沉静领导的艺术.docx
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沉静领导的艺术
沉静领导的艺术
（一）
一种全新视角
在人类对理想的所有追求中，只有一小部分能够在公众行为中得以显现。
其他所有的这种求索，都只能满足于细微和模糊的行为。
然而，它们加在一起的总和，要比那些众所周知、广泛认同的行为强大千倍，与前者相比，后者就好比深海波涛上的泡沫一样。
这是一个不同凡响的、几近极端的说法。
阿尔贝特·史怀哲（德国医学家、哲学家），自己作为一个伟大的人，却居然告诫我们要重新考虑、甚至要这般看低那些伟大人物在人类活动中所发挥的作用。
他把这些伟大人物的作为比作“泡沫”，相反，却盛赞那些“细微而模糊的行为”。
大多数卓越领导者通常并非公众英雄。
他们不是抱持高姿态、为理想而战的斗士，而且也并不愿意成为那样的人。
他们也不会充任什么道德讨伐运动的急先锋。
他们的一举一动都很有耐心，非常谨慎，循序渐进。
他们做正确的事情——为了他们的组织，为了他们周围的人们，也为了他们自己——不动声色，毫发无伤。
这些“沉静型领导者”（Quiet Leaders）的超凡成就，在很大程度上，得归功于他们的谦逊与克制。
事实上，由于很多困难的问题只能通过一系列长期的细微努力才能解决，所以，“沉静领导之道”（Quiet Leadership），尽管乍看起来显得“步调缓慢”，但却经常会被实践证明，是使一个组织——乃至这个世界——得以改善的“最快途径”。
毋庸置疑，英雄主义的故事在勇气和奉献方面给我们以不可或缺的教育，同时，还向我们展现了最高尚的人性理想，帮助父母和老师们传承最重要的价值观念。
实际上，这些故事绝不只是故事那么简单——倘若没有伟大人物的努力，我们的世界极有可能会是一个比当下贫乏而无味许多的所在。
我们理应对这些英雄们充满敬仰和感激。
问题在于，这种英雄主义的领导观，分明把芸芸众生纳入一个金字塔型结构来看待。
在金字塔的顶端是那些伟人们。
他们有绝对鲜明的、坚定的价值观，明辨是非。
他们敢作敢为，为了高尚的事业而不惜献身，为他人树立了令人信服的表率，并且最终改变了这个世界。
在金字塔的底层，是生活中的那些袖手旁观者、逃避义务者、胆小怕事者。
他们是诗人艾略特笔下的“空心人”，畏首畏尾，自私自利。
他们既不能鼓舞任何人，也做不出半点贡献。
但是，这种观念又将所有其他人置于何地呢？
大多数人，在大多数时间里，既没有拯救世界于即倒，也没有压榨世界以自肥。
他们过着自己的生活，干着自己的工作，努力照顾身边的人们。
而以金字塔结构来看“人”的方式，几乎完全忽略掉了日常生活和普通民众，其结果，似乎是把人类中的绝大多数都陷入到黑暗含混、湮没无闻的道德蛮荒、伦理边缘。
而这，当然是一个严重的错误。
两种基本思想
世界远比想象的复杂
沉静型领导者是现实主义者。
他们努力看清楚世界的本来面目。
这意味着他们凭着某种“第六感”似的本领认识到万千种种、千奇百怪的世事都可能发生并且经常也就发生了。
它们之所以会发生，是因为人们行为的动机各种各样，正义或是邪恶，清晰或是糊涂，理智或是狂热。
这也就是说，现实主义既不是悲观主义，也不是犬儒主义。
现实主义创造了足够的空间，来接纳所有现实——不管是多么令人惊奇、诧异、愕然的人或事。
你并非什么都知道
有些时候，事情比预想中变得更糟糕，看似简单的问题变得复杂难测。
这也解释了沉静型领导者们为什么行动小心谨慎、充分估计变化、时刻提防身后。
有些时候，事态发展比预想的要好很多，而沉静型领导者因为准备充分，也能抓住机会。
还有些时候，事态朝所有人都料想不到的方向发展，而沉静型领导者能够做到随机应变、转圜腾挪。
