浅谈试运投产项目管理.docx

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浅谈试运投产项目管理

浅谈试运投产项目管理

2013年4月

浅谈试运投产项目管理

李修源　王大静

摘要：

本文通过对笔者所参与过项目的总结，分析试运投产项目运作过程中的经验和教训，针对目前国内公司运作国际项目的现状，试图探讨出试运投产技术服务项目的一般规律，以便对将来的项目运作产生参考和指导意义。

关键词：

试运；投产；项目；管理

一、引言

投产试运服务若要走向国际市场，走正规发展的道路，在项目运作上，如果每个项目都由各自的项目领导和工程师凭借其个人经验来独自运作，已经越来越不能满足国际化发展的要求。

本文希望对项目运作的全过程进行阐述，总结过去项目的经验和教训，形成一条系统的思路，为将来项目人员提供一些启迪。

二、项目前期准备

（一）市场跟踪

通过各种渠道，收集国际市场信息，确定需重点跟踪的项目。

对目标项目收集到的信息要由市场部形成文字，进行备案，并不断地跟踪进度，尽早入手，以争取主动。

（二）现场考察

在时机成熟的时候，由公司领导带队或由数名商务和专业人员到项目所在地进行现场考察。

商务人员主要搜集当地政治、经济和社会情况，包括资源、物价等，项目背景，合同额和未来的工作范围，尽可能搜集一切有价值的信息，提出对未来现场交通、食宿、办公、和人员动迁的分析报告和初步计划，以及风险评估。

专业人员需要研读基础设计文件，到现场了解确定项目规模、工期、执行标准和项目的特殊要求，以及对未来所需人员层次和数量做出评估。

三、投标阶段

由于试运投产工作一般都包含在EPC项目中，服务合同的获得主要从EPC承包商手中分包而得，当然也有部分是从业主处直接承包而得。

下面内容主要针对投标过程中合同文件的准备应该注意到的问题，其核心是技术标书和商务标书两部分。

（一）技术标书

通过技术澄清和会议，明确服务的工作范围，遵循的标准，以及初步的技术要求。

在编制技术标书的时候，只需要介绍采用标准和通行的组织方法，以及公司的资质和所需的人力资源，此阶段不必也没有条件对项目的执行细则进行详述。

工作范围内典型的工作包括：

程序文档编写工作（程序文档（要规定版本数）报表的种类和数量（报表，计划，完工报告）；现场具体工作（包括电气，仪表控制，工艺调试，运行测试，投产，系统调试，试运工作的范围和内容），安全设施（基本劳保），临时工程要详加定义（包括脚手架，测试临时管线等）。

不包括的典型内容有：

厂家服务（涉及专业性强的厂家设备包），临时工程、材料提供、耗材（比如氮气，水、电、沙、棉纱，预制工具等），起重机、叉车，临时发电机等。

现场交通，食宿，和办公设施，可以考虑利用EPC承包商或业主的资源，灵活界定双方的责任义务。

（二）商务标书

报价三种模式：

总包价，人工日费，成本加酬金。

根据前期对项目的熟悉，合同需要对工作范围明确界定，无论是人工日费方式还是总包价方式都要具体详细，不要笼统。

为日后合同变更留出余地。

由于试运投产服务工作的特点，工期和工作范围相对明确，双方心里都会有一个大致的底价，业主方为了避免风险，倾向于签订总包价合同，一口价包死，直到某个节点甚至到试运完成为止。

总包价合同对双方都是相对简单易行的，为了避免风险和不必要的争端，保护公司的利益，要严肃对待合同报价方式。

如果是总包价合同，要明确界定工期和详细的工作内容。

在执行中，制定详细的工作计划，记录并通知业主方影响工作如期开展的因素，如额外工作，施工方未能如期完工，材料或厂家未能如期到场，设计变更等，为工期索赔和合同变更做好准备。

如果是人工日费合同，也要界定工作内容，不同的工作内容如程度文件的编写和现场工作，不同的人员层次，如工程师，操作人员，管理人员，有不同的报价和取费方式，应提高人员层次，争取利润最大化。

