人力资源管理案例集锦之一绩效考核强制分布为什么难行.docx
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人力资源管理案例集锦之一绩效考核强制分布为什么难行
人力资源管理案例集锦之一：
绩效考核强制分布为什么难行？
人力资源管理实战案例集锦之一：
绩效考核强制分布为什么难行？
材料1：
K公司是一家中型制造企业。
半年之前总经理决定在公司推行绩效考核体系，在咨询顾问的帮助下人力资源部制定出了详细的实施方案。
但是在推行这套方案时却遇到了很大阻力，尤其是方案中的“强制分布原则”遭遇到各部门的质疑，企划部张经理首先找到人力资源部，与HR主管大闹了一通。
原来企划部只有3名员工，并且都是张经理从全公司挑选出来的“精英”，现在人力资源部定的方案竟然要把3名下属的综合绩效强制分布出三个等级，张经理怎能不急？
虽然最终迫于公司总经理的压力，绩效考核必须推行，但是企划部原来兄弟般的工作氛围已荡然无存，一个月之内张经理的3名下属跳槽走了2人。
材料2：
Q公司是一家产销研一体的大型公司。
公司年初决定实施绩效管理，制度中规定，按照得分，90-100是优秀、75-90是良好、60-75是合格、60以下是不合格。
同时，根据GE“活力曲线”思想，规定各部门优秀比例为20％、良好为35％、合格为35％，不合格为10％。
一段时间下来，人力资源部傻眼了。
考核做了几次，优秀比例没有低于30％的，良好都是50％以上，剩下的都是合格，不合格只有在人员离职时才会偶尔出现。
更令人力资源部郁闷的是，给部门强调结果要遵循强制分布，部门的答复是：
“我是按照你们给的分数定的结果呀，要调等级那你们自己来调吧。
”
问题：
绩效考核强制分布难行的原因在哪里？
作为HR，如果让你实行绩效考核强制分布，你会如何做？
观点一：
1、绩效考核强制分布难行的原因在哪里？
K公司
1）偏离了“员工中心”的轨迹。
每一位HR始终都要记住我们是为整个企业服务的，企业的每个员工都是我们的客户，在不理解客户的情况下是不能提供优秀的产品和贴心的服务的。
HR部门与公司内其它部门没有进行必须的绩效考核前沟通，必然会有很大的阻力。
虽然有咨询顾问的帮助，但是绩效考核的前提条件就是得到公司高层的支持，各部门中层管理者的全身心参与以及各部门员工的充分了解。
本案例中，HR部门制定的“强制分布原则”是没有群众基础的，因此造成公司企划精英跳槽，由此可见，HR部门在做6大模块的任何一个模块时切忌纸上谈兵，脱离企业现实而闭门造车。
2）不清楚企业的HRK战略。
案例中提到半年之前总经理决定在公司推行绩效考核体系，但是该公司的HR部门没有在这段时间内和总经理充分沟通好绩效体系建立的各项事宜，仅仅是参考了咨询顾问的意见就决定采用强制分步法。
而强制分步法的实施需要有一定程度的绩效考核经验的积累以及制度的规范，强制分步法的强制性，区分性，刺激性这些特征决定了这是一把双刃剑，用不好就会伤害到正在发展中的企业。
事实证明，由于对战略的不清楚，导致了和企划部的冲突，公司精英的流失。
第一次尝试绩效考核管理体系的建立就不应该把鸡蛋只放在一个篮子里，应该准备一个补充的方案，当选择一个绩效考核方案要分析它给企业带来的利弊，强制分步法明显弊大于利的时候HR部门是不是该转换思路？
Q公司
1）“山寨式”绩效管理。
Q公司的绩效管理借鉴的是GE的“活力曲线”思想，活力曲线是一套以加薪、授予选择权或晋升等诱因为后盾的人事评鉴制度。
韦尔奇运用这套汰弱留强的制度为组织建立起了整齐划一的劲旅，塑造一个伟大组织，因此也被各类企业所效仿，但是模仿的好或许会成为创新，但是模仿的不伦不类就太山寨了。
Q公司存在一个强制分布法实施过程中普遍存在的问题就是领导者对下属的“老好人”心里，如果不存在即将离职的现象，就没有不合格的人，这也符合中国的文化背景，不能把GE的那一套完全搬过来。
2）绩效管理实施初期不宜采用强制分步法。