在沉静型领导者的眼中，世界更像是一个千姿百态的万花筒，而不像是一个固定不变的目标或者一片精确绘图的地带。
在大多数组织里，在大多数情况下，利己主义、目光短浅、强词夺理和忠诚不渝、守信不移、坚持不懈、正直不阿是交错混杂的、像颗粒碎屑般难以分开。
在现代经济力量的推动下，在当今生活忙碌与刺激的影响下，在根深蒂固的人类本性的驱使下，它们还在不断地搅拌在一起。
需要运用沉静领导之道来处理的局面往往是复杂的、动荡的、危险的。
摆脱并控制这种局面的关键在于实事求是，而不是夸大你对事态了解的程度。
沉静型领导者相信他们需要和两类未知因素打交道。
一类是“已知”的未知因素。
它们显然不确定，可能这样发展，也可能那样转变。
优秀的领导者试图将这些偶然性纳入计划的范畴。
另外一类未知因素更具挑战性。
它们是“未知”的未知因素。
这就完全无从预料、无法计划了。
没人能探测到它们。
它们在人身上潜伏着，突如其来地搅乱他们本来的周密计划。
信任，但选择对象
因此，沉静型领导者重视信任，但他们也没有忘记信任可能会多么的脆弱。
他们虽不愤世嫉俗、怀疑一切，但也不会对其他人——或者他们自己，抱过高的、过于理想化的期望。
他们敏锐地觉察到权力的局限性和微妙性，即使是那些位居要职的人也不例外。
对沉静型领导者来说，信任就像一块美丽的水晶制品，得之不易，价值不菲，脆弱不堪。
沉静型领导者并不愤世嫉俗，但他们在付出信任时是相当谨慎的，不会当它是一种随便丢出去的零钱来对待。
他们努力赢取别人的信任，希望得到相同的回报。
有时候，他们察人观物，断定建立一种相互信任的关系毫无价值，而后便会谨慎从事。
人类动机原本复杂
明知山有虎，偏向虎山行，为什么有些人会做出这样的选择？
利他主义可以自然而然地解释这些行为，但那种解释很容易产生误导。
人们普遍认为，领导者就是乐于为他人利益而牺牲自己的舒适和方便的人。
其他人都有着没那么高尚却更加复杂的本能。
利己主义与利他主义在他们的行为中并行不悖。
事实上，由于种种原因，混合的、复杂的动机正是沉静型领导者成功的关键所在。
不要再玩“找碴儿”游戏了
“找碴儿”（Gotcha，I got you的口语化表达）游戏的基本规则是在考虑高尚的动机时一定要扯上低俗的动机，看到善举时一定联想到恶行。
如果有人说：
“老查理所有时候都在为无家可归者避难所工作，他的确值得嘉奖。
”你可以回答说：
“是的，那是很伟大。
但是查理真正的目的不过是做给上司看，要么就是想躲开他老婆。
”
“找碴儿”是个有趣的游戏。
它使玩家显得聪明而世故，并且还能让我们自我感觉良好：
通过对所有人进行这种对号入座式的剖析，我们很容易接受或原谅自身的缺点。
而“找碴儿”也是很容易成功的——正因为许多伟大和平凡的人一样，都受到混合的动机的驱使。
然而“找碴儿”游戏背后的心态是极度不切实际的。
它暗示着真正有德之人的行为动机应毫不搀杂其个人利益。
然而事实上，这是几乎不可能的。
十个脑袋的蛇
有一个老故事，讲的是谷仓里有两条蛇。
一条有十个脑袋，而另一条只有一个。
如果谷仓着火了，究竟哪一条蛇更有可能活下来呢？
传统的答案是那条只有一个脑袋的蛇。
因为它会当机立断并马上采取措施脱身，而有十个脑袋的蛇很难下定决心，移动起来也过于缓慢了。
但是这种传统的智慧可能漏掉了一些重要的东西——至少在不只是决定是在火灾中逃命还是呆在那里等死这么简单问题的情况下。
当问题暧昧不明、变幻莫测，当它在实际和道德方面的问题都模糊不清时，复杂的动机就展现了重要的优点。
也就是说当人们面对挑战，感到不知何去何从的时候，不应该认为自己糊涂了或是无能的。
动机复杂往往说明一个人真正了解了事态的发展，而这些动机可以帮我们指出前进的方向。
这常常就是沉静型领导者坚持、忍耐和成功的原因。