付款条件：

付款方式，要明确规定付款期限，量化到日期。

针对以工程的节点为基础的付款，考虑到非因我方原因导致工程延期，而导致我方不能按时申请付款的情况，同时规避汇率波动带来的风险，推荐以一定周期的结算模式在合同中明确规定（如每月结算一次，或每两月结算一次），保证及时顺利回款。

四、项目计划

在技术标编制过程中，已经有一个项目执行计划。

由于对工程的详情不可能完全清晰，计划一般是粗线条的。

因此合同签订后，无论何种的方式的合同，都要求有一个详细的项目执行计划。

一方面这是合同的要求，另一方面一个好的执行计划，也有助于日后开展索赔，这就是创造条件使自己变得更加主动。

比如在合同里规定业主方应该负责如期把现场施工做好，并交给承包商，但当业主方没能及时办妥，或出现比承包商原提计划要求有拖后的情况时，那么承包商就可以提出索赔，此时编报的执行计划进度就成为索赔的时间参照系。

此执行计划应由项目管理人员，各专业工程师等经验丰富的团队在认真详细研究工作内容后，分解工作到具体的任务，定义每项项目任务的工期和内在逻辑关系，并用现有的计划软件（如Primevera6.0，Project）等编制，形成横线图，使关键路径和工期一目了然。

对于指导实际工作具有重要的意义。

基于项目执行计划，形成人员动迁计划，物资筹备计划和资金使用计划，以及合同款回收计划等。

使得工作在控制中有序展开，最大化的避免风险和不可知因素。

各种计划制订后，管理团队最大的任务就是如何按照计划实施。

及时发布计划给业主方和公司本部，收集反馈，并及时调整计划。

项目管理团队应至少每周召开一次会议，及时发布偏离计划的事项，并尽快采取弥补措施，并更新计划，调整后续工作。

记录计划变更原因，作为日后工期变更或索赔的依据。

五、项目队伍建设和组织机构

根据项目的规模和合作方式，确定不同的项目团队人员组织结构。

对于自动化水平较低，规模庞大的项目，可以在有专业带队人员的情况下，提高基层操作人员的比例。

针对要求正规的国际试运投产项目，则需要增加项目管理，商务，行政人员，基层管理人员，电气，工艺，仪表控制专业工程师以上人员，现场人员适当配备。

具体执行过程中可以采用灵活的方式，从属地招聘初级的操作人员。

增加高层人员的比例，提高项目团队的层次。

项目团队建设中，对新毕业大学生和年轻技术人员，要特别严格要求英语的说、写能力和沟通协调能力。

对有丰富经验的同志，语言要求可放松，但要求现场实际操作经验丰富。

各种人才搭配，在项目上共同学习进步。

公司应着重培养合同和商务谈判人员，精通国际惯例的管理人员，以更好规避项目的风险，适应复杂的市场需要。

六、技术文档准备

若要跻身国际市场，承揽国际通行标准和惯例的项目，则需要组建一支既懂专业技术，英语语言过关，现场经验丰富，沟通协调能力强，又熟悉国际惯例和行业标准的专业人才队伍，作为公司的“特种兵部队”，这是一个公司走向国外高端市场的基础和核心实力。

