阿米巴经营(完结版)ppt课件.ppt

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,讲师：

于宏舜,阿米巴经营,1,2,CONTENT,PART1：

每一个员工都是主角,PART2：

经营不能没有哲学,PART3：

阿米巴的组织构建,PART4：

现场核算的主角单位时间核算制,PART5：

打造激情四射的集体,01,全员参与,日本经营之圣稻盛和夫创造的“人人参与”的经营法则,WholeStaffParticipation,1932年出生于日本鹿儿岛，鹿儿岛大学工学部毕业。

1959年创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera）1984年创办第二电电公司（原名DDI，现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司）这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强，两大事业皆以惊人的力道成长。

稻盛和夫,在日本经济的发展过程当中曾经出现过“经营四圣”，他们分别是松下公司的松下幸之助、索尼公司的盛田昭夫、本田公司的本田宗一郎以及京瓷集团的稻盛和夫。

四个人当中唯一健在的就是稻盛和夫了。

思考方式,能力,热情,人生工作的结果,指才能或智能,指努力的意愿或激情,指哲学、思想、人生态度等因素,稻盛和夫：

“对于我来说，最重要的是思考方式，因为能力和热情只有0分到100分，但是思考方式可以从负100分到正100分为止。

”,“敬天爱人“是京瓷的社训，也是稻盛和夫经营哲学的核心概念。

常以光明正大、谦虚的心态对待工作。

拥有一颗崇尚自然、热爱人类、热爱工作、热爱公司、热爱祖国之心。

敬天,爱人,所谓“爱人”，就是“利他”。

对于企业来说就是“利他经营”,所谓“敬天”就是按事物物的本性做事，及按客观规律做事。

05,06,01,04,03,02,敬天爱人磨练灵魂六项精进,稻盛和夫说：

“这是利他之心的回报，为对方着想似乎伤害了自己利益，但却带来意想不到的成果。

”,稻盛和夫曾经解释说：

“这里所说的利他是为了集团，为了让大家都能幸福的目的。

这样一个目的，才具有普遍性，才能得到大家的共鸣。

而任何利己的目的，最多只能引起一小部分人的共感，但上面加上利他，就有了普遍性，能引起大家的共鸣。

正是在这个意义上，要想搞好经营，就必须是利他经营。

”,同时，他认为，“利他”是“为了帮助别人可以牺牲自己的利益”。

以心为本的经营京瓷创业初始，只是一个缺乏资金、信用、业绩的小街道工厂。

可以依靠的只是仅有的技术和相互信任的伙伴。

为了公司的发展，大家都竭尽全力，经营者也用毕生的努力回报大家的信赖，坚信工作伙伴决不是为了私利私欲，所有员工都真心地庆幸自己能够在这个公司工作，人人都希望公司不断发展，这就是京瓷的经营。