他们的动机足够复杂、足够利己，使得他们能够避免自我伤害和自我牺牲。
相反，他们找到了往往颇具创造性的途径，通过幕后的工作来改善世界——谨慎地、缓慢地、渐进地、耐心地。
他们遵循的是特殊的策略和战略。
三种沉静美德
沉静领导者基本上属于组织的中层，而不是高层领导者。
站在个人角度而言，他们与所有其他人一样有着相似的希望、恐惧、野心和缺点。
他们都希望能够过着诚实正直的生活，但却并不渴求成为圣徒；他们都希望事业有所成就，而并不打算为了做正确的事情牺牲他们的生计；他们都会成为很好的邻居、朋友、父母，而不会表现得鹤立鸡群。
然而他们身上的确有着与众不同的地方，这主要是他们的性格而不是他们采取的手段。
这些人非常依赖于三种不怎么起眼的美德：
克制、谦逊和执着。
请注意，这些都是沉静的、日常的美德。
没有一个会很容易地跟英雄主义领导之道联系起来。
这里没有提到什么大无畏的勇气、超凡魅力的领袖人格、心甘情愿牺牲一切的自觉、高尚的热情，或是毫不动摇的对某种事业的献身。
相反，克制、谦逊和执着这些美德看上去都太过寻常了。
但是事实上，这正是它们的价值所在。
它们是人们可以做到的美德。
它们是人们思考和行动时熟悉的、自然的、合理的方法。
最终的结果，几乎任何人都可以实践和培养沉静领导之道的简单美德。
它们可并不仅仅是特殊人物才能拥有的，也不是只有在非常事件中才能运用的。
克 制
领导者们常常会发现，在某些情况下，他们的本能反应是坚持真理。
例如，当某个上司、某个同事，或者某个顾客做了违法的、残酷的、愚蠢的事情的时候，他们自然的反应是脱口而出：
“这是不对的。
你不能这样做。
”
但是这些人没有一个说出了他们真正的想法。
他们知道立即泄露出自己的想法和情绪，大多数时候无异于在战争中为了拯救一个村庄而去轰炸它的做法。
沉静型领导者并不打算压抑他们的感觉，但他们的确希望能够尽可能有效地控制和引导它。
他们认识到，用强硬的态度坚持原则可能是最简单的解决问题的方法，但也很可能使情况变糟，因此他们选择了自我克制。
当人们走上歧途的时候，急速前行会是个极大的错误。
沉静型领导者并不认为在人生的课堂中，最早举手回答问题的学生就是最聪明的。
他们相信自己的直觉，但他们同时想要区分正确的直觉和强烈的冲动。
即使在他们认为有些事情显然是错误或者失误的时候，他们也尽可能地试着停下来，环顾四周，聆听，了解。
强烈的反应，有时是瞬间的顿悟，有时却是一种偏见或者误解；而靠着耐心和克制的习惯，人们可以得到更充分的时间来对这二者加以区别。
谦 逊
沉静型领导者并不倾向于认为他们在“改变世界”——那听起来有点过于伟大了。
他们的目的只是尽自己的本分而已。
而这并不是故作谦虚：
如果是的话，前任以色列总理梅尔夫人（Golda Meir）的那句话——“不要这样谦卑，你没有那么伟大”——就真的适用于他们了。
正如我们所看到的，沉静型领导者是现实主义者，不会抬高他们的努力的重要性，也不会抬高他们成功的可能性。
事实上，这就是为什么他们会争取时间、深入钻研问题，并且循序渐进地推进。
对于他们知道的东西和他们在整个系统中扮演的角色，他们的态度是谦逊的。
有一位沉静型领导者这样说：
“看，我所努力做的一切，不过是在沙滩上留下一个足迹罢了。
”
由于个人的努力往往只是局势中的一个因素，即使在小事上取得进展也常常需要人们去奋斗。
所有的沉静领导者都努力地实现自己的目标，但他们的技巧、决心、才智和运气都不能作为成功的保证。
事实上，他们对于“成功”和“胜利”的概念是表示怀疑的。
沉静型领导者认识到，许多值得去做的事情就像在沙滩上留下足迹一样，既不伟大，也难持久。
他们很清楚地知道，最周密的计划也并非无懈可击。
