HRHRBP如何从辅助走向辅佐.docx

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HRHRBP如何从辅助走向辅佐

HRBP，如何从辅助走向辅佐？

一

辅助与辅佐有什么区别？

那篇文章叫《彭蕾为辅陆奇为佐》，提出“辅才”和“佐才”的概念。

所谓“辅才”——跟老板很久，相互信任与了解，当公司业务繁多，有些业务推进不力，老板又分身乏术，就会派这个人直接空降到那个部门，保证执行。

因此，“辅才”最重要的价值是辅助老板，体现老板的意志，核心的素质在于忠诚、信任、可靠，价值观是第一位的，在公司起压舱石作用，

为什么说彭蕾是“辅才”呢？

彭蕾有一句名言：

“无论马云的决定是什么，我的任务只有一个，帮助这个决定成为最正确的决定。

”大家可以感受一下。

所谓“佐才”——源于“王佐之才”，像诸葛亮之刘备，挽狂澜于既倒，像张勇之马云，有极高的创造力，或像食物中的“佐料”，中和食物某些个性，达到整体的平衡，起互补作用。

总得来说，“辅”是顺着来的，在老板的方向上再加把力，而“佐”是反着来的，你往东走，我会告诉你往东有什么不好，往西有什么好。

“辅”像是老板自己一部分，需要有人去延伸，重在守局，“佐”则像是老板缺那一部分，需要有人来缺位，重在破局。

回到HRBP角色，线下很多HR吐槽，自己在业务团队没有得到“认可”，别说达到“辅佐”境界，连“辅助”阶段都还很勉强。

核心原因通常有三个：

1、HRBP的错位配置。

主要问题在于低配，比如P7的总经理搭P5的HRBP；或工作3-5年的HRBP去搭档工作10-15年的部门经理，完全不对等，根本起不到“辅助”作用。

2、HRBP过度陷入事务性工作。

当HRBP无论是被动的还是主动的，被日常性的碎片化的事务性工作“淹没”，HRBP就无法有足够的精力去捕捉业务部门的潜在需求。

3、HRBP缺少辅佐的能力。

如果说“辅助”主要靠敏锐的嗅觉和完美的执行力，“辅佐”则需要强大的专业能力、管理认知、创新能力。

今天重点谈谈，HRBP专业角色、管理角色的认知升级。

二 

HR的专业角色怎么进化？

前段，跟一个很厉害的外企的HR聊天，她叫Amanda。

Amanda说到，在她们公司的HR体系中，有一个非常重要岗位叫EC（员工沟通EmployeeCommunication），有的公司可能用OC（组织沟通OrganizationalCommunication）。

小编好奇问Amanda，这个EC或OC岗是干什么的？

跟六大模块中的员工关系有什么不一样？

Amanda说，传统的“员工关系”容易聚焦在员工人事、组织关系，甚至定位为离职谈判、劳动纠纷上面，容易让人联想到HR与员工是对抗关系。

而“EC和OC”更关注员工个人成长、员工职业规划，偏向员工感受度，关注组织健康度、雇主品牌建设，更有温度感。

小编追着Amanda聊EC或OC具体工作内容，后来Amanda给我发来一个邮件，小编整理几个要点，大家感受一下就好：

1、沟通策略

为了制定沟通策略，HR应首先将沟通与公司的战略计划联系起来，比如：

建立一个有辨识度雇主品牌；传达一致性的信息，与员工建立忠诚并建立信任；自上而下传递组织使命、公司愿景、组织文化与价值观。

2、沟通文化

确保组织中的每个人都可以在沟通中发挥作用。

CEO和高管负责确定基调，并发挥领头羊作用。

人力资源专业人员和各层级沟通领导者发挥承上启下的作用。

所有员工都有责任表达关注点和问题。

3、文化多样性

当公司大到一定程度，尤其是跨国公司，不同的国家地区的员工对公司的信息可能有不同的看法和期望，HR做内部沟通，应考虑这些差异和文化的多样性，例如，年龄、种族、民族、性别、信仰等。

4、沟通反馈

许多沟通策略都侧重于向员工传递信息，另一个核心是允许员工与高管发表意见，发表意见是影响沟通满意度和沟通参与度的关键问题。

因此，沟通反馈的关键是去倾听员工和领导团队的意见。

5、对外沟通

这是作为组织沟通战略的一部分，人力资源专业人员应与公司的公共关系专业人员和高管一起制定处理外部媒体（包括传统媒体和社交媒体）的正式政策和程序，负责对外披露信息、公众沟通、品牌传播。

6、沟通渠道

除了常见的会议、面对面沟通、文本、电话、邮件沟通之外，还可以通过民意调查获得有关具体问题（如新的福利或政策）或快速反馈；或者使用微信、微博等社交媒体网站，以及引用聊天机器人、虚拟团队方式，满足新一代员工的沟通需求。

7、沟通有效性

处理紧急情况，必须有标准的沟通政策，以确保员工及其家人的健康和安全；当组织面临重组或缩小规模、破产，高层必须第一时间让员工了解为保持组织顺利运行所需的任何信息；当裁员或重组期间涉及员工绩效问题时，确保采用面对面沟通。

