企业执行不力的十大病因.docx
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企业执行不力的十大病因
企业执行不力的十大病因
课件
主讲：
郭鹏
执行不力的十大症状：
（发现了事情的原因就解决了事情的一半）
1、管理人员普遍感觉很累
2、管理者花太多的时间“救火”
制定制度用机制、流程、标准避免低级的错误重复犯。
3、管理者分工不明、职责不清
岗位说明书、绩效考核
量化、明确化、文字化
4、各部门各自为政，不相互配合
各部门不协调、不统筹、不配合。
5、管理人员有技术但不懂管理
经验式管理、不系统、不规范、不能充分调动员工积极性。
开发员工潜能。
6、制度有但执行不下去
制度落实到位、让制度落地、落实到行为中去
7、任务部署后没有人跟踪、检查
任务跟踪体系、和绩效挂钩。
多半的时候任务有布置没有检查，任务、落实、结果、考核
8、工资大锅饭
规范化管理
薪酬分配体系：
基本工资、岗位工资、绩效工资、福利
薪酬升降体系
平常我们关注的人力成本都是显性的，隐性成本是工资的六倍。
在现实工作中每个人的工作潜能只用到30%，也就是说每个人的执行力至少提高3倍。
9、现场管理脏、乱、差
6S管理（整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、自检（SELF-CRITICISM）六个项目），6西格玛管理，螺旋式上升。
10、产品质量不稳定
有形的产品、无形的产品
什么是执行力：
对组织：
执行力是将企业战略变为现实的能力。
对个人：
（微观执行力）执行力就是积极主动、保质、保量、按时把目标变成增值结果的能力。
如何提高执行力？
（案例：
海尔的企业文化漫画，领头雁的三大作用：
团队的方向、团队的高度、团队的速度）
执行力从高层抓起
上行下效
关键的少数制约着次要的多数
一、影响企业执行力的病因
（一）推过揽功、不负责任
外资企业开会三条原则：
不批评、不抱怨、不责备
凡事从自我检讨开始
每一个部门、每一个人找出三条责任。
（二）国人不愿意承担责任的原因
1、家庭影响
三岁以上就有独立的人格了，做错事主动承担责任。
例子：
里根12美元责任=成就
部门领导人的三个条件：
1）勇于承担责任
遇事找原因，而不是找借口。
2）独当一面
岗位胜任模型
3）大局观念
站在企业的高度，站在老板的高度
2、职责不明
标准的岗位职责说明书
办公室主任：
信息到位率；成本控制率；服务满意率；任职资格。
岗位说明书：
考核重要指标，明确关键绩效指标。
3、工作部署
粗放、不明确、不具体、不量化
布置工作要具备九大项要素：
责任人、工作目标、工作标准、工作地点、工作进度、工作方法、数量、成本、安全
工作布置越明确、越具体、越量化、错误越小越好
工作交办单（一式两份）———重要的事情
责任人：
部门：
计划时间：
至
考核人：
实际时间：
至
结果描述：
奖惩措施：
明确的目的是要最终的结果。
秘书分为九段：
一段秘书：
发通知（600元）
二段秘书：
抓落实（800元）
三段秘书：
重检查（1000元）
四段秘书：
勤准备（1500元）
五段秘书：
做主持（1800元）未来的部门主管必须是合格的讲师
六段秘书：
做记录（2000元）
七段秘书：
发纪要（2500元）
八段秘书：
做督导（3000元）
九段秘书：
作流程（流程过问结果核实）
系统管理：
工作日记（每日遇到问题如何解决）
4、越级或包办管理，是下属推卸责任的借口
部门的中高层领导只做选择题，不做填空题
1）管理倒挂
2）反授权
从答案中选择而不是给答案，这就是管理。
二、选人不当、用人无方
执行力=100%意愿*100%方法*100%行动（有60%的准备即开始工作）
乘法逻辑关系有一个方面为0即是0
100%=全力以赴80%=尽力而为100%的意愿放在第一位
有执行力的人的十大特点：
1、积极主动的
2、分析力、判断力、应变力
3、诚信
4、求知欲强（与时俱进）
5、负责任
6、求胜欲强
7、做事有韧性（没有办法想办法）
8、人际关系好（团队执行）
9、重视团队合作
合作就是借力（授权、取经），借力使力不费力。
10、做事注重细节
十大特点中1、3、5是主要特点。
占80%；其他占20%
完整的培训体系：
（人力资源管理：