公司应该留住、用好这些人才，最大化的利用这些资源，发挥技术智囊团队的作用，在各分公司、项目部层面上共享这些资源。

公司应成立一个专门的部门，给予一定补贴，平时这些人可以分散在公司各部门或项目部分公司。

在新的项目上需要技术支持的时候，能够快速的拿出成文的技术方案。

既能减少项目部，分公司的技术压力，改变公司下属的项目部和分公司之间内部人才争夺的局面，又能充分利用人力资源，减少人才浪费。

在商务报价时，技术文档的准备属于技术咨询或设计的范畴，应采用单独的取费方式。

七、现场工作开展

在现场执行阶段，现场的计划、组织和沟通协调有时要比具体工作更重要。

因为现场工作在条件具备的情况下，按部就班的开展即可。

因此，要求现场的基层领导不但要精通专业技能，更重要的是全局意识和组织协调能力。

在实际工作开展中，要注意一下四个方面的问题：

首先，试运队伍内部要理清头绪。

通过内部会议，研究程序和执行方法，讨论所需要的文档和工器具。

同时培训新员工，使己方员工对工作方法和内容做到心中有数，对安全风险进行分析，实际的文档、工具、物资等提前准备。

然后要同业主进行沟通，介绍我方的计划和工作方法，取得业主的认可。

此步工作在项目初期尤为重要，是双方磨合，取得信任的必经之路。

如果有意见分歧，需要尊重业主和合作方，同时从工作的角度出发，据理力争。

在争执不下时，也要学会妥协，但是要记录我方初始方案，作为后备方案。

三，当意见统一，形成共识之后，要把这种共识发布出去。

主要是针对施工方和配合方（保驾队伍），包括工作时间，地点，所需资源和方案。

试运队伍要依赖施工方，但一般情况下没有直接指挥施工方的权力。

要注意协调方法，因为二者之间没有根本的利害冲突。

二者之间融洽的关系和充分的配合是推进进度的关键。

四、记录。

项目执行过程中，除了完工报告要求的内容外，还要及时的记录事件和数据，并作为一项内部规章制度确定下来。

这些记录，可以作为工作量的依据，可以作为完工报告的支持文件，可以作为事件追索的依据，因为记忆力在项目上是靠不住的。

这也是一个专业的队伍的基本必备素质。

在工作中，一定要尊重业主和合作方，同时也要提高自己的姿态。

业主是上帝，业主是我们的衣食父母，合作方也是我们的臂膀。

在项目上的各方，虽然各自立场不同，但目标都是一致的，都是为了项目最终交付使用，因此在工作上要抱着合作的态度。

我方要成为有尊严承包商，尊严来自于专业性、职业素养和敬业精神。

对项目中发生的问题要以我为主，看重自己的责任，从能处理问题的角度，主动提供解决问题的建议和方案，主动处理，不抱怨业主、设计、监理单位，这样才能得到业主的尊重。

八、变更管理

在严格规范的合同下，工作内容和工期都做了明确的规定，对于超出的工作范围和工期，理应取得相应的收益。

变更令就显得尤为重要，索赔太过敏感和难以操作，不建议采用。

要想用好变更，需要正确理解工作的内容和范围，经济效益。

在报价和签订合同的时候，留足可变更的余地，可以避免签合同时总价太高，即有益于做出有竞争力的报价，又可以为提高将来总收入打下伏笔。

在项目执行中，按前文所述，做好项目执行计划，记录业主方影响工期的因素，作为界定责任和工期变更的依据。

对于超出合同工作范围的内容，应业主的要求去做的时候，一定要做好相关的文字记录，包括工作指令，程序文件，工作量记录表等一系列的过程文件，并取得业主人员现场的签认，作为变更的支持文件。

