年度管理层绩效考核实施细则.docx
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年度管理层绩效考核实施细则
年度管理层绩效考核实施细则
第一章总则
第一条宗旨
为进一步建立、完善公司绩效管理体系和激励约束机制，
对管理层的价值创造过程及结果进行客观、公正的考核和评定，对管理层的定岗定薪及职务聘任进行动态管理，有效激励管理层持续不断地提升业绩，特制定本实施细则。
第二条适用范围
本细则适用于公司本部及所属各分支机构10—12岗管理
人员，兼任中层管理岗位的13岗及以上高层管理人员，对于兼任部分的业绩考核亦适用本细则。
第二章考核体系
第三条考核内容
包括业绩指标和履职状况两大部分。
业绩指标主要指所负责单位的年度绩效状况；履职状况主
要指履行自己岗位职责的总体状况。
第四条考核权重
业绩指标权重为80％，履职状况权重为20％。
业绩指标的确定：
1、各分支机构第一责任人的业绩指标即所在单位年度绩
效指标（权重80%）。
2、公司各部门第一责任人的业绩指标分三种类别：
（1）业务部门或单位（市场部、研发部）的业绩指标由所
在部门的年度绩效指标（权重60%）和四个季度目标完成情况的平均值（权重20%）组成。
（2）业务管理和职能管理部门（信息技术部、无线业务部、
工程技术部、维护部、财务部、商务审计部、人力资源部）的
业绩指标由所在部门的年度绩效指标（权重50%）和四个季度目标完成情况的平均值（权重30%）组成。
（3）综合服务部门（综合部）的业绩指标由所在部门的年
度绩效指标（权重40%）和四个季度目标完成情况的平均值（权
重40%）组成。
3、各单位其他10—12岗人员的业绩指标由所在单位的年度绩效指标（权重40%）和所分管工作任务完成情况（权4重0%）
组成。
4、各分公司财务负责人的业绩指标由所在单位的年度绩
效指标（权重50%）和四个季度目标完成情况的平均值（权重
30%）组成。
第三章考核管理
第五条考核周期
公司对于所有管理层的考核均实行年度考核。
第六条考核程序
1、业绩考核：
考核期终，公司根据《绩效管理办法》、《二
00九年度各单位绩效考核实施细则》及与各单位签订的《年度经营目标责任书》，对各单位进行考核，考核结果直接作为单位第一责任人的个人业绩考核。
考核人是公司经理会。
公司经理会确认各单位的考核结果后，绩效管理工作小组
按照上述第四条规定测算出被考核者的考核结果，并与被考核者沟通确认后报绩效考核领导小组审核确定。
其中，不是所在单位第一责任人的其他中层管理人员，其
所分管工作任务完成情况的考核，由其所在单位第一责任人先行考核并得到其本人确认后报绩效考核工作小组，一并汇总其业绩考核结果。
2、履职状况：
年度结束，被考核者须向公司经理会进行
年度述职并提交年度述职报告，经理会根据其述职情况进行综合评估。
其中，不是所在单位第一责任人的其他中层管理人员，其
履职状况由公司经理会和其所在单位第一责任人共同考核，权
重各占10%，考核结果由绩效考核工作小组一并汇总并报绩效考核领导小组审核确定。
附件1：
《各分支机构负责人履职状况考核表》
附件2：
《公司各部门负责人履职状况考核表》
附件3：
《公司其他中层管理人员履职状况考核表》（包括
分公司财务负责人）
第七条绩效反馈
考核结束后，考核者须将考核结果反馈给被考核者，并与
被考核者进行绩效沟通，以期在绩效改进方面提供帮助，并对下一阶段工作的期望达成一致。
第八条考核结果确认
如被考核者对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通达
成一致。
如通过双方沟通不能达成一致，被考核者可根据《绩效管理办法》相关规定，向绩效考核领导小组申请复议，绩效考核领导小组需在接到复议申请十日内，对申请人的复议申请予以答复。
其中，履职评估不得申请复议。
第九条考核结果归档
考核结果作为个人年度绩效记录，由公司人力资源部根据
《绩效管理办法》相关规定统一归档备案。
第四章考核结果的应用
第十条考核结果的应用
1、根据考核结果确定被考核者的年薪收入，即：
（1）各分支机构第一责任人的年薪收入＝基本年薪+绩效
年薪基数×考核分数/100。
（2）公司各部门负责人及其他中层管理人员（包括分公
司财务经理）年薪收入=基本年薪+绩效年薪基数×考核系数。
考核系数的确定:
年度考核分数95分及以上，考核系数为1.1；
年度考核分数85分（含）-95分，考核系数为1.0；
考核分数在75（含）-85分，考核系数为考核分数/85;
考核分数在60（含）-75分，考核系数为考核分数/100;
所有管理层考核分数在60分以下的，日常绩效预发部分
视为全部绩效年薪，不再补发或倒扣绩效年薪。
