告。
集中于先知先觉者的需求
高，以促进早期接受者及经销商的兴趣与注意
很密集，对目标群体寄赠样品、优待券及其他折扣单，以使之试用
内部PR，推销员销售竞赛，推销员教育，销售用具制作，推销手册
从业人员教育，合作广告，派遣店员，POP广告
消费者教育，发表会、展示会，寄发样品，邮寄广告，目录、小册子、赠品广告
成长阶段
较大的竞争，且以价格竞争为主
市场渗透并巩固已占市场，促使大众偏好其品牌
到达高峰，此为高价及需求增加所带来的结果
高，为的是想从消费者的大量需求中获利
密集式，经销商有意经售，可以折扣方式促进
产品利益诉求广告。
使大众市场认知品牌的优点
适度，使销售增加，并造成口碑
适度，以创造品牌偏好为目的。
（此项工作由广告来担任较具实效）
推销员销售竞赛，销售用具制作
折扣政策，销售竞赛，公司刊物杂志，合作广告，派遣店员，POP广告
消费者教育，消费者组织化，发表会、展示会，奖品、奖金
成熟阶段
竞争激烈，但以非价格竞争手段
维护品牌的定位，查验目前的竞争，掌握有效市场
竞争增加，削弱边际利润及总利润
正常的交易水准，需要规避价格战争
密集式，为保护展示空间，再加重经销优惠
品牌形象诉求广告。
强调与其他品牌的差异性
适度，因为多数购买者已熟知其品牌
加重，以加强品牌转换，希望能导致若干买者成为忠实的顾客
内部PR，推销员销售竞赛，推销员教育
折扣政策，销售竞赛，公司刊物杂志，从业人员教育，POP广告
消费者组织化，赠品广告，奖品、奖金
衰退阶段
竞争者日渐减少
预备退出市场，吸光品牌的一切可能利润
销量减少，使成本增高，低利润销售
相当低，只求存货速销而已
选择性，无利润的展示点可予取消
竞争低价，以期出清存货
产品遭淘汰，尽量节省支出
减低，让品牌地位自然滑落
推销员销售竞赛
折扣政策，销售竞赛，合作广告，派遣店员
赠品广告，奖品、
奖金
二、顾客需求特征
1.消费者对空调产品的利益需求，从大的方面将，是为了提高生活品质、创造幸福家庭；从小的方面讲，是为了在家里享受到舒适的环境（温度、湿度和成分），而且最好款式美观、使用方便、高效节能，而且物美价廉。
2.消费者是否购买空调，关键因素是由气候条件、家庭收入水平决定，次之是是否需要、电力情况和居住条件决定。
3.在经济发达和气候炎热的地区，空调已被消费者当作生活必需品购买；而在经济落后和气候不
太热的地区，空调仍被消费者当作奢侈品购买。
自然，这两种地区购买人群的购买心理和行为
是有显著差异的。
4.消费者购买几台、何种空调（品牌、机型、规格、功能和性能），关键因素是家庭收入水平、住房面积（含房间数和家庭人口数）、住房条件和气候条件决定。
另外，中国人好面子、喜欢从众的心理也不可忽视。
5.消费者选择品牌最重要的考虑因素是产品质量（含性能指标因素）、品牌形象、售后服务和价格。
紧随其后的是健康、环保、清新空气效果、变频、室外机防锈、噪声、湿度调节、制冷制热效果、外观和耗电量等因素。
其中，而要特别注意的是：
品牌和产品质量均应理解为是一个综合指标，售后服务上升为顾客选购品牌所考虑的前三大要素之一。
6.在厂家的引导和从众心理驱使下，消费者从注重空调产品的基本利益，开始迅速重视空调产品的附加利益（如健康、环保等）和延伸利益（如售后服务），但由于消费者产品知识有限，还未达到很理性、很成熟的选购阶段，使得企业引导市场的机会还很大（即企业广告宣传的市场引导作用还很大）。
7.未来两年，消费者购买空调平均可接受的价格为每台3847元，其中窗机1P1959元，壁挂机1P2402元，柜机1P2619元。
8.消费者购买空调的决策一般是由家庭中的两人共同商议（其中男性偏重于品牌、功能、性能选择，女性偏重于机型和价格选择），但空调的购买70%情况下是由一个人去执行。
9.大部分的消费者在空调购买过程中是一种高度介入的理性行为。
介入程度的高低，主要与收入水