案例中提到公司年初决定实施绩效管理，可见Q公司之前并没有系统的绩效管理经验，因此一开始就照搬“舶来品”，学习GE的做法很容易东施效颦。
GE的“活力曲线”之所以发挥出很好的效果，在于其整整花费了10年时间来建立新的绩效文化，GE的文化，较好地弥合了“强制分布法”负面效应。
坦率与公开是GE绩效文化中最显著的特点，人们可以在任何层次上进行沟通与反馈，在这种文化下，绩效的持续改进与提升是人们关注的重点。
如果没有这种绩效文化的依托，“强制分布法”也只能起到传统考核所起到的“胡箩卜加大棒”的效果。
2、作为HR，如果让你实行绩效考核强制分布，你会如何做？
1）要适合企业实际情况，契合公司目前的HRK战略。
若确实需要进行强制分布，则依据HRK战略，若目的是激发大家的积极性，则重奖轻惩，若目的是优化员工素质，则重奖重惩。
2）权衡利弊，厚积薄发。
绩效体系灵敏、公正反应各部门以及部门员工绩效水平不是朝夕可以做到的，冒然的强制分布很容易搬起石头砸了自己的脚。
在实施强制分步法之前，已经有规范的绩效考核制度和一定时间的绩效考核经验和资料的积累，并因此形成了员工们认可的绩效管理文化。
3）从“紧箍咒”到“松箍咒”。
当企业员工工作可量化程度低，绩效管理能力也不成熟时，就有必要在企业内实施“强制分布”，即“紧箍咒”以克服绩效考核中容易出现的“偏松偏紧”和“趋中效应”、“老好人”等现象，并应该适当地拉开绩效分布的距离，以充分体现绩效成绩的差别。
而在企业绩效管理能力逐步提高后，企业就应该通过优秀绩效文化的建设和对人员流入的严格控制，逐步淡化这种强制性的行为，努力将正确的绩效观念和技能转化为员工内在的思想和行为，并最终取消强制分布，是为“松箍咒”。
4）薪酬与绩效管理相互联系。
薪酬和绩效是不分家的，绩效结果为薪酬的合理化提供决策的重要依据，使企业的薪酬更加公平客观并具有激励作用。
因此，薪酬就要很好的体现绩效的差异，以此强调绩效考核的“神圣使命”。
GE的活力曲线思想对薪酬与绩效的结合做了生动的诠释，但是，各类企业在运用时就要避免案例中出现的问题，依据自己企业的具体情况实施。
5）强制分布标准的确定符合SKART原则。
任何一种绩效考核方法都要重点注意绩效标准的制定。
对其部门和人员的绩效考核指标进行梳理，注重指标的三个导向：
量化、结果导向和全面评价，从而使考核在源头上有个标准，减弱打分的随意性和主观性。
首先，根据该企业的实际情况，将所有的绩效指标进行归类整理，并对每一类赋好权重，其次，对各个部门和岗位的绩效考核指标中职能类的指标进行定性和定量的描述，力求指标的量化和结果导向，不能定量的进行定性化的等级描述，对所有部门和岗位的指标进行反复的协商和撰写后，得出考核指标。
6）绩效考核体系的灵活性和多重选择。
不要在一棵树上吊死，绩效考核的方法很多，要素评定法、目标管理法、360度考核、平衡计分卡、关键绩效指标法等等都有其优点，若强制分步法阻碍了企业的人力资源的有效利用，则应该总结不足和吸收绩效反馈意见，然后选择一个最适合企业员工的考核办法。
观点二：
这两个案例充分的说明了，我们在引用一些先进的技术和管理方式的时候应该充分的考虑自身的情况，否则就会造成东施效颦的情况。
以GE的强制分布来说，首先它是结合自身的发展需要，做为GE这么大规模的一个企业来说，要求发展就必须保持组织的健康和活力，而且他们有科学的绩效考核做为基础。
因此我觉得实施强制分布有两点必不可少，第一就是有了一定的人员规模，第二就是有科学的绩效考核制度做支撑，第三就是企业本身有很强的竞争性缺一不可。
第一，有一定的人员规模，如果人员规模较少，做为一个部门经理一目了然知道发展的瓶颈在哪里，哪些人员影响部门绩效，何必要多此一举呢。
第二，强制分布是基于考核结果的一种使用，如果结果本身就不够客观或者说是存在问题，那只不过是一错再错。
第三，强制分布的实施容易滋生一种人人自危的情绪，如果企业整体环境不具有吸引力的话，只会增加人员的流失，得不偿失。
