民营企业大客户五大营销技巧销售技巧教学文案.docx
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民营企业大客户五大营销技巧销售技巧教学文案
5、就业机会和问题分析
然而影响我们大学生消费的最主要的因素是我们的生活费还是有限，故也限制了我们一定的购买能力。
因此在价格方面要做适当考虑：
我们所推出的手工艺制品的价位绝大部分都是在50元以下。
一定会适合我们的学生朋友。
在上海，随着轨道交通的发展，地铁商铺应运而生，并且在重要的商业圈已经形成一定的气候，投资经营地铁商铺逐渐成为一大热门。
在人民广场地下“的美”购物中心，有一家DIY自制饰品店---“碧芝自制饰品店”。
合计50100%
（三）DIY手工艺品的“自助化”
400-500元1326%
我们从小学、中学到大学，学的知识总是限制在一定范围内，缺乏在商业统计、会计，理财税收等方面的知识；也无法把自己的创意准确而清晰地表达出来，缺少个性化的信息传递。
对目标市场和竞争对手情况缺乏了解，分析时采用的数据经不起推敲，没有说服力等。
这些都反映出我们大学生创业知识的缺乏；
300-400元1632%
市场环境所提供的创业机会是客观的，但还必须具备自身的创业优势，才能使我们的创业项目成为可行。
作为大学生的我们所具有的优势在于：
民族性手工艺品。
在饰品店里，墙上挂满了各式各样的小饰品，有最普通的玉制项链、珍珠手链，也有特别一点如景泰蓝的手机挂坠、中国结的耳坠，甚至还有具有浓郁的异域风情的藏族饰品。
民营企业大客户五大营销技巧
我们开发大客户时往往把大客户当做了对手，全部力量都放在这里，其实真正影响我们是否能与大客户达成交易的是同业竞争对手，战胜了竞争对手的同时基本就拥有了大客户。
据搜狐新闻讯：
在许家印眼中，足球投资可能并非意在“吸金”，而是一笔营销费用支出。
换言之，即便亏损2亿元，也等于是拿2亿元投了广告，这笔广告费显然并不昂贵。
看完这则新闻，我们很显然明白，这就是一种营销技巧，“即便亏损2亿元，也等于是拿2亿元投了广告。
”
大客户不同于一般顾客，其专业性要求很高，因此，业务人员对所推销的产品是否够了解，是否够专业，是否能给客户以信心，就成了成交的关键因素。
据搜狐网讯：
企业新闻不仅是企业内部新闻的报道传播，也是企业对外形象的宣传和营销，对企业发展具有无可替代的重要作用。
一直以来，红豆集团非常重视企业新闻的宣传报道，在多年的实践中，积累了一些经验。
企业新闻是一个营销的过程，中间所包含的技巧很多不是三言两语能够说明白，那我们先来看看大客户的营销技巧。
顾客价值的2/8分化现象几乎成了市场中的铁律，对于企业来说，大客户的贡献率甚至超过总利润的50%，在某些行业里，这一比例会更高。
因此，开发大客户资源成了企业利润的主要保障与突破口。
本文中谈到的大客户不是消费额度大的个人客户，而是大额消费的组织客户，如采购商、渠道商、集团客户等。
下面总结出5条大客户开发技巧。
1、充足的客户拜访准备
现在很多业务员一旦发现目标客户，马上就抄起电话联系或转头就带上资料登门陌拜，这样很可能因为准备不充分而被客户所拒绝，浪费了宝贵的客户资源。
正确的做法是：
在给客户打第一个电话前或登门拜访前，尽可能多的了解大客户的各种信息，尤其是他们的需求信息，还要想好对方可能提出的问题、可能发生争议的焦点、让步的底线等，准备的越充分，成功的几率越高。
另外，建议接洽陌生客户前先通过电话等渠道来摸底与初步沟通，这样可以大大提高工作效率。
2、成为你所销售产品的专家
大客户不同于一般顾客，其专业性要求很高，因此，业务人员对所推销的产品是否够了解，是否够专业，是否能给客户以信心，就成了成交的关键因素。
我们都很容易接受某一方面专家的建议，对专业人士的话也更容易相信，所以，做一个你所销售产品的专家，对促成业务非常有帮助，反之，连你自己都不了解自己的产品，客户怎么会放心购买呢。
3、为客户创造价值
假设客户需要的商品只有你的企业能提供，那还需要业务人员吗?