平和受教育程度有关。
消费者获取产品信息的来源和影响程度除了企业能控制的商业信息渠道（如
广告宣传、产品宣传单页、营业员推荐、软性宣传等）外，个人来源—--亲朋好友的推荐扮演着最重要的角色。
另外，内行人的意见和个人的使用经验也是一个不可忽视的重要因素。
10.在企业可控制的信息渠道中，消费者喜欢结合消费者利益需求的、实证性的理性诉求广告，但更相信软性宣传（如海尔就是一个通过大面积、立体化的软性宣传而取得极好口碑和营销业绩的典范）。
消费者称“营业员推荐”影响不大，对企业可能是一个“误导”，因为大多数消费者是因为爱面子而不愿意承认营业员对他的影响力。
11.消费者最喜欢的促销方式是比较实惠的促销活动，如打折、降价、赠品及赠送服务金卡。
有既实惠、又新奇的促销活动效果会更好。
如果品牌形象好，还可以大大降低消费者对其促销让利的要求，既使举办了促销让利活动，对其品牌形象的负面影响也要小一些。
12.消费者购买空调的高峰时间一般集中在4-7月份，但10月——次年1月份也有一个小的高潮（主
要是冷暖机），天热的华南、长江沿线等地区旺季市场启动得稍早一点。
另外，中国人常见的结婚、节庆时节也是空调购买的小热点时间。
13.消费者购买空调的地点主要是大型百货商店的空调专柜（33%）和空调专营店（30%）。
两者所占比例的大小因各地销售通路的不同地位、通路对消费者的服务水平和消费者不同购买习惯而有较大的差异。
14.未来两年，消费者购买空调后主要的安装地点首先是卧室（53%），次之是客厅（36%）。
客厅所占比例正逐年加大。
15.消费者使用空调制冷功能的高峰期是7、8月份，5、6、9、10月份也有四成左右用户使用空调。
使用制热功能的高峰期是12、1、2月份，主要是没有暖气供应的华东、中南、西南和华中等地区。
16.消费者在一天中使用空调的时间主要是在下班后至夜晚睡眠时间，但因北方不少地区冬季有暖气供应，故冬季空调利用率相对较低；从使用空调的人数来看，夏季使用空调的用户户数大约是冬季的3-4倍。
17.已用空调的平均故障发生率为15%左右。
故障发生后，用户求助的对象首先是找厂家指定的维修点（大多是购买店），次之是找厂家，再次之是自己找人修理。
值得厂家注意的是自己找人修理的比例高达10%以上。
18.消费者对售后服务的主要要求是：
安装维修快捷、免费送货上门和安装维修技术好，终身保修
也是一个重要要求。
消费者认为目前各品牌售后服务质量没有大的差别，比较而言，差异较大的是上门设计和回访巡检。
策略启示
1．产品技术和品质水平是一个品牌说服消费者购买、赢得理想营销业绩的长远的、最根本的要素，故应当作头等大事长抓不懈，在这两方面要争取尽可能多的领先竞品，建立最有力的竞争优势。
2．在当前各空调品牌技术、品质水平难以拉开很大距离的情况下，销售网络、品牌形象、卖场导购和价格就成为品牌竞争的四大关键要素，故应对这些因素马上重视并采取有力的行动（如海尔、美的）。
但是，“产品能否领先半步”和“会不会说”也是一个公司能否取得市场先机、提升品牌价值的重要理由。
三、科龙产品分析
1.科龙空调在分体机上的优势、华宝空调在柜机上的优势分别被美的、海尔和格力所取代，大功率品种的分体机和柜机（含商用机品种）也落后于主要竞争品牌，能起到引导市场作用的领先功能和性能也十分有限。
2.从带动销售和公司赢利的角度来看，科龙空调和华宝空调也特别缺乏销量很大的主销品种。
3.从提高品牌声誉的角度来讲，科龙空调和华宝空调也缺乏能代表高档和未来市场需求的形象性品种。
4.从市场份额竞争力的角度来看，科龙空调和华宝空调也缺乏几个高性能、功能价格比的特价竞
争品种。
5.由于整体销量太低，加上价格策略和公司竞争战略思路问题，导致科龙公司的营销费用投入与主要竞争品牌相比，无论是绝对数额、还是相对数额，均显偏低，在品牌、品种、地区、时间和各项营销职能的分配上也不尽合理。