最后我这里做个总结，对于一些需要保持活力和适当给予压力的部门，如销售和市场类部门可以应用强制分布。
其它部门在使用的时候要慎重。
观点三：
绩效考核强制分布难的原因：
1、个人认为强制分布或活力曲线应该是检验绩效管理效果的工具，而不应成为结果分布的工具；
2、绩效考核的终极目的是改善绩效，而不是绩效结果的应用，绩效结果应用只是绩效考核奖惩措施。
因而，强制分布是客观结果，而不是人为设置三六九等；
3、绩效考核结果要符合活力曲线的要求，前提是有明确可量化的指标体系和绩效标准，有良好的绩效文化和过程管理，自上而下的指标传递，良好的绩效沟通，统一的绩效评价体系。
总之，活力曲线是水中花镜中月，非一般公司能达成的，是一个理想状态的绩效结果分布，就像一个假设的完全竞争的市场经济。
因此，我们没有必要纠结于结果的分布，而更应重视绩效结果的达成及绩效的改善，否则就是舍本求末。
观点四：
绩效对于公司是一个很难处理的问题。
绩效考核只是绩效管理的一个环节。
所以大多公司都片面的把绩效管理当成绩效考核去做，这样结果自然就会有失偏颇。
关于绩效管理中的强制分布，我谈一下几点看法：
1.强制要有弹性。
因为每个部门主管都希望自己的员工绩效高，一方面是做给老板看的，看我部门员工的绩效多好，证明我领导有方。
这也是部门主管打分高的原因。
所以要让部门主管只打分数。
等级评分由HR来初步核定，由老板最终微调和核准。
2.绩效考核不要跨部门比较。
这样容易造成攀比。
要和自己部门去比较。
观点五：
绩效考核强制分布难行的原因在哪里？
1、企业并没有将绩效考核的真正意思放正位；是用来提高员工工作绩效；
2、企业机制是和谐、讲究长期共同奉献而非以结果为导向型，从观念就无人与之配合；
3、人员结构，亲情关系占据了工作考核一大部分。
作为HR，如果让你实行绩效考核强制分布，你会如何做？
1、首先企业要从高层到参与层，从观念上调整；绩效是以工作提升而做，而非从为裁除人员而订；
2、制订实行前，与所有人员进行沟通，从思想上做通；让所有人员明白，绩效给员工侧面带来的益处；
3、对于强制分布法：
（1）在给部门加具评定的情况下，按评定的类别对应部门的比例；
（2）对一定量少的人员，进行合并来评定；
（3）根据企业人才绩效现状，设定优劣比例设定；
（4）对于特殊情况（全公司中部门评定中第一的部门），可以由部门写说明没有劣。
观点六：
1、绩效考核强制分布难行的原因在哪里？
案例中强制分布法在企业中难以有效的执行，这源于此方法本身存在的缺点：
①人为的强制划分等级和比例，影响结果的客观公正性。
从实质上讲，强制分布法是将所有员工分成了若干个组，进行的是若干个组之间的排序。
显然，强制分布法会迫使评价者必须按照分布规定的要求而不是员工个人的实际绩效将员工进行归类。
但是需要注意的是，强制分布法的前提假设是所有的评价中都有同样的优秀、一般、较差表现的员工分布，遵循正态分布规律，而部门与部门之间员工的整体绩效水平可能存在明显的差异。
实际上，员工的绩效水平并非均遵循正态分布，尤其是被评价部门人员较少，或者被评价部门员工绩效状态呈非正态分布的情景下，使用强制分布会发生偏差，不仅其优势难以发挥，还会影响评价结果的客观公正性。
案例一中企划部只有3名员工，人力资源部硬性规定把这3名下属的综合绩效强制分布出三个等级，显然违背了绩效考核的宗旨和目的。
②管理者执行难度较大，使一个诚实客观的评价者很难按自己意愿去把握对员工评价的结果。
强制分布法的核心思想是通过对评价结果进行修正和调整，来实现评价结果满足预先设定的等级分布。
对这一点，部分评价者很难接受，因为最初的评价结果往往与企业的预先设定的强制分布比列不同，自己给出的评价结果需按比例进行修正，经过强制分布后的评价结果可能失真。
案例二正是这种情况。
③各评价等级之间差异的内涵不清，主观性太强。