还需要我们去开发客户吗?
当然不需要，那时客户自然就挤破头来找你合作了了，因为你为客户提供的价值是独一无二的，就像微软一样，我们几乎别无选择，因此，很少见到微软去推销他们的操作系统。
但能像微软一样的企业并不多，我们也不必苛求独一无二的价值，只要以商品为载体，我们能为客户提供更多些的价值，大客户就好谈了。
而且，也只有有价值的合作才能持久，不要以为达成初步合作或抓住了一个关键负责人就可以长久的拥有这个大客户，想长期合作的唯一方式就是为大客户的组织不断创造价值，当你对于大客户组织来说是有价值的，重要的，甚至是不可替代的，那么即使你不去维护关键的负责人，也可以长期拥有该大客户。
当然，除非这个负责人就是企业主本人，否则，对其私人的关系维护也不可放松。
抓大客户组织中关键决策人物的大客户开发手段是大家都熟悉和惯用的常规手段，这里就不多赘述。
为客户提供大的价值是业务人员很难做到的，这要靠企业组织来完成，一种组织战略层面的思考与决策，而这一点也正是一个企业长久生存与发展的关键所在。
业务人员能做的只是日常与大客户共享一些对其有价值的行业动态信息、销售数据、营销建议等。
4、关注竞争对手
大客户为什么不与你合作呢?
不是他们没有需求，而是你的竞争对手更好地满足了他们的需求，因此，对于竞争对手的关注就很重要。
我们开发大客户时往往把大客户当做了对手，全部力量都放在这里，其实真正影响我们是否能与大客户达成交易的是同业竞争对手，战胜了竞争对手的同时基本就拥有了大客户。
因此，我们在了解大客户情况的同时也要全面了解竞争对手的情况，包括他们的实力、可以为大客户提供什么价值、他们的底线是什么、弱点是什么、强项是什么等，我们了解的越清楚，战胜他们的把握越大，即所谓的知己知彼百战不殆。
当我们把竞争对手的相关数据、大客户的相关数据及自身的数据摆在一起进行比对分析，攻取大客户的战术自然就浮出水面了。
但是，对于各方信息的了解单靠一个业务人员很难做到，最好也发挥组织的力量。
5、组织系统支持
本文中提到的各种战略战术都涉及到了组织，因为我们要面对的大客户是组织客户，以个体力量来应对显然势单力薄，只有组织有计划的介入支持，业务人员才能借力使力，完成任务。
我们开发大客户时基本是一个大客户由一个专人来盯，但是一个人面对组织型大客户那种全面、专业的需求，往往显得能力不足，此时可以设立一个大客户开发支持中心，以企业决策层领导与销售经理牵头，专职大客户开发人员与销售部、策划部员工组成，业务人员在开发大客户的过程中遇到任何问题可以随时向“智囊团”求救，及时化解困难，提高效率与成功率。
中心应设有数据库，包括成功案例、成功技巧、经验教训总结、客户数据信息、企业可提供的支援情况等，根据行业的不同，这个数据库的项目也有所不同，这样就可以为业务人员提供很多思考与行动的决策依据，也为组织积累了宝贵的经验与数据财富。
总裁学习网观点：
《长松营销系统班》为您企业提供实战性营销手段，是提高自身市场竞争力的必备课程。
以下内容为繁体版我們開發大客戶時往往把大客戶當做瞭對手，全部力量都放在這裡，其實真正影響我們是否能與大客戶達成交易的是同業競爭對手，戰勝瞭競爭對手的同時基本就擁有瞭大客戶。
據搜狐新聞訊：
在許傢印眼中，足球投資可能並非意在“吸金”，而是一筆營銷費用支出。