许多领导者对于他们能做到什么是非常谦逊的。
他们知道他们的意愿、理想和能力只是决定事态发展的若干力量中的一小部分。
跟我们一样，他们听说过真正的领导者纵观全局，追求一些激动人心的梦想，而不会陷入日复一日的琐事。
这听起来很不错。
但是想象和预测几步以外会发生什么事情往往并不容易。
由于谦逊的缘故，沉静型领导者们认定人物和事件都比他们最开始看上去复杂，这就是为什么他们会争取时间、钻研问题、逐渐推进。
领导者倾向于用一种非常实际的、着眼当下的方式来迎接挑战。
正如英国散文家托马斯·卡莱尔所说：
“我们应专注眼前的工作，不要只顾远眺模糊的未来。
”
执 着
执着是重要的，因为沉静型领导者们常常会面对艰难的战斗，而在战斗中他们的力量相对薄弱。
他们往往会觉得自己更像是小虫子而不是挡风玻璃。
在大多数情况下，他们是独来独往的、被人孤立的，而且必须通过长期而艰苦的努力才能得到他们认为重要的东西。
总之，他们的奋斗更像是一场长期的游击战争，而不是一次光荣的骑兵冲锋。
这种前景使一些人知难而退或是半途而废，但无法阻拦沉静型领导者们。
就像我们看到的一样，他们之所以行动是因为他们在乎，而他们之所以在乎则是由于强烈的动机——有些是利他的，有些则是利己的——这促使他们前行。
事实上，在伦理上和实际上的创造力都非常关键的情况下，执着的重要性是令人吃惊的：
它的重要性在于它与克制和谦逊的美德相反相成。
克制与谦逊是刹车系统，而只装了刹车系统的车辆是不会跑得太远的。
反过来，执着是一个加速器，但是只有加速器的车是危险的。
克制、谦逊和执着，每一个都需要高明的驾驭，而沉静型领导者之所以会成功则是因为他们做到了所有这一切
沉静型领导者是在另外的跑道上努力。
这些努力是不可能载入史册或是登上报纸头条的。
但它们都是意义重大的。
每一个都证明了沉静型领导者是如何使这个世界变得更美好的——日复一日地通过无数细微的、常常不为人知的努力。
六种实际策略
争取时间
在面对挑战的时候，卓有成效的领导者很少为了得到“答案”而贸然行事。
他们的做法与传统的领导理念大相径庭。
他们常常会想方设法，求来、借来或是偷来一点时间，而不是立即向目标发起冲锋。
这种策略往往可以决定是非成败。
时间使湍急的水流变得平静而澄清；时间使人们与别人一同讨论他们的处境，然后自己把事情仔细地想个明白；时间使人们有机会去评价、认知自己的真正责任，使他们内心深处的本能浮现出来；时间给了人们观察和学习的机会，使他们理解人与事物之间相互作用的细微之处，在事态变化中寻找模式和机会。
当然，争取时间看上去有点不符合潮流。
有太多的杂志封面在告诉我们，我们生活在一个日新月异的世界里，工作在一个网络时代。
那些对一家公司的反应速度和工作质量不满意的顾客，往往在催促过两三次后就去找它的竞争对手做生意了。
在此前“黑暗”的时代里——其实也就是二三十年前，做出决定总需要一个正式的、排场浩大的过程，像西班牙大型帆船的行驶指挥一样，经过一系列毫无意义的官僚主义程序。
解决问题的基本原则是“准备，瞄准，开火”。
而今，我们得到的命令却是“开火，准备，瞄准”。
雄心勃勃的成功人士经常发现自己尽量想方设法去和新的问题、新的机会、新的客户、新的同事打交道。
他们毫不犹豫地，至少是迅速利落地解决新出现的或者意外发生的事情，结果是提高了获得被一些医学院称作“SSW（SWIFT, SURE, WRONG）奖学金”的可能性——做到迅捷、明确，但结果却是错误。
快速行动所面对的风险和不确定因素实在是太多了。
最好的途径是和上司坐下来面谈，讲清楚面对的问题，说服上司需要几个月的时间才能得到结果。
但是，对于管理人员来说，他们往往没有这样的选择。
他们需要先做出些实实在在的成绩出来，才能赢得上司的信任。