策略启示
1增加两大品牌的品种数量（包括形象性品种），显示科龙公司的专业制冷特长，提升品牌形象。
2自2000年度开始，科龙空调要重新抓好壁挂机品类、、华宝空调要重新抓好柜机（家用和商用）品类，并各自抓好3个能引导市场或取得竞争优势的主销品种，形成批量销售，获取成本（盈利）优势。
3为提高市场份额和打击或反击竞争对手，两大品牌均要有1-2个有突出的价值/价格竞争力的特价品种。
4降低制造成本和公司利润目标，提高营销费用比例（尤其是在打翻身仗和市场基础的2000-2001年度）。
5营销费用在两大品牌各项营销职能、产品品种、地区市场和时间的分配上，要有一个针对市场实际的主次分明的比例。
四、市场竞争分析
1.1999年度，全国市场总需求量大概在850万台左右，但共有2000万台以上生产能力的100多个品牌参与竞争。
其中，前三个品牌拥有43%的市场占有率，前5个品牌拥有56%的市场占有率，前10个品牌拥有78%的市场占有率，外资和合资品牌拥有15%以上的市场占有率——即市场严重供过于求，但品牌逐年集中，稳定的市场排位将在5年时间内迅速完成。
2.严重的供过于求使国内空调市场自1996年开始已经进入较高层面的、激烈的市场竞争阶段，竞争水平由低渐高，竞争要素也由少到多。
遗憾地是，在近几年的市场竞争过程中，科龙和华宝在整体上已较远地落在了格力、美的、海尔和春兰的后面，加之长虹、海信、华凌、松下、夏普、日立等近十个名牌紧随其后，科龙和华宝所处的市场形势十分严峻。
3.从未来全国市场消费者对各空调品牌的优选度上来说，海尔、格力、美的位于第一档次，春兰、科龙/华宝、松下、长虹位于第二档次，而且第二档次与第一档次品牌差距有1倍之大。
在科龙、
华宝老用户当中就有70%左右的人可能会发生品牌转移行为，这不能不令科龙公司认真反思。
4.可以安慰地是，虽然前三位和前5位品牌的合计销量在1999年度已分别占到全国总销量的43%和56%，但这些“领先品牌”的市场地位并非固若金汤，近几年的每一年都发生了较大的业绩变化和品牌重新排位的情况。
也就是说：
空调市场目前国内外各主要竞品尚无一家象冰箱、彩电、洗衣机行业一样已经形成绝对优势地位（或称绝对强势品牌），各品牌在产品质量、企业整体实力、经营管理运作及市场营销运作上还存在着不同方面和不同程度的问题，竞争水平还不是很高（仍处于产品竞争阶段，还未进入品牌竞争阶段），加上未来五年内空调市场增长率仍然很高，使科龙公司在2000-2001年度仍有较大的“翻身”机会，故应毫不迟疑地、不抱幻想地抓住这个不会再有的机会。
附表2：
1999年度科龙空调与主要竞争对手营销业绩与营销水平比较（5分制）
表现
品
牌
1999年度销量（万台）
品牌
地位
市场
观念
营销
战略
营销管理系统
产品
开发
产品
质量
服务
质量
价格
策略
销售
网络
营销
队伍
传播
水平
公司管理环境
合计
得分
科龙/华宝
60
3
2
2
2
3
4
3
3
3
2
2
3
32
格力
140
4
3
4
3
5
5
4
4
5
2
3
4
46
海尔
110
5
5
5
5
5
4
5
4
5
5
5
5
58
美的
130
4
4
4
4
5
3
4
5
5
4
5
5
52
春兰
90
4
3
3
3
3
4
3
4
3
2
3
3
38
松下
50
4
4
4
4
2
5
3
4
3
4
4
4
45
五、销售通路分析
1.销售通路的现状：
因行业特点、产品特点和历史原因，在中国空调市场形成了一批非均匀分布的、软硬件实力并不是很强的中户、大户和特大户。
整个销售通路长度有余，宽度和深度不足，厂、批、零三方合作关系基本停留在买卖关系阶段。
大户一般在不止一个地区市场同时经销数个品牌，但都有自己的主销市场和1~3个主推品牌。
大户陆续开始建立并强化自己直营的零售网点，因为近两年厂、商低水平竞争的结果使得空调批发经营微利、无利，甚至亏损。