換言之，即便虧損2億元，也等於是拿2億元投瞭廣告，這筆廣告費顯然並不昂貴。
看完這則新聞，我們很顯然明白，這就是一種營銷技巧，“即便虧損2億元，也等於是拿2億元投瞭廣告。
”
大客戶不同於一般顧客，其專業性要求很高，因此，業務人員對所推銷的產品是否夠瞭解，是否夠專業，是否能給客戶以信心，就成瞭成交的關鍵因素。
據搜狐網訊：
企業新聞不僅是企業內部新聞的報道傳播，也是企業對外形象的宣傳和營銷，對企業發展具有無可替代的重要作用。
一直以來，紅豆集團非常重視企業新聞的宣傳報道，在多年的實踐中，積累瞭一些經驗。
企業新聞是一個營銷的過程，中間所包含的技巧很多不是三言兩語能夠說明白，那我們先來看看大客戶的營銷技巧。
顧客價值的2/8分化現象幾乎成瞭市場中的鐵律，對於企業來說，大客戶的貢獻率甚至超過總利潤的50%，在某些行業裡，這一比例會更高。
因此，開發大客戶資源成瞭企業利潤的主要保障與突破口。
本文中談到的大客戶不是消費額度大的個人客戶，而是大額消費的組織客戶，如采購商、渠道商、集團客戶等。
下面總結出5條大客戶開發技巧。
1、充足的客戶拜訪準備
現在很多業務員一旦發現目標客戶，馬上就抄起電話聯系或轉頭就帶上資料登門陌拜，這樣很可能因為準備不充分而被客戶所拒絕，浪費瞭寶貴的客戶資源。
正確的做法是：
在給客戶打第一個電話前或登門拜訪前，盡可能多的瞭解大客戶的各種信息，尤其是他們的需求信息，還要想好對方可能提出的問題、可能發生爭議的焦點、讓步的底線等，準備的越充分，成功的幾率越高。
另外，建議接洽陌生客戶前先通過電話等渠道來摸底與初步溝通，這樣可以大大提高工作效率。
2、成為你所銷售產品的專傢
大客戶不同於一般顧客，其專業性要求很高，因此，業務人員對所推銷的產品是否夠瞭解，是否夠專業，是否能給客戶以信心，就成瞭成交的關鍵因素。
我們都很容易接受某一方面專傢的建議，對專業人士的話也更容易相信，所以，做一個你所銷售產品的專傢，對促成業務非常有幫助，反之，連你自己都不瞭解自己的產品，客戶怎麼會放心購買呢。
3、為客戶創造價值
假設客戶需要的商品隻有你的企業能提供，那還需要業務人員嗎?
還需要我們去開發客戶嗎?
當然不需要，那時客戶自然就擠破頭來找你合作瞭瞭，因為你為客戶提供的價值是獨一無二的，就像微軟一樣，我們幾乎別無選擇，因此，很少見到微軟去推銷他們的操作系統。
但能像微軟一樣的企業並不多，我們也不必苛求獨一無二的價值，隻要以商品為載體，我們能為客戶提供更多些的價值，大客戶就好談瞭。
而且，也隻有有價值的合作才能持久，不要以為達成初步合作或抓住瞭一個關鍵負責人就可以長久的擁有這個大客戶，想長期合作的唯一方式就是為大客戶的組織不斷創造價值，當你對於大客戶組織來說是有價值的，重要的，甚至是不可替代的，那麼即使你不去維護關鍵的負責人，也可以長期擁有該大客戶。
當然，除非這個負責人就是企業主本人，否則，對其私人的關系維護也不可放松。
抓大客戶組織中關鍵決策人物的大客戶開發手段是大傢都熟悉和慣用的常規手段，這裡就不多贅述。
為客戶提供大的價值是業務人員很難做到的，這要靠企業組織來完成，一種組織戰略層面的思考與決策，而這一點也正是一個企業長久生存與發展的關鍵所在。
業務人員能做的隻是日常與大客戶共享一些對其有價值的行業動態信息、銷售數據、營銷建議等。
4、關註競爭對手
大客戶為什麼不與你合作呢?