在许多情况下，他们的上司也会感到强烈的压力——来自上级领导的，来自客户的，来自竞争对手的，或者来自觊觎他们职位的内部对手的。
他们总不能说：
“好吧，给你需要的时间。
只要一直让我知道事情的后续进展就可以了。
”
在这些棘手的情况下，争取时间往往意味着玩一些基本的组织游戏。
换句话说，有责任心的人必须采取措施来拖延行动、驱散压力、或者转移那些紧盯着他们的人的视线。
这些手段并不是无足轻重的娱乐，而是事实上所有管理人员都在不断采用的方法和策略。
没有人认为它们是处理问题的理想方法：
它们会作为第二选择或第三选择。
而且很少有人会愿意在一个充斥着这类手段的地方工作。
然而，负责任的管理者有时会发现这些手段不仅必要而且相当有用。
他们意识到，如果他们不使用这些手段，他们就无法生存，不能帮助任何人，而且没法攀升到可以决定游戏规则的位置上。
负责任的管理者们经常玩的游戏可分为两类：
权宜应急（Quick Fixes）和战略拖延（Strategic Stalling）。
权宜应急
有些拖延时间、引开视线和转移注意力的方法是不费力气、风险很小的，而它们只能争取很少的时间。
它们是“小事”，但它们常常能够争取到刚好够用的时间。
每天都出现的搪塞敷衍，比如“现在我有事儿，要不回头再联络？
”、“服务器弄丢了我的电子邮件”、或是“看，我还有个会，要迟到了”，这些都可以给人们需要的时间来整理思绪、集中火力。
在大多数情况下，这些策略还有一个优点，就是与实际情况吻合或者非常接近，许多人事实上的确很忙，而计算机的不可靠是臭名昭著的。
但我们不能低估做出“权宜应急”所需要的技巧和自控能力。
在一个充满怀疑和压力的世界里，人们不可能只说一句“小狗吃了我的家庭作业”就蒙混过关。
做出“权宜应急”并不那么容易实现。
战略拖延
争取大量时间是有难度的，而且有时要担风险，尤其是当人们面对要求立即拿出成果的压力的时候。
一次明显拖延必须有看上去、而实际上也的确牢靠的理由。
无论看上去还是实际上，它必须是一名理智的管理者在特殊环境下应该采取的措施。
最理想的情况是，它甚至会使问题得到更有效的解决。
但是，首先他必须大幅度地减慢事态发展的速度。
拖延时间的标准办法是采取一种叫做“把所有人卷进来”的策略。
一旦了解到必须满足的所有要求和必须遵循的全部程序，就应该照章办事了——动作缓慢、小心翼翼、程序复杂。
这是一种“研究研究”的游戏。
也可以顺着把问题继续问下去，只为了确定一切都正确无误。
这些问题会要求他另外咨询一些人力资源管理人员、一名律师，或者其他的专家。
如果幸运的话，这些会带来更多的要求，使事态的发展更加缓慢。
管理者还可以运用“情境想定方案”来使这个办法更加有效。
这意味着发挥他们的想象力，问类似这样的一些问题：
我们是不是考虑到了所有的情境？
我们可以发掘其他的选择吗？
有没有别的办法可以得到有关的数据？
我们是否准备好了一些计划以防后患？
既然我们的公司有强烈的责任参与此事，还有谁应该被引入进来？
所有这些都是优秀管理者们无时无刻不在提出的重要问题。
和其他策略一样，其目的在于将它战略性地施展开来，以便拖延不负责任的决定，最后做出负责任的决定。
这意味着仔细地判断，对其他人的反应尤其敏感。
目的是避免被人看作是一个官僚主义者或一个阴谋家，而是让人认为你至少是为了小心地解决棘手的问题、保护公司的利益、或者避免给上司惹麻烦，所以才到处兜圈子。
这里所阐述的策略很容易被滥用，沉静型领导者们只有在迫不得已的时候才会玩这些游戏。
有时候，即使暂时拖延了些时间，却是躲得了初一躲不过十五，该来的终归要来。
还有的时候，这只会显得领导者软弱无能，而不是深谋远虑、肯于负责。
如果老板们玩这些游戏的话，其他人可能也会纷纷效仿，上行下效，组织就变得更加官僚化、更加政治化了。