选、育、用、留、辞）
外企：
员工的能力70%来自于他的上级主管的指导、训练；30%来自于人力资源部培训。
国企：
员工的能力23%来自于他的上级主管的指导、训练；10%来自于人力资源部培训；67%来自于实践摸索。
如何培养下属：
1、建立培训体系
培训的三性：
系统性、持续性、针对性
培训流程：
培训需求分析（依据能力胜任模型）—制定培训计划—师资力量选择—确定讲义和地点等—培训效果分析——重新设定培训课程。
2、规范的管理体系
规范的管理体系是人才的摇篮
3、师傅带徒弟
企业的人按照忠诚度和能力的大小分为4种
1、马：
忠诚企业、忠诚老板、能力强委以重任
2、牛：
能力小、忠诚度高
老员工：
养起来，给钱不给权；新员工：
能力培养
3、狼：
能力大、忠诚度小防着用、扬长避短
4、猪：
没有忠诚度、没有能力辞退
忠诚度高
牛
能力小能力大
猪（3%）狼
忠诚度低
口诀：
重用马、培养牛、防着狼、杀掉猪
三、只要制度忽视文化
企业发展规律：
一年获利靠机制；三年不败靠领导；五年成功靠制度；百年发展靠文化
企业文化就是一种思想，是企业发展过程中形成的员工共同的价值观念和行为准则。
企业文化：
环境意识观念行为
重复
企业文化的三个方面：
1）物质文化2）制度、行为文化（员工行为规范手册）3）价值观文化（企业的精神、企业的工作作风、企业的工作方法）是企业的核心文化
如何使企业文化去影响企业执行力：
海尔精神：
敬业报国追求卓越
海尔作风：
迅速反应马上行动（马上行动要以秒为单位，是海尔成功的根源）
如何使企业文化落到实处
牛根生（在一次论坛当中的一句讲话）：
文化就是制度和行为的沉淀。
一开始，由先知先觉者发起，是少数人改变多数人的游戏。
四两拨千斤
多数人勉强成习惯，习惯成自然，等大家都改变过来了，新来者就成了少数，于是又变成了多数人改变少数人的游戏。
千斤拨四两观念、制度、行为三位一休，重复又重复就成了文化。
四、管理过度，领导不足
1、只抓工作，不关心人
2、只抓制度，不讲文化
3、只顾眼前，不讲未来
4、只有少数领导的积极性，没有员工的积极性
5、只有指令，不会沟通
领导和管理的作用（领导力）
拉力
员工
管理主动力推力
管理是充分整合各种资源，达到目标的过程。
管理的五项内容（基本任务）
计划组织指挥协调控制
管理是一种手段，是一种策略，是一种方法。
领导力=影响力
领导力是让大多数人心甘情愿的力你拼搏
一个领导者的无能，是对追随者最大的犯罪。
四种管理风格：
高指令
高指令强支持高指令弱支持（基层员工）命令型教练型强
强支持低指令弱支持低指令弱支持支
合理搭配使用放任型授权型持
低指令
未来管理的四大转变
修路原则〓管理者的最高境界是找源头
1、管人→管事（人是最不愿意让人管的）
2、被动管理→自我管理
3、能人管理→机制管理
4、权力驱动→检查驱动
好的制度可以把坏人变好，坏的制度可以把好人变坏。
管理很重要，但还要通过机制，领导者带头作用影响员工。
（岗位目标责任制）
五、目标不清，执行不明
目标，即预期经过努力可以达到的终点
目标是执行的前提
平衡积分卡
360度考核
关键绩效指标
目标结绩效考核
目标管理是主动管理
目标的作用
（1）指引航向
哈佛大学统计
27%无目标最底层
60%有一定目标中下层
10%有比较明确的目标中高层
3%明确的目标高层
如果你知道你去哪里，全世界都会为你让路
目标结构
目标
体系
行为
体系
考核
体系
制度+文化
设定工作目标的标准
Specific明确的
Measurable量化的
ActionOrientde有激励性的
Roalistic务实的
Timerelated有时限性的
每一个层次的人
工作内容
基层
中层
高层
常规工作
70%
20%
10%
遵守规定
指导、考核
巡检
问题工作
20%
60%
20%
发现
并报告
研究问题的根源，提出解决方案，团队建设
批准方案、提供资源
临时工作
10%
20%
70%
服从安排
统筹、应对
思考战略、思考用人、反思
老板是用大脑干活，基层是用四肢干活
计划是达成目标的步骤
完事的计划具备五大要素：
责任人完成指标实施策略
资源支持时限
周工作计划表
任务追踪体系
周工作计划表
部门
岗位
责任人
月日—月日
下周工作目标
类别
下段工作内容
完成
标准
完成
情况
1
2
3
4
5