不是他們沒有需求，而是你的競爭對手更好地滿足瞭他們的需求，因此，對於競爭對手的關註就很重要。
我們開發大客戶時往往把大客戶當做瞭對手，全部力量都放在這裡，其實真正影響我們是否能與大客戶達成交易的是同業競爭對手，戰勝瞭競爭對手的同時基本就擁有瞭大客戶。
因此，我們在瞭解大客戶情況的同時也要全面瞭解競爭對手的情況，包括他們的實力、可以為大客戶提供什麼價值、他們的底線是什麼、弱點是什麼、強項是什麼等，我們瞭解的越清楚，戰勝他們的把握越大，即所謂的知己知彼百戰不殆。
當我們把競爭對手的相關數據、大客戶的相關數據及自身的數據擺在一起進行比對分析，攻取大客戶的戰術自然就浮出水面瞭。
但是，對於各方信息的瞭解單靠一個業務人員很難做到，最好也發揮組織的力量。
5、組織系統支持
本文中提到的各種戰略戰術都涉及到瞭組織，因為我們要面對的大客戶是組織客戶，以個體力量來應對顯然勢單力薄，隻有組織有計劃的介入支持，業務人員才能借力使力，完成任務。
我們開發大客戶時基本是一個大客戶由一個專人來盯，但是一個人面對組織型大客戶那種全面、專業的需求，往往顯得能力不足，此時可以設立一個大客戶開發支持中心，以企業決策層領導與銷售經理牽頭，專職大客戶開發人員與銷售部、策劃部員工組成，業務人員在開發大客戶的過程中遇到任何問題可以隨時向“智囊團”求救，及時化解困難，提高效率與成功率。
中心應設有數據庫，包括成功案例、成功技巧、經驗教訓總結、客戶數據信息、企業可提供的支援情況等，根據行業的不同，這個數據庫的項目也有所不同，這樣就可以為業務人員提供很多思考與行動的決策依據，也為組織積累瞭寶貴的經驗與數據財富。
總裁學習網觀點：
《長松營銷系統班》為您企業提供實戰性營銷手段，是提高自身市場競爭力的必備課程。
3D打印打响桌面争夺战
3D打印只是噱头，如果真的能颠覆产业，“那我的‘郭’字倒过来写。
”鸿海集团董事长郭台铭日前高调唱衰3D打印，引来业界一片哗然。
在业内人士看来，3D打印的最大障碍在于商业化运用存疑。
但近日，3D打印制造商Stratasys（NSDQ：
SSYS）与桌面3D打印生产者Makerbot签订最终合并协议，宣布后者以换股并购交易的方式与Stratasys子公司合并。
这意味着，3D打印领域掀起了一轮并购潮，而争夺的对象就是小型桌面用户。
争夺桌面用户
“在5到10年内，让每个孩子人手一个Makerbot。
”这是Makerbot创始人布里·佩蒂斯（BrePettis）的梦想。
成立于2009年的Makerbot是美国一家小型创业企业，凭借互联网及美国纽约的一家实体店，2012年该公司营收1500万美元，而仅2013年一季度，营收已达1100万美元。
Makerbot的打印机可归类于开源硬件产品，这类产品的好处是用户可以在之前硬件的基础上进行二次创意。
在中国，活跃着一大批创客，不少“创客工程师”的工作方式之一就是购买一台廉价的桌面开源打印机，设计有创意的艺术品或电子产品。
“不过这样的开源打印机往往用上2~3个月就坏了，工程师则通过开源代码修理改进打印机，并把相应的改进方案回馈给开源打印机公司，使其做得更完善。
”北京创客空间创始人王盛林对《中国经营报》记者说。
创客们“打印”出的产品，广泛应用于艺术节展示以及DIY创意电子产品等，不少作品亦吸引了风险投资人士的注意。
此外一些高校及专业院校通过3D打印机打印教学模具或学生的创意、创造产品模型，是3D打印机销售的另一市场，增长速度很快。
这两类用户对3D打印机的需求，都集中在小型桌面类3D打印机上。
正是在桌面用户需求增长的背景下，Makerbot选择与Stratasys合并。
Stratasys董事会主席、FDM技术创始人ScottCrump表示：