而且，当这些游戏手法蔚然成风的时候，其中免不了就要搀入欺骗行径和种种遁词了。
明智投资
由于沉静型领导者希望能够解决那些复杂的问题，他们往往会选择一种更困难的处事方法，这需要真正的道德上的勇气。
然而，在他们采取有风险的、不确定的行动之前，这些领导者会做一件令人惊讶的事：
他们会计算自己究竟掌握了多少“资本”。
他们统计的并不是现金，而是一些更复杂、更重要的东西——政治资本。
这个可意会而难以言传的东西，主要是指一个人在工作上的声誉和群众关系。
因此它是触摸不到的、捉摸不定的。
换句话说，政治资本大部分的内容取决于别人心里的看法。
由于没有人能够准确地计算它的数量或是将其放入金库，政治资本可以说是组织生活中的硬通货。
当沉静型领导者对某一棘手问题采取行动的时候，他们会非常关心他们在这件事上到底冒了多大的风险，大概能得到多少投资回报。
他们采取的方法与传统的模式显然大异其趣，传统模式认为真正的领导者对组织资本并不在意。
他们的行为都是从自己的主见和信奉的原则出发的。
他们想要做的是正确的事，不是因为它会带来什么好处，而是因为它是正确的。
这种典型观点的言外之意是道德行为理所当然应该是不舒服的、有所牺牲的，有时甚至是相当痛苦的。
做正确的事的感觉应该像是去看牙医一样。
如果做了善行义举却又毫发无损，或者实际上取得了收益，传统的观点就会对其表示怀疑了。
沉静型领导者深知领导之道和负责尽职之举的成本可能很高，但他们把这视作生活中的一件憾事。
他们是现实主义者而不是浪漫主义者。
他们知道看上去简单而常见的问题有时是复杂而有风险的。
因此，在他们拿自己的政治资本去冒险以前，他们会仔细斟酌风险和回报。
在一个复杂不定的世界里，他们谋求的是以最小的风险和成本，起到尽可能大的作用。
而对他们来说，最好是能够做到他们认为正确的事情，改善世界的面貌，与此同时让他们的声誉和群众关系有所提高。
领导者们拒绝浪费他们来之不易的政治资本，希望在用它们进行投资的时候得到丰厚的回报。
他们对拿自己的生计、声誉和前途来冒险不感兴趣，而且也不会把为争取公民权利、人身自由或者国家地位的英勇奋斗与日常组织生活中的伦理难题混为一谈。
这就是为什么他们的想法更像是一个投资者，而不是一个想要成为英雄的人。
这种方法听起来可能显得精于算计和心胸狭隘。
它缺少恢弘的气度，甚至不能算是个振奋人心的方式。
但在考虑何时和如何去做正确的事的时候，它不失为一条有力而实际的途径。
风险回报的方法包括提出和回答三个问题:
你有多少组织资本？
你拿其中的多少去冒险？
对你和其他人而言，可能的回报是什么？
我究竟储备了多少政治资本？
第一个问题回答起来并不容易，因为政治资本包括两样无形的东西：
声誉和人缘。
当然，如果这些直接取决于人们工作做得怎么样，事情就好办了。
但是，绝大多数时候，声誉和人缘与工作质量的联系并不紧密。
事实上，如果运气比较好，而且有好的靠山的话，那些勉强能够胜任的人是可以拥有长久而繁荣的事业的。
声誉往往会歪曲真相，这一事实并不意味着政治资本是镜花水月的空谈。
它意味着即使是出自对组织的耿耿忠心而在工作中做出的一流表现，除非得到其他人，尤其是上级的认可和称赞，否则也不能转变为政治资本。
表现优异却不为人知，就好像树木在森林中倒下，而旁边没有人听到它的声音一样。
声誉也包括通过正确的途径得到结果。
判断什么是“正确”途径是很微妙的，但是成为富有合作精神的团队一员通常是增加政治资本的最佳途径。
这就是说通过保护或提高周围人的声誉和前途的途径表现出对他们的忠诚。
这些“
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