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人力资源二级考试资料

第一部分企业人力资源规划

一、影响和制约组织结构因素有以下六个方面：

（1）信息沟通。

（2）技术特点。

主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。

技术复杂程度决定着组织分工和作业专业化程度，进而决定着部门规模大小及其构成，管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等一系列因素，造成组织结构方面很大差异。

从技术稳定性角度看，对于较少变革、比较稳定技术，适宜采用机械式组织结构，组织内部关系以垂直上下级等级关系为主；与此相反，对于多变、不稳定技术来说，具有较强适应性有机式组织结构形态则是最有效。

（3）经营战略。

结构服从经营战略，随经营战略变化而调整。

在组织起步阶段，其战略重点是扩大规模，因此并不需要系统、完整组织结构；在地区开拓阶段，则需要设立若干职能部门，以解决地区分散而产生协调、标准化和专业化等问题；进入纵深发展阶段，需要进一步扩大组织功能，提高组织效率；而到了产品多样化阶段，就可能引起组织结构重大变革，即从集权制结构到分权制结构。

（4）管理体制。

（5）企业规模。

组织结构规模和复杂性随企业规模扩大而相应增长。

（6）环境变化。

外部环境越不稳定，越要求分权型组织。

二、企业组织机构设置

（一）组织结构种类、特点及适用范围

1、直线制

直线制是一种最简单集权式组织结构形式，又称军队式结构。

其领导关系按垂直系统建立，不设立专门职能机构，自上而下形同直线。

优点：

结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。

缺点：

缺乏专业化管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是全才。

当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理重大问题。

适用范围：

规模较小或业务活动简单、稳定企业。

2、直线职能制

直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长

（经理）领导下设置相应职能部门，实行厂长

（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合组织结构形式。

直线职能制是一种集权与分权相结合组织结构形式。

特点：

厂长

（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令权力，并对此承担全部责任。

职能管理部门是厂长

（经理）参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门关系只是一种指导关系，而非领导关系。

优点：

既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门参谋、指导作用，弥补不足

缺点：

横向联系、协作困难；请示，汇报，无大问题

适用范围：

规模中等企业。

随着规模进一步扩大，将倾向于更多分权。

3、事业部制

事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成现代企业组织结构。

事业部制结构遵循“集中决策,分散经营”总原则，实行集中决策指导下分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立经营单位，分别组成事业部。