6
7
备注
主要工作
临时工作
考评得分
签字：
月日
（自己一份，上级一份，人力资源一份）
日工作台帐
姓名部门年月日
计划工作项目
当日完成情况
差异分析
解决措施
最终完成期限
主要工作
临时性工作
评比
ABCD
签字：
效率管理又叫时间管理
重要
70%10%-20%优先处理
不紧急紧急
不重要
六、标准缺失、考核无据
KFC麦当劳在工作流程中制定了严格的标准
标准即量化的指标
沃尔玛：
三米微笑（微笑是送给顾客最好的礼物——露出八颗牙）
员工的素质是要求出来的
员工的素质是被强化出来的
消灭一切是形容词（没有标准的形容词是中国管理的一大陋习）
做标准、做系统、做流程、做机制
考核标准：
KPI、数量、质量、满意度、时限
七、只重指令，不懂沟通
沟通是非常重要的环节
沟通原理图
解码编码和解码两个环节三情况：
1、完全解不开
编码2、一知半解
渠道3、完全理解反了
沟通是圆的（闭环）
沟通目的：
你知
盲区共识
我不知我知
未知盲区
你不知
沟通的形式：
1、一对一沟通
2、一对多沟通
3、文字（媒介）
4、多媒体、网络、电话等影音设施
沟通有四大障碍：
1、位沟2、代沟3、性别沟4、文化沟
沟通三大误区：
1、自以为是：
耳听虚，眼见为实，有时眼见也不一定为实，“孔子和颜回的故事”
2、表达不明确
表达明确的三个方法：
1）发号施令者交代工作要明确、量化
2）要求下属复述，重要的工作与下属同步操作
3）有关技术方面的和下属同步操作
3、单向沟通（说多听少）
沟通三部曲：
1、创造氛围，明确目的
2、表达明确，产生共鸣
3、形成共识，达到目的
沟通的效果取决于对方的反馈
先处理心情再处理事情
八、事心躬亲，未能授权
责权利统一
授权过程：
选人→选定目标→授权→考评
授权的范围：
人事权（在部门主管）、财务权（集中在高层）、物控权（在基层）
授权三大好处：
1、解放自己（权力越大，责任越大）
2、激励下属
3、培养下属能力
授权三种形式：
1、低度授权（参与）
2、高度授权（自主）
3、完全授权（放任）
如何保证授权后不失控
放权、授权不弃权
1、建立任务报告反馈制度：
下属有各你反馈汇报的义务，你有监督检查下属执行结果的责任。
1）事前报告2）事后补告3）边做边汇报
2、建立监督检查的制度：
靠制度去监督、去检查对事不对人。
用人要疑，疑人要用
九、流程不畅，衔接不良
流程就企业的地图，是企业的棋谱
流程有两大类：
工作流程
工艺流程
流程使工作明了化、简单化、标准化
请假流程图：
请假人
请假条审批办理交接回岗
工资发放作工资表销假请假条
姓名
部门
职务
请假
时间
事由：
销假时间
流通不畅的三大症状：
1、流程执行，自由散漫
2、衔接不良，断裂脱节（无缝链接→闭环）
3、沟通不畅，信息闭塞
管理有两条线：
纵向：
垂直指挥系统
横向：
平行部门靠流程
流程×标准×工具×考核
工作联络单
交代部门
接办部门
完成标准
完成时间
事项：
处理意见
纵向管理三个原则：
1、一个上级
2、闭环原则
3、信息通畅
+准确、量化、明确、下属反馈
十、管控不力、奖罚不当
靠自觉的结果就是不自觉
管控有三大原则：
1、越相信谁，越检查谁
2、只相信和事实（不相信人）
3、检查人必有是第三方（对检查人也有检查）
YCYA制度：
四个环节
Y承诺C检查
闭环
Y汇报A奖罚
工作任务追踪单
指令人
责任人
任务内容和要求完成时间
结果承诺
检查人
结果描述
奖惩措施
管控的方法：
事前管控（各种例会）
事中管控（深入一线）
事后管控（总结汇报）
四个环节：
有部署、有检查、有落实、有奖惩
管控三个方面：
管控人、管控才、管控物
OEC管理法（海尔）
O——Overall全方位
E——Everyone每人
Everyday每天
Everything每件事
C——Control控制
Clear清理
概括为：
总帐不漏项，人人都管事
管事凭效果，管人凭考核。
管控和激励是两缰绳
有效激励的五个原则：
1、按需激励
2、公平合理
3、机会均等
4、物质和精神相结合——非经济激励方法：
目标、竞争、危机、沟通、赏识、空间、兴趣
5、即时性
思路＞内容
联想＞聆听
感悟＞借鉴
行胜于言
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