当被评价者之间的评价等级差异甚微时，会使员工心理不平衡，产生打压排挤情绪。
④评价结果的运用范围受限。
对于能力和绩效较差的员工，评价结果的运用不存在太大问题。
而对于某些岗位的员工，比如专业性强、行业内比较紧缺的员工，即使绩效评价结果很差，企业也不能将其淘汰，原因是这些人在业界较为走俏，极易找到较好的工作，根本不担心企业会因为绩效不佳而炒掉他们，相反地，他们可能会抄企业鱿鱼。
2、作为HR，如果让你实行绩效考核强制分布，你会如何做？
作为企业HR，在执行强制分布法时，要最大限度地减少强制分布法的这种负面影响，在实施时应注意以下几点：
（1）让绝对“强制法”“柔软”起来不同部门间的绩效标准及其员工的素质往往良莠不齐，所以在实践中，应将员工的绩效与企业具体情况和部门的整体绩效联系起来，而不是简单的“一刀切”。
在使用强制分配法时，应该注意的一点是，在确定部门员工绩效等级分配比例时应该充分考虑该部门的绩效情况，应该根据部门业绩决定部门员工的绩效等级分配比例，而不是平均分配给每个部门相同的比列。
绩效评价不应该仅仅为了在部门内部进行评价，还应该反映出部门对组织绩效的贡献程度。
（2）采用差额分布法解决考核结果居中趋势的问题在人员较少的部门中实行强制比例法可能出现居中趋势等问题，解决的办法就是采用差额分布法。
这种方法的核心是规定每个部门内员工的评价分都不得小于某一差距，如规定以3分为最小差距，这样可以保证员工之间拉开距离。
（3）相应的制度配套
强制分布法可以与多种激励制度相结合，如提供培训、提供更具挑战性的工作机会等，能够在很大程度上激发员工的工作热情。
此外，在必备的绩效文化尚未形成之前，在绩效结果的运用上，企业需要掌握分寸。
例如，在初期，可以缩小最后一个等级的人数比例；或者，不要把强制分布法与员工的末位淘汰结合起来，将关注点由对过去的结果评价转移到对员工未来绩效与能力的提升上来。
（4）孕育良好的企业文化做支撑
强制分布法比其他评价方法更需要企业文化的配合，因为其严格的比例划分及相应的奖惩措施所造成的强烈刺激给人们心理带来的冲击更大。
而在中国的许多年轻企业欠缺良好的绩效文化氛围，使管理人员不能与员工有效沟通，每到绩效评价时，人际关系会变得愈加微妙复杂，强制分布法也因此遭到扭曲，得不到员工的正确理解，管理者也难以坚持执行绩效评价。
总之，企业应该慎重使用强制分布法。
如果简单地将其作为强激励与强威胁的工具，就会混淆绩效管理之提升绩效的重点，处理不好，会步入“以人际关系为导向”而非“以绩效为导向”的歧途。
这样不但不能推进企业绩效，反而会给企业绩效系统带来混乱。
观点七：
绩效管理是一个系统性的工作，实施前要有很多工作，比如培训，比如指标分解，比如考核标准确定，比如角色定位等，由于系统说起来太多，就只针对案例开展讨论。
强制比例分配在GE中使用的确实很成功，但是成功的关键是GE能下大力气培养人才，其中GE的每一位在任的CEO必须自上任时起，就要培养3名以上的接班人，试想，高层如此关注人才培养，企业文化会是怎样？
GE的各个阶层都会不遗余力的培养下属，而且GE的考核也公平，他们绩效结果出来后，优秀和良好两个等级的员工100%加薪，就是中间合格的，也是50%比例加薪，中国谁能做到？
一、设置个人与部门之间的二维比例确定方法：
比如，被评为“上”的的部门，你们部门的员工可以有20%打“上”；评“中上”的部门，你们部门可以由15%的员工评“上”以此类推，剩下的大家设计，最好的是做一个表格，但是这里不能做，我就不做了。
要点：
第一：
注意计算：
先看部门绩效，也就是部门领导的绩效，如果部门领导绩效被评为“下”，而他的部门里有很多员工绩效评“上”，你觉得是不是有问题，员工工作做的那么好，领导绩效却这么差？
你的指标没分给员工？
那员工忙了半年了，给企业带来了什么？
或者领导你不具备评分的能力？
那我给你培训吧？
所以这里绩效指标的分解就非常重要了。
第二：