各事业部可根据需要设置相应职能部门。

优点：

权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。

各事业部主管拥有很大自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。

各事业部集中从事某一方面经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别事业部，形成大型联合企业

各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。

缺点：

容易造成机构重叠，管理人员膨胀；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。

适用范围：

规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性企业

4、矩阵制

矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建项目小组系列组成，它最大特点在于具有双道命令系统。

优点：

将企业横向、纵向进行了很好联合；能在不增加人员前提下，将不同部门专业人员集中起来；

较好地解决了组织结构相对稳定和管理任务多变之间矛盾；实现了企业综合管理与专业管理结合

缺点：

组织关系比较复杂

5、分公司与子公司区别

子公司：

受集团或母公司控制，但在法律上独立法人企业。

特点：

有自己公司名称和董事会，有独立法人财产，可以以自己名义从事业务和民事诉讼活动。

分公司：

母公司分支机构或附属机构。

特点：

在法律和经济上均无独立性，不是独立法人企业。

没有自己独立名称和董事会，资产是母公司资产一部分；在资不抵债情况下，母公司对其债务负责。

（二）部门结构设计：

1、部门结构模式5种：

直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制结构。

与组织结构相比少了子公司、分公司多了模拟分权制。

2、部门结构设计原则共有三种：

（1）以工作和任务为中心来设计部门结构。

设计结果是直线制、直线职能制、矩阵结构。

即广义职能制组织结构模式。

最大特点是具有明确性和高度稳定性。

适用于企业规模小。

（2）以成果为中心来设计部门结构，事业部制和模拟分权结构。

事业部制适用于大型企业。

（3）以关系为中心。

只出现在特别巨大企业或项目中。

如某些跨国公司。

（三）组织机构调整。

组织结构分析：

组织结构现状分析、组织决策分析、组织关系分析。

·组织结构分析主要有三方面：

（1）随着内外环境变化，从而导致企业经营战略和目标改变，需要增加，加强，取消职能

（2）那些是决定企业经营关键性职能，置于中心位置

（3）分析各种职能性质和类别：

成果性，支援性，附属性，高层领导工作。

·在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑因素有：

（1）决策影响时间。

影响时间短放给下层或某个具体部门。

（2）决策对职能影响面。

只涉及某一项职能，由最低层次决策；涉及多项职能由较高层决策。

（3）决策者所需具备能力。

复杂和战略性决策由较高层次来做。

（4）决策性质。

常规性、重复性决策可由较低层次去决定，“例外性”、非程序性决策则由较高层次来决定。

三、企业人员计划制定：

首先要进行岗位分析也就是工作分析。

（一）岗位分析主要内容：

1、岗位名称分析

2、岗位任务分析

3、岗位职责分析

4、岗位关系分析

5、岗位劳动强度和劳动环境分析

6、岗位对员工知识、技能、经验、体格、体力等必备条件分析。

·岗位设置基本原则：

“因事设岗”是岗位设置基本原则。

具体设置岗位时还应该注意考虑以下几个方面：

1、岗位设置数目符合最低数量原则

2、所有岗位有效配合，保证组织总目标、总任务实现

3、每个岗位发挥积极效应，与其他相关岗位之间相互关系是否协调

4、所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化原则。

（1）岗位工作设计改进：

1、扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。

（1）工作扩大化，包括横向扩大工作和纵向扩大工作。

（2）工作丰富化

2、工作满负荷。

低负荷影响成本下降，造成人力、

物力、财力浪费；超负荷，高效率不会长久，影响员工心理健康，给设备带来不必要损害。

3、劳动环境优化。

四、劳动组织相关知识

1、劳动定员定义：

劳动定员是在一定时期内

和一定技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定限额，或者说是企业用人数量与质量界限。

劳动定员原则：

（1）定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据。

（2）定员必须以经精简、高效、节约为目标。

（3）各类人员比例关系要协调。

（4）要做到人尽其才，人事相宜。

（5）要创造一个贯彻执行定员标准良好内外环境。

2、劳动定额定义：

劳动定额是在一定生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量合格产品或完成一定量工作预先规定活劳动消耗量标准。

劳动定额有两种基本表现形式，即时间定额

（或者工时定额）和产量定额。

二者成反比关系。

3、劳动定额种类：

（1）现行定额

（2）计划定额

（3）不变定额

（4）设计定额

4、劳动定员定额标准分类。

（1）按其使用范围可分为全国通用标准、行业通用标准和企业标准

（2）按其综合程度，分为单项标准和综合标准。

5、定额标准形式一般分为：

单位用工标准和服务比例标准。

单位用工标准是定员标准主要形式；服务比例标准是指服务人员与服务对象比例标准。

四、企业人员供给、需求、供需平衡分析

（一）人力资源供给预测两种方法：

1、人力资源信息库

（1）技能清单——适合于一般员

（2）管理能力清单——适合管理人员包括：

a、管理幅度范围b、管理总预算c、下属职责d、管理对象类型e、受到管理培训f、当前管理业绩

2、管理人员接替模型。

企业各部门对员工补充需求量主要包括两部分：

因各部门实际发展需要而必须增加人员

（1）自然流失

（2）内部流动

（3）跳槽

企业外部人力资源供给主要渠道有：

大中专院校应届毕业生，复员转业军人，技职校毕业生，失业人员，其他组织在职人员，流动人员。

其中不容易预测是城镇失业和流动人员。

（二）人力资源需求预测五种方法：

1、集体预测法

（也称德尔菲预测技术）：

匿名，要求不精确

2、回归分析法

3、劳动定额法

4、转换比率法公式：

计划期末需要员工数量=目前业务量+计划期业务增长量/目前人均业务量×（1+生产率增长率）看书上例题。

5、计算机模拟法

（三）人力资源供求平衡分析——人力资源供求平衡是企业人力资源规划目。

1、解决企业人力资源供不应求方法有6种：

（1）相对富余人调往空缺职位

（2）培训或晋升，补充高技术人员短缺，内部无法满足时拟定外部招聘计划。

（3）采取应急措施，延长工时适当加报酬。

（4）提高劳动生率，机器代替人。

（5）聘用非全日制临时工

（6）聘用全日制临时工

2、解决企业人力资源供大于求

（过剩）方法有7种：

（1）永久辞退

（2）合并精简

（3）提前退休

（4）提高人员素质制定轮训计划

（5）开办第三产业

（6）减少工作时间随之降低工资水平

（7）多人分担一人或少数人完成工作，降低工资水平。

五、企业人力资源管理制度与费用预算

·了解人力资源管理制度规范类型

1、企业基本制度。

它是企业“宪法”，是企业制度规范中带有根本性质，规定企业形成和组织方式，决定企业性质基本制度。

2、管理制度。

是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为制度。

3、技术规范。

它是涉及某些技术标准、技术规程规定。

4、业务规范。

它是准对业务活动过程中那些大量存在、反复出现、又能摸索出科学处理方法事物所制定作业处理规定。

5、个人行为规范。

它是所有对个人行为起制约作用制度规范统称，它是企业组织中层次最低、约束范围最宽，但也是最具基础性制度规范。

（二）了解制度化管理概念及实质

1、“制度化管理”定义：

以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为管理方式。

2、制度化管理主要特征：

1、在劳动分工基础上，明确规定每个岗位权力和责任，并把这些权力和责任作为规范而制度化

2、按照各机构、各层次不同职位权力大小，确定其在企业地位，从而形成一个有序指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来

3、以文字形式规定职位特性以及该职位对人应有素质、能力等要求，根据通过正式考试或者训练和教育而获得技术资格来挑选组织中所有成员

4、在实行制度管理企业中，所有权与管理权相分离，管理人员不是所管理企业所有者，只是根据法律制度赋予权力暂时处于拥有权力地位

5、管理人员在实施管理时有三个特点：

一是根据因事设人原则，每个管理人员只负责特定工作；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要权力；三是管理人员所拥有权力要受到严格限制，要服从有关章程和制度规定。

这些规定不受个人感情影响，普遍适用于所有情况和所有人。

6、管理者职务是管理者职业，他有固定报酬，具有按资历、才干晋升机会，他会忠于职守，而不是忠于某个人。

3、制度化管理优越性：

1、个人与权力相分离

2、是理性精神合理化体现

3、适合现代大型企业组织管理需要。

六、人力资源管理费用预算

一编制工资项