“目前Stratasys公司共拥有550项专利，对于一些企业来说，可以越过知识产权的限制。
”
“目前国内3D打印在航空、高精制造领域应用成果明显，但是尚未大规模应用。
”上海卓然工程技术有限公司研发经理展益彬说，行业发展受阻，自身也在寻求新的突破，小型桌面应用一定程度上解决了产业发展慢的现状。
新一轮并购潮
3D打印界有两家巨头：
Stratasys与3DSystems。
前者见长于工业级3D打印机制造与销售，而后者则强于在消费领域，有人把该公司生产的打印机誉为3D打印界苹果的iPod播放器。
3DSystems公司生产的Cube3D打印机主要面向消费者，是不少美国家庭父母送给十几岁孩子们的“玩具”。
2013年一季度，3DSystems公司业绩表现强劲，财报显示3D打印机销售额比2012年同期增长61%，盈利比2012年同期增长24%。
2013年5月2日，该公司宣布收购增材制造和传统制造服务供应商RPDG集团有限公司，此前3DSystems还曾收购了扫描软件公司Rapidform。
“RPDG集团专注于注塑成型、数控加工、模具铸造、模型制作和快速成型服务，3DSystems并购意图是希望未来其业务线从消费端走向工业制造。
”一位专注3D打印的风险投资人士说。
而Stratasys并购Makerbot，则是希望其产品线从工业级拓展到针对普通消费者的入门级产品。
半年前，美国Stratasys公司才刚刚完成与以色列著名的3D打印公司Objet的并购。
Scott坦陈：
“并购Makerbot可以让我们进入之前一直未进入的入门级消费者市场，他们主要针对专业消费者、教育用户和一般消费者用户。
”
“Makerbot在互联网版块增长很快，该市场为Stratasys提供了有益的补充。
”在业内人士看来，这次并购完全是向互联网这一新领域进军，Stratasys要巩固其在3D打印领域大佬的地位。
并购后，Stratasys在工业领域和小型桌面应用领域都拥有了产品及渠道。
上述业内人士告诉记者，对于一家能够生产工业级3D打印机的企业，开发面向消费者的小型桌面3D打印机如同“小儿科”，Stratasys并购Makerbot的目地不在打印机本身，而是看好了对方的渠道。
记者获悉，Makerbot的产品几乎全部通过互联网进行销售，不仅如此，该公司还拥有大型的3D打印设计数据库，全部为开源文件，没有版权问题。
“从销售打印机的台数上，小型桌面应用产品将占主流，至少超过55%。
但是对于公司财务的贡献上，未来5年还将是工业级产品占收入的绝大多数。
”Scott说。
本文来源：
中国经营报
以下是繁体版
3D打印隻是噱頭，如果真的能顛覆產業，“那我的‘郭’字倒過來寫。
”鴻海集團董事長郭臺銘日前高調唱衰3D打印，引來業界一片嘩然。
在業內人士看來，3D打印的最大障礙在於商業化運用存疑。
但近日，3D打印制造商Stratasys（NSDQ：
SSYS）與桌面3D打印生產者Makerbot簽訂最終合並協議，宣佈後者以換股並購交易的方式與Stratasys子公司合並。
這意味著，3D打印領域掀起瞭一輪並購潮，而爭奪的對象就是小型桌面用戶。
爭奪桌面用戶
“在5到10年內，讓每個孩子人手一個Makerbot。
”這是Makerbot創始人佈裡·佩蒂斯（BrePettis）的夢想。
成立於2009年的Makerbot是美國一傢小型創業企業，憑借互聯網及美國紐約的一傢實體店，2012年該公司營收1500萬美元，而僅2013年一季度，營收已達1100萬美元。
Makerbot的打印機可歸類於開源硬件產品，這類產品的好處是用戶可以在之前硬件的基礎上進行二次創意。