注意工作平衡，部门的绩效必须让部门领导够忙，够饱和，要不别的部门忙死，他的部门闲死，怎么公平？
这个平衡需要各个部门领导，总经理，绩效考核经理开会评审通过。
二：
人数少的部门怎么强制分配？
部门就3个人，你让人家强制分配，怎么分？
所以这时的办法就是让部门领导去评分，评完之后，把这3个人的分数拿到公司里评，把全公司的人的分数输入到EXCEL里，然后去比这三个人的分数，看他处在什么位置，这个位置是属于那10%里面的高分，还是5%里面的即将被淘汰的低分，这样就很公平了。
综上：
案例一可以用整体比分和二维考核评比
案例二适合用二维考核评比，不适合整体评比。
观点八：
我们公司副总也想实际强制分布的，我跟他说这个基本上不太适合我们企业，因为在注重人情文化的中国基本上各部门主管主观也不愿意去得罪员工，如果非要实行这种方式建议不要跟工资挂钩，有一点个人感觉在实行强制分布前或是在推行考核制度前起码应该对整个企业或是组织的企业文化有比较好的了，以确定是企业的文化属性，再选择适合的考核方法及考核制度，从而减少企业在初期推行考核制度的压力，考核的真正目的首先要从高层领导那边得到确认！
以减少盲目性！
观点九：
每种绩效考核的方法都有其利弊，针对不同企业，因其各方面情况不同，适用的绩效考核方法要有很大差异。
这次的两个案例，“强制分布原则”其一反映出人员保留和激励的问题，其二反映了执行效率的问题。
我认为执行效率的问题还比较容易解决，毕竟公司可以要求部门经理严格按照考评规则进行考评。
然而绩效考评的结果如果不能够起到相应的激励作用，甚至带来负面影响的话，就说明考评的方法或过程出了问题。
应该要修改。
针对第一个案例，企划部原本只有3名员工，从人数上就不适用“强制分布原则”。
曾有建议说“强制分布原则”至少用于5人以上的部门。
我认为可能都太少。
“强制分布原则”的优势是：
1。
高效率地“树头斩尾”。
具有很强的鞭策力。
2。
能够非常计划性地制定和完成人才储备。
但缺点是对于那些员工绩效较为平均的部门基本丧失了考核意义。
为了减少这一现象的发生，要考虑几个方面。
第一、适用于部门内，同一岗位的员工数量较大的企业。
第二、适用于原本人员流动性就比较大的岗位。
例如一些比较低level，人员易取代的岗位。
第三、各分布比率不能完全生搬硬套，需根据企业情况作相应调整。
同时可以采取其它的特殊奖励或惩罚规则作为补充。
例如，对整体绩效较好的团队。
给以统一的“明星团队奖金”作为非公平情绪的弥补。
观点十：
1、只要量化指标，必然会出现上述问题。
因为人的行为和工作效果很多时候后是不能用数字或描述表达的。
比如案例中说的企划部，它的工作不想销售部，可以拿销售额说话，也不想生产部可以拿生产数量说话。
企划部工作的好坏如果量化，那必然会产生之后考核的不顺利甚至造成员工情绪的波动。
2、一切工具和方法都是借鉴这用的，如果照搬不一定合适。
强制分布在考核中的表现尤为明显。
凭什么就把这个工作划了369等啊。
况且强制分布就意味着结果必然产生。
人心都是肉长的，大家都做都不容易，那个部门领导愿意去定那被强制分布出来的差等级人选啊。
3、说道如何做，还要先说HR在企业中的作用。
你不是老板，你是合作伙伴，那就更像参谋。
老板有想法，你可以按着你的知识帮老板实现想法。
对待部门也一样。
如果我来做，首先我会和老板沟通，知道他想通过考核到达什么样的目的，是为了涨工资，还是为了体现奖惩分明的权威，还是真的为了奖励几个人处罚几个人等等，然后给他一个方案。
到了部门一样是沟通，再有就是了解工作流程，这个对HR很重要，不知道企业靠什么挣钱，怎么挣的做不好HR。
然后把在老板意思的前提下，听部门领导的意思，最后还是，拿方案。
其实这些都标准、指标、分布等级要让部门自己去定，HR要做的不是顶而是修订和专业化。
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