虽然常言人心易变，但同时也再没有比它更坚不可摧的。

以这样牢固的心与心的连接为基础经营，这就是京瓷的基本理念。

京瓷经营理念：

追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献。

企业最重要的在于三个要素：

专业人才、金钱、技术，只要有这三项要素，就有经营。

在这三者之中，人才又是最重要的。

稻盛和夫坚信只要能将拥有朴素、开朗的心的人才齐聚一堂，让大家团结一致，就一定能够成就大的事业。

稻盛和夫建议：

领导者的选拔标准是德要高于才，也就是居人上者，人格第一，勇气第二，能力第三。

稻盛和夫指出：

热爱是点燃工作激情的火把。

无论什么工作，只要全力以赴去做就能产生很大的成就感和自信心，而且会产生向下一个目标挑战的积极性。

成功的人往往都是那些沉醉于所做事情的人。

（一门深入长时熏习）,生物学意义上的“阿米巴”,变形虫是一种单细胞生物，又音译为“阿米巴”。

属原生动物，主要生活在清水池塘，或在水流缓慢藻类较多的浅水中，以至一般泥土也可找到，亦可成寄生虫寄生在其他生物里面。

由于变形虫身体仅由一个细胞构成，没有固定的外形，可以任意改变体形，因此得名。

阿米巴的诞生,阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境。

在京瓷公司，从新产品开发到生产、销售每个环节都由稻盛和夫一人负责，随着企业发展变大，他开始感到力不从心。

他想，如果把公司分解为若干小集体，放权给这些小集体让他们自己管理，那很多问题都能得到解决。

由此他想起了大学课堂上学习到的阿米巴原虫。

阿米巴又称变形虫，最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

于是，他根据产品、工序、客户或地区等的不同，将组织划分为许多独立经营，独立核算的小集团，并从公司内部选拔阿米巴领导，委以经营重任。

公司分成若干个独立核算小组，自食其力，自负盈亏-让员工潜力得到惊人的激发，让隐形机会变为现实，销售额最大化、费用最小化，每位员工必须懂成本、会经营；这样使得公司利润得到大幅度提高！

制定计划,全员参与,自主成长,独立核算,管理模式中的“阿米巴”,阿米巴，原指单细胞动物的一类，后企业经营管理模式中使用这一词，称作“阿米巴经营管理模式”。

稻盛和夫的“阿米巴经营”理念及管理方式，被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”。

“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标。

阿米巴经营概念,产品,工序,客户,地区,企业集团,阿米巴1,阿米巴2,阿米巴n,阿米巴领导人,阿米巴成员,考核销售额、成本、利润,考核每小时产生的附加价值,阿米巴经营概念：

是指将组织划分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行经营，培养具有经营意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现全员参与的经营方式。

每个阿米巴独立经营、独立核算，都有经营者、销售额、成本、利润。

把大组织细分成一个个小集团：

制作通俗易懂的“单位时间核算表”，使经营内容通过玻璃般透明的单位时间核算制度体现。

推行阿米巴经营的哲学基础：

“做人何谓正确”或“顺天理、致良知”的经营哲学，敬天爱人、以心为本的经营理念,推行阿米巴经营哲学,做人何谓正确：

即企业的核心价值观。

它体现为：

公平、公正、正义、勇气、忍耐、努力、善意、关系、谦虚、博爱等,追求全体员工物质和精神两方面幸福，并为社会做贡献,在为自己和自己的阿米巴的业绩考虑时，应有为别人、别的阿米巴以及企业整体着想的利他之心,经营者,全体员工,实现全员共同参与经营。

确立与市场挂钩的部门核算制度,培养具有经营者意识的人才,确立与市场挂钩的部门核算制度,培养具有经营者意识的人才,实现全体员工共同参与的经营,怎么做？

怎么做？

怎么做？

确立与市场挂钩的部门核算制度,需要现在的数字，而不是过去的数字“追求销售额最大化和经费最小化”，并找到客户乐于接受的最高价位，无限降低经费支出直接传递市场状态，即可做出应对：

阿米巴负责人具有经营权，负责全面经营，包括制定经营计划、业绩管理、劳务管理、资材订货等。

这样就要进行收支计算，需要掌握最低限度的会计知识，就可运用“单位时间核算表”最简单的工具。

该表不仅包括收支情况，还有劳动时间得出的每小时附加值。

培养具有经营者意识的人才,经营权下放给阿米巴领导，从而培养具备经营者意识的人才。

希望有共同的经营伙伴：

把各单元的经营权下放给阿米巴领导，从而培养具备经营者意识的人才。

培养具有经营者意识的人才：

把组织划分成若干个小单位，采取独立核算，该单位领导就可以准确地掌握本单位的情况。

另外，负责小单位的领导，由于组织规模小、人数少，能够准确掌握信息。

不仅如此，且委托经营权，所以单位领导会产生“自己也是经营者一员”的意识，于是便萌发经营者责任感，从被动变为主动立场，立场转变即是拥有经营意识的开始。

实现全体员工共同参与的经营,全体员工在工作中感受到人生的意义和成就感：

通过尽可能地公开公司信息，营造全体员工自觉参与经营的氛围，使全体员工共同参与经营成为可能。

在共同参与经营的同时，在工作中感受人生的意义以及成功的喜悦。

化解劳资对立的：

建立如同一个大家族办的命运共同体，经营者和员工能够像家庭成员般地相互理解、鼓励、帮助，劳资双方齐心协力，建立一个有更多员工互相携手共同参与经营的公司。

用经营理念和信息共享提高员工的经营意识：

首先要有能够让全体员工接受的经营目的和经营理念。

如：

“追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献。

”直截了当地把公司的实情告诉大家，以赢得大家的理解。

02,经营哲学,每个阿米巴领导人都应具备并熟练运用经营哲学,BusinessPhilosophy,划分阿米巴组织,两个任务,把组织细分为事业组成单位（集体小，职能明确；组织灵活，能应对市场变化；经营者能够全盘掌握业务状况；支持阿米巴经营的经营管理部门）阿米巴之间定价,两个原则,合理划分做出公平公正的判断,能够成为独立核算的组织；独立完成业务的单位；能够贯彻公司整体的目标和方针。