在中國，活躍著一大批創客，不少“創客工程師”的工作方式之一就是購買一臺廉價的桌面開源打印機，設計有創意的藝術品或電子產品。
“不過這樣的開源打印機往往用上2~3個月就壞瞭，工程師則通過開源代碼修理改進打印機，並把相應的改進方案回饋給開源打印機公司，使其做得更完善。
”北京創客空間創始人王盛林對《中國經營報》記者說。
創客們“打印”出的產品，廣泛應用於藝術節展示以及DIY創意電子產品等，不少作品亦吸引瞭風險投資人士的註意。
此外一些高校及專業院校通過3D打印機打印教學模具或學生的創意、創造產品模型，是3D打印機銷售的另一市場，增長速度很快。
這兩類用戶對3D打印機的需求，都集中在小型桌面類3D打印機上。
正是在桌面用戶需求增長的背景下，Makerbot選擇與Stratasys合並。
Stratasys董事會主席、FDM技術創始人ScottCrump表示：
“目前Stratasys公司共擁有550項專利，對於一些企業來說，可以越過知識產權的限制。
”
“目前國內3D打印在航空、高精制造領域應用成果明顯，但是尚未大規模應用。
”上海卓然工程技術有限公司研發經理展益彬說，行業發展受阻，自身也在尋求新的突破，小型桌面應用一定程度上解決瞭產業發展慢的現狀。
新一輪並購潮
3D打印界有兩傢巨頭：
Stratasys與3DSystems。
前者見長於工業級3D打印機制造與銷售，而後者則強於在消費領域，有人把該公司生產的打印機譽為3D打印界蘋果的iPod播放器。
3DSystems公司生產的Cube3D打印機主要面向消費者，是不少美國傢庭父母送給十幾歲孩子們的“玩具”。
2013年一季度，3DSystems公司業績表現強勁，財報顯示3D打印機銷售額比2012年同期增長61%，盈利比2012年同期增長24%。
2013年5月2日，該公司宣佈收購增材制造和傳統制造服務供應商RPDG集團有限公司，此前3DSystems還曾收購瞭掃描軟件公司Rapidform。
“RPDG集團專註於註塑成型、數控加工、模具鑄造、模型制作和快速成型服務，3DSystems並購意圖是希望未來其業務線從消費端走向工業制造。
”一位專註3D打印的風險投資人士說。
而Stratasys並購Makerbot，則是希望其產品線從工業級拓展到針對普通消費者的入門級產品。
半年前，美國Stratasys公司才剛剛完成與以色列著名的3D打印公司Objet的並購。
Scott坦陳：
“並購Makerbot可以讓我們進入之前一直未進入的入門級消費者市場，他們主要針對專業消費者、教育用戶和一般消費者用戶。
”
“Makerbot在互聯網版塊增長很快，該市場為Stratasys提供瞭有益的補充。
”在業內人士看來，這次並購完全是向互聯網這一新領域進軍，Stratasys要鞏固其在3D打印領域大佬的地位。
並購後，Stratasys在工業領域和小型桌面應用領域都擁有瞭產品及渠道。
上述業內人士告訴記者，對於一傢能夠生產工業級3D打印機的企業，開發面向消費者的小型桌面3D打印機如同“小兒科”，Stratasys並購Makerbot的目地不在打印機本身，而是看好瞭對方的渠道。
記者獲悉，Makerbot的產品幾乎全部通過互聯網進行銷售，不僅如此，該公司還擁有大型的3D打印設計數據庫，全部為開源文件，沒有版權問題。
“從銷售打印機的臺數上，小型桌面應用產品將占主流，至少超過55%。
但是對於公司財務的貢獻上，未來5年還將是工業級產品占收入的絕大多數。
”Scott說。
本文來源：
中國經營報
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