8、沟通评估

沟通结果尽管不太容易衡量的，但还是需要收集定性和定量信息来进行评估：

定性数据包括案例与证据，比如表明在处理紧急情况后员工的态度得到了改善，或者焦点小组信息支持了向员工传达福利变更的策略。

定量数据可能包括周转率，生产率和员工满意度基准等指标，以及员工服务中心选项的使用等。

从以上内容来看，“EC或OC”简直是打开了HRBP一个新的专业版图。

在可预见的未来，人力资源的角色变得越来越复杂，在不同的公司和公司发展不同阶段，HRBP有需要横向发展的（通才），也有的需要走纵向发展（专长）。

 三

管理角色的重新认知

HR，从辅助角色成长为辅佐角色，需要重新认识“管理者”。

管理者应该是什么样的？

管理大师明茨伯格曾经这样描述过一个非常有趣的场景——在六岁孩子眼睛里，管理者就是在办公室凳子上看着其他人忙碌的人。

那么，好的管理者应有几个角色？

后来，明茨伯格花了大量的时间进行研究，最终将管理者分为3个维度10个角色。

即：

1、第一维度——信息传递  

这个角色是HRBP比较容易理解的，包括三个子角色：

监控者、传播者、发言者：

管理活动总是跟信息传播接受有关，管理者在企业内部，享有外部信息的独享权和内部信息的总览权。

（1）监控者

这个角色是指：

管理者从大量信息中了解组织的状态和环境，使他更了解组织，从而发现变化察觉问题寻找机会。

其实这一点是与HRBP的功能有极大的相似性，需要通过对内部运营的信息，外部事件，分析报告，观念趋势以及压力综合来做决策，因此，BP要向外看，看行业，看产业，建立自己的人脉圈，将源源不断的信息收集，并及时提供给搭档。

（2）传播者

由于信息的独揽，管理者必须扮演传播者这个角色，他要负责将外部的信息传播到组织内部。

信息传播比较常见的是事实和价值观的传播，比如华为“以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗”都是在任正非在华为大量的内部讲话中贯彻下来。

显然，不是所有的管理者都擅长扮演这个角色，BP可以帮助设计丰满这个角色。

（3）发言者

除了传播者，管理者还要担任发言人的角色，向组织外部传达信息，为组织游说，展现公关能力，将情况及时报告给影响者（股东投资者等）。

回到HRBP，发言的范围，包括负责对外披露信息、公众沟通、雇主品牌传播等。

 2、第二维度——人际关系

这是HRBP熟悉但不容易掌握的，包括三个子角色:

名义领袖、领导者、联络官。

（1）名义领袖。

它象征权力/地位，也象征更大的号召力、影响力。

我们会发现，管理者所有的工作都是基于需不需要，并不关注喜好，甚至很多需要处理的事情看上去与本质的管理工作也并没有直接的关系。

（2）领导者。

对比名义领袖，领导者这个角色显得更为落地，管理者决定着下属的工作环境，不断激励下属工作。

可以说，领导者角色涉及到和和下属所有有关的活动，这个角色的关键点在于：

如何将个人需求与组织需求结合。

（3）联络官。

比起领导力和名义领袖，联络官更少被人提及，但是他在越高层级的管理者中越常见，它主要指的是管理者要扮演起建立组织内外响相通的联系网，这种横向人际关系，能够为组织链接更多的资源可能性，增加企业的曝光度。

 3、第三维度——决策 

这个维度HRBP是比较弱的，包括三个子角色：

创业者、问题解决者、资源调配者、谈判者。

（1）创业者。

管理者通常要花大量的时间观察组织，寻找机会和问题，一旦发现机会管理者就会采取行动进行改进或者突破，此处称之为创业者。

创业者的行动中分为三种：

一些不太重要的计划，可能会授权给下属；一些改进需要或者控制的，则会在节点进行控制；重大变革时管理则会直接监督。

（2）问题解决者。

如果说创业者是主动行为，问题解决者算做被动行为，突然的变故基本可以分：

资源需求，组织之间理解偏差，损失及威胁。

当然不管管理者如何努力，冲突都无法全部解决。

（3）资源调配者。

管理者手中掌握着资源，例如时间、组织的工作以及行动审批，那么管理者是如何对资源调配做出决策的呢？

明茨伯格调研后发现答案竟然是：

他们会通过被认为有能力的下属提出的建议，而拒绝能力欠佳的下属，所以个人能力展示显得尤为重要，想要真正的具备推动能力，需要个人能力+老板认可+主动行动。

（4）谈判者。

最后一个角色是是参加谈判活动，这个角色可以连接到我们其他角色的名义领袖 发言人，又通过手中的资源进行决策，为企业带来更多可能性，此角色与前面关联就再做赘述。

 知识点总结 

亨利·明茨伯格的管理者角色模型：

1、信息维度：

监督者、传播者、发言者。

2、人际维度：

名义领袖、领导者、联络者。

3、决策维度：

创业者、问题解决者、资源分配者、谈判者。

需要说明一下，这个明茨伯格的管理者角色模型，优点是适用于管理范围比较广，基层中层高层几乎全部囊括。

但缺点是，模型是通过对管理者散碎的、多样的工作进行拆解重新梳理的，所以比较散碎和抽象。

实际应用中注意企业阶段、管理者的层级、个人能力的差异，都可能导致角色组合强弱不同。

 四

HRBP，如何从辅助走向辅佐？

分享有三句话，基于专业路线和管理角色模型：

一是“照镜子”。

了解自己和业务搭档的长短板，回看公司对HRBP是否匹配到位是否需要补足。

二是“找抓手”：

从问题出发，从目标出发，导出管理线索作为HRBP工作抓手。

三是“善补位”：

清晰搭档管理偏好、充分理解需求，快速建立信任，共同实现业务目标。