一个要求：

时刻不断地调整组织,阿米巴经营的特点是对于经济状况、市场、技术动向、竞争对手等的急剧变化，能够灵活调整阿米巴组织，迅即做出应对。

阿米巴之间的定价,也就是阿米巴之间定价的人必须时刻公平、公正，而且又能够说服人的见识。

阿米巴之间的定价需要做出公正、公平的判断：

定价的原则是从最终售价倒推来决定各道工序的价格；,判断阿米巴之间价格必须充分考虑部门发生经费支出、需要多少劳力、产品有多大技术难度、与同产品市场价格的比较等因素；,应由熟悉各阿米巴工作的经营高层，以社会常识为依据准确评价阿米巴所需的经费支出和劳动力，并公平地决定相应的售价，最终做出公平定价。

领导需要具备经营哲学,利害关系的对立，有损公司整体的道德观念和利益。

由于各阿米巴之间是自主独立经营，若需要统一下调10%，就没有继续经营下去的意义。

阿米巴经营要求各阿米巴领导为了本部门成员的利益而改进核算，为此，为了追求自身阿米巴的最大利润，容易产生利己倾向，或是各部门之间会产生对立。

换而言之，阿米巴经营会使保护自身组织的想法更加强烈，会造成部门之间纠纷愈加激烈，影响公司的整体和谐。

领导应依据“做人何为正确”的原则做出公正的裁决。

一方面不利己无法生存；另一方面从公司整体的观点来看，追求总体利益的最大化是原本使命。

当个体利益与整体利益出现对立时，需要克服，就必须要最为个体能够超越立场的差异，在更高层面上考虑、判断事物的经营哲学。

也就是“做人何谓正确”。

只有以哲学为基础，阿米巴经营才能克服利害双方的对立，正常地发挥其职能。

做为领导，避免以自我为中心的行为发生，必须努力掌握用于律己的更高层次的哲学理念，决不松懈。

也就是依据正确的做人原则。

不撒谎、不欺骗、要正直。

培养正确价值观：

公正、公平、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、博爱等质朴的价值观。

一个公司应培育崇高的伦理观和公司风气；一个领导必须具有完美人格的人，时刻约束自己、磨练自己。

在经营中具体运用哲学，如不要采用金钱笼络的薪酬制度，而是通过共同分享成功、相互表达感激，来实现尊重人性的经营。

阿米巴经营不采取用金钱笼络人心的薪水制度，取而代之是的因阿米巴取得优秀的业绩，所以阿米巴经营是把“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”这一经营理念，作为一项制度而得以具体体现的经营体系。

因此，阿米巴经营是能够让员工感受到自身参与经营喜悦的经营，是尊重每个人劳动的“尊重人性的经营”。

不问年龄和阅历，让有实力的人来担任领导，引领公司走向繁荣,不问年龄和阅历，提拔真正有才之人，让其在领导岗位引领公司走向繁荣。

提拔年轻人不是嫉妒、怨恨，而是应该由衷地感到高兴。

外部引进能够胜任的人才，俗话“螃蟹只能挖与自己的壳一般大小的洞”，公司规模取决于管理层的器量，充分认识势力主义，可从外部引进能力与人品兼备的人才。

不宜采取成果主义：

将薪酬与工作成果直接挂钩。

成果主义与实力主义，其将薪酬与工作成果直接挂钩，采取激发员工物欲的方法，短期来看是有效的。

但业绩有高有抵、有好有坏，容易怨恨和嫉妒而人心涣散。

当然，也不能一视同仁，“为了大家不遗余力地勤奋工作”的员工与“并非如此”的员工待遇完全相同的话，就会造成恶性的平等，所以对于不遗余力勤奋工作、能够持续提升业绩的员工，会正确地