这就要求对现场管理人员就合同内容和变更管理方法进行交底，使具备合同和变更意识。

九、人员培训

项目基层管理人员最能代表公司的整体实力和层次。

为使公司的形象大幅提升，需要对项目商务运行和管理的人员进行专业的培训。

目前业务能力普遍都是靠个人努力和总结来摸索获取，缺乏专业的理论指导。

这样发展下去，势必影响公司的整体业务实力和竞争力。

因此，从公司层面应更加重视对基层管理人员的业务能力培训。

对业务骨干和年轻干部进行职业规划和重点培养，培养一批能够适应国际市场的业务精英，使公司在国际市场上具备竞争力。

对于基层技术人员，看中学，干中学，是最佳的培训方法，适当进行理论知识的培训。

基层管理人员对于自己的员工，有培养和培训的义务和责任。

主要内容有外语培训，技能培训和安全培训。

对于理论知识培训，公司可从内部员工中选取有经验的专家级人员，作为指定培训师，认证培训课件，并给予培训师一定的补贴，以鼓励内部培训。

更重要的是在现场实际运用中培训。

做一项新的或重要的工作任务前，一定要内部开会，明确操作步骤和现场的注意事项，分派人员现场的岗位和任务，识别作业中的风险。

这包括了技能的培训和安全培训。

在工作中，带队人员要向其他人员讲解原理和工艺，以及设备特点和构造等有价值的知识，使年轻员工尽快地成长起来。

同时要敢于交给年轻员工担子，培养独立完成任务的能力，锻炼对外沟通协调能力。

遇到难题及时反馈给带队领导，及时解决问题。

这样就能提高员工的综合素质，使员工的发挥能动性，最大化提高工作效率。

十、安全管理

安全对于一个公司、一个项目的意义是重要的。

没有安全生产，就不能树立良好企业形象。

这一点对于专门的技术服务公司尤为重要，是公司能够生存发展下去的生命线。

试运投产工作接触的介质为油、气、电，而且要带压、带电等操作，风险更大。

虽然公司安全体系建设等已经相当完善，要切实的安全，就要把这些体系，理论真正的贯彻下去。

就要求对基层的技术、操作人员做好管理，培养人员的安全意识和技能。

只有最基层的人员掌握了技能，安全意识的弦始终绷紧不松懈，才能保证生产的安全，真正做到预防为主。

在工作的各个阶段都要充分考虑安全生产的要求。

安全需要成本，在报价时充分考虑安全，把安全的各项设施设备考虑在报价中。

一份合理、专业的程序文件就是一份安全生产文件，在编制程序文件时，要充分考虑将来执行过程中的安全要求。

工作前，对于即将开展的工作的步骤进行讨论、交底，评估风险，准备风险削减方案和预案。

工作前开班前喊话会的时候，对着设备讲解工作步骤和注意事项。

只有重视对事故征兆和事故苗头的排查，贯彻预防为主，防范在先的原则，控制事故易发点，才能确保安全。

只有让在身在其中的人员具备这些技能和意识，才能确保安全。

十一、工作记录、报告和总结

在现场的工作中，要教育员工形成随时做记录的习惯，对现场的工作和事件随时记录。

记录可分为正式的测试表格，报告和非正式的事件记录。

在正式的测试报告中可按照预先编制的表格和格式，记录所需的内容，包括时间、设备编号、现场数据和测试结果等内容。

另外，对于内部测试和正式报告之外的范围，可以随时记录下工作的时间，人物，工作方法，现场设备状态，重要数据和故障类型等，以备后续追索。

现场的记录作为现场工作的第一手材料，非常重要。

是工作量的证明，事故原因分析的根据，划分责任的依据，对于个人专业素质提高也有很重要的作用。

作为专业化的队伍，是员工必须具备的职业素养。

现场的工作之后，总是要形成各种报告。

一份合格的报告至少应该能够清楚地陈述事件的经过。

在条件允许的情况下，试图分析事件发生的原因，并建议解决的方案和下一步的工作安排。

必要时用图表，文件来证明报告的内容。

对事件的分析和解决方案的建议两项最能够体现报告人的职业素养和敬业精神。

应尽力做好，使得我们的报告提供最有价值的信息。

在一项重大的工作或阶段完成之后，应该及时进行经验教训总结，总结应该由参与骨干人员准备。

总结工作中好的方法和心得体会和应该吸取的教训，并能够应用于以后的工作中，减少弯路。

只有通过不断的总结，我们的工作才能不断推向前进。

结语：

由于项目运作管理涉及层面太多，寥寥数语不可能把每个阶段太深入细致展开。

本文注重可操作性，从理论上讲有些说法难免偏颇。

希望本文能够起到抛砖引玉的作用，引得大量的有识之士共同探讨研究项目管理，并不断的丰富完善经验和理论，为国内公司早日冲出国内，走向国际贡献力量。