大户之间跨地区串货较为严重，同一区域内商家之间也有较为严重的同品牌价格竞争，厂商之间、商家之间处于一种相互竞争、相互需要的不稳定的相互依存之中，但三方同时均对厂
家日益严格的市场管理给予了一定程度的理解和配合。
零售通路受到了厂、批的共同重视。
从类别上看，目前仍以空调专营店和大型百货商场为主，厂家独立专卖店除极少数地区取得成功外，大多试而未果。
因市场竞争激烈及空调淡旺季市场特点，除海尔、格力、美的和外资品牌外，其它厂家虽在销售政策和市场管理上绞尽脑汁，但厂商双方仍均无满意利润，造成厂、商双方的关系也处于一种不稳定的状态之中。
2.销售通路的发展趋势：
厂、商双方均在积极寻找和探讨可长期共生的合作伙伴及合作方式。
“春兰模式”已告终点，“格力模式”也显弊端，相对适合市场现状、比较专业化和规范化的“海尔、美的和松下模式”已显示范效应。
厂、商均在探讨同时取得销量和利润的方法（尤其是大户商家对利润的要求已趋向明智化，
而不象过去单纯追求销量的大小，厂商也均对市场管理所带来的利润价值给予了更足够的重
视）。
大部分厂家销售通路的长度趋短，而宽度和角色定位却因各公司对未来市场的判断、策略、市场基础和品牌地位不同而差异较大。
零售通路将受到一部分厂、商的进一步重视，但各家的重视程度和运作方式却差异较大。
策略启示
1．要明确认识“销售网络将是包括科龙在内的中国家电企业未来最核心的两大竞争力之一”，科龙应自2000年度开始下大工夫抓好。
2．除江苏等少数地区实行地区总经销制外，科龙要在全国大部分地区实行小区域指定批零商制。
3．从与商家简单的买卖关系，转变为合作营销和伙伴营销层次，以建立“心贴心”合作伙伴关系作为自己未来销售通路建设的指导思想及努力目标。
4．为达到以上目标，应对销售网络建设投入足够的人力、财力和方法，并实现“2000年度探索、2001年度初步建立、2002年度基本完善”的目标。
5．到2003年度，也许实施“地区代理制”或连锁专卖店的市场条件可基本具备，届时再视情做出新的通路决策。
劣势改善点：
尽快提高新产品开发和市场营销能力，加大对其的投资力度，改变竞争能力结构；同时，面对新世纪市场竞争的要求，市场观念的转变、内部用人和管理机制改革的步伐要加快；采用的战略也要适应不断变化的市场。
资源效力点：
增加对空调业务及其市场营销职能的投资倾斜度、暂时降低对空调业务的利润要求，提高新产品开发、营销队伍、品牌形象与销售网络建设投入，抓住未来五年较好的市场机会，力争“五年”之内争第一。
W（劣势）
技术力量一般，新产品开发稍后于竞品。
集团对空调业务的政策和投入有待倾斜。
市场投入欠帐太多，品牌形象和销售网络建设有待补课。
中间大（生产）、两头小（开发和营销）的不合理能力结构。
全员市场观念落后，改进、改革和提升的难度较大。
适应未来市场竞争需要的人才匮乏，人才引进内外部障碍也大。
O（机会）
市场仍处于快速成长的朝阳阶段，10%以上年需求增长率至少可维持5年。
虽然品牌集中度日趋提高，但格力、春兰等品牌因市场营销水平问题，地位并不稳固。
未来几年国家的宏观环境有利于空调行业和大企业的发展。
T（威胁）
2.5：
1的供求比例，使空调市场未来的竞争更加激烈，而且随时可能发生骚扰性或决战性价格竞争。
在品牌集中的竞争过程中，科龙、华宝暂比较远地落后在市场第一集团竞争对手的后面，而且目前仍缺乏显著改善的举措。
行业利润有不断下降的趋势、甚至在决战期间有趋负的可能。
六、SWOT分析
S（优势）
有一定的专业制冷技术和品牌声誉积累。
资金实力强，融资方便。
生产能力强，生产和质量管理经验丰富。
务实的企业文化。
有进步和改革的愿望。
地方经营环境宽松。
贰、五年营销战略
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