基本年薪及绩效年薪预发部分按月发放。
（年薪的确定办
法见附件4）。
2、考核结果将作为后续岗位聘任的重要依据。
年度绩效成绩低于60分者，将至少降职聘用；年度绩效成绩低于50分
或连续两年低于60分不得聘任10岗及以上管理岗位。
同级岗位中年度考核分数最低者，绩效年薪基数最高按80%计算。
3、考核结果作为其他形式激励的依据之一。
第五章附则
第十一条本细则由公司绩效考核工作小组负责解释。
附件1：
各分支机构第一责任人履职状况考核表
被考核人：
考核时间：
考核项目
考核内容
权重
考核标准及考核点
信息化业务收入
10%
完成《2009年度目标责任书》相关目标值,得满分；
完成情况
未完成，按完成比例得分。
收入指标
非电信业务收入
完成《2009年度目标责任书》相关目标值,得满分；
完成情况
10%
完成情况
未完成，按完成比例得分。
（25%）
室内分布、网优
5%
完成《2009年度目标责任书》相关目标值,得满分；
收入完成情况
未完成，按完成比例得分。
人才梯队建设连续性、系统性：
保证人才配置符合
队伍建设
15%
公司现在和未来发展需要；能够根据公司战略发展
及时调整人才战略；能保持核心人才的稳定；能根
20、对生活垃圾进行分类、分装，这是我们每个公民的义务。
只要我们人人参与，养成良好的习惯，我们周围的环境一定会变得更加清洁和美丽。
二、问答题：
组织建设
7、对于生活中的一些废弃物，我们可以从垃圾中回收它们并重新加工利用。
这样做不但能够减少垃圾的数量，而且能够节省大量的自然资源。
据需要培养出后备人才队伍。
7、硫酸铜溶液与铁钉的反应属于化学反应。
硫酸铜溶液的颜色是蓝色，将铁钉浸入硫酸铜溶液中，我们发现铁钉变红了。
5、垃圾的回收利用有哪些好处？
17、细胞学说的建立被誉为19世纪自然科学的三大发现之一。
2、你知道哪些昆虫？
注重企业文化建设，注重树立良好的企业形象、精
1、世界是由物质构成的。
我们身边的书、橡皮、电灯、大树、动物、植物包括我们自己都是由物质构成的。
（40%）
神风貌和团队意识。
对公司倡导的管理理念能积极
企业文化建设
15%
主动宣贯、推进；员工知道并理解公司的核心念理，
能身体力行。
制度建设
10%
建立、健全公司各项规章制度，并贯彻执行到位。
公司业务发展具有明晰的战略思路，并能形成具体
的策略方案，在规划中能够合理配置资源；能够将
管理效率
10%
公司战略分级分解到各个业务、管理层级，形成有
效的目标保证系统；对公司整体的业务进程具有掌
控力，能够控制业务发展的节奏。
执行力
15%
能够有效地执行公司决策，积极回应并及时完成上
综合管控
级布置的各项任务。
（35%）
能够敏锐捕捉市场动态，及时调整业务方向，创新
创新能力
5%
地开展工作，使企业的核心竞争力不断提高；能通
过创新思维不断优化内部工作流程。
善于思考、勤于学习，积极建立学习型组织，并能
学习能力
5%
将所学知识与具体工作实践结合起来，使员工的专
业知识、工作能力、综合素质能够持续不断地得到
提升。
-7-
附件2：
公司各部门负责人履职状况考核表
被考核人：
考核时间：
考核项目
考核内容
分值
考核标准及考核点
部门年度
年初制定的目标
得85分（含）以上，得满分；
目标完成
责任书及季度目
20
得85-75分（含），得15分；
情况
标完成情况的综
得75-60分（含），得10分；
（20%）
合评价
60分以下，不得分。
人才梯队建设连续性、系统性：
保证人才配置符合
队伍建设
15
公司现在和未来发展需要；能根据公司战略发展及
时调整人才战略；能保持核心人才的稳定；能根据
需要培养出后备人才队伍。
组织建设
制度建设
15
建立、健全各项规章制度，并贯彻执行到位。
（40%）
注重企业文化建设，注重树立良好的部门形象、精
企业文化建设
10
神风貌和团队意识。
对公司重点宣贯的理念能积极
主动宣贯、推进；员工知道并理解公司的核心念，理
能身体力行。
部门业务发展具有明晰的战略思路，并能形成具体
的策略方案，在规划中能够合理配置资源；能够将
管理效率
15
公司战略分级分解到部门各项业务、管理层级，形
成有效的目标保证系统；对部门整体的业务进程具
有掌控力，能够控制业务发展的节奏。
能够敏锐捕捉市场动态，及时调整业务方向，创新
综合管控
创新能力
5
地开展工作，促进公司核心竞争力不断提高；能通
（40%）
过创新思维不断优化内部工作流程。
执行力
15
能够有效地执行公司决策，积极回应并及时完成上
级布置的各项任务。
善于思考、勤于学习，积极建立学习型组织，并能
学习能力
5
将所学知识与具体工作实践结合起来，使员工的专
业知识、工作能力、综合素质能够持续不断地得到
升级会员 