海外零售商绝招盘点.docx
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海外零售商绝招盘点
2008年海外零售商绝招盘点
（二）
2009-1-1610:
29:
31 评1
● 神秘顾客，提升业绩的秘密武器 ●
越来越多的零售商意识到，神秘顾客不仅能帮助店铺提高经营业绩，也能帮助呼叫中心（callcenter）提高表现。
和商店的神秘顾客一样，呼叫中心的神秘顾客也像一般的顾客那样询问关于商品的问题，有些神秘顾客甚至还会下订单。
神秘顾客记录购物过程的每一步，把他们的体会告诉零售商的管理团队，以帮助零售商衡量和提高店员的业绩。
根据神秘顾客检测协会（MysteryShoppingProvidersAssociation，MSPA）的估计，神秘顾客检测业的价值达8亿美元，而且每年以20％的速度扩大。
虽然MSPA没有关于呼叫中心神秘顾客检测的具体数据，但估计这一领域也在迅速增长。
IntelliShop是俄亥俄州的一家消费者调研公司，其总裁RonWelty也是MSPA董事会成员，他说，他们在最近9个月接到了许多对呼叫中心进行神秘顾客检测的业务。
多渠道零售商希望顾客在不同渠道都能获得一致的购物体验。
因此，虽然许多呼叫中心的业绩以前是按顾客访问量来计算，现在都改为按服务质量来衡量。
Austad’sGolf是南达科他州的一家高尔夫产品零售商，近年来开始着手一项神秘顾客检测计划。
公司管理层的目的是，检查公司的销售员工在和顾客打交道时是否遵守公司规定，比如是否在顾客进来时对顾客真心地微笑。
公司副总裁PatrickPenney说：
“我们希望员工能够达到我们所期望的要求。
”
在呼叫中心检测计划中，神秘顾客评估呼叫中心员工的销售技能、态度和产品知识。
例如，他们会记录客服代表拿起电话前已经响了几次铃、客服代表的声音是否动听、客服代表如何帮助顾客下订单以及客服代表是否对顾客表示感谢等。
神秘顾客“访问”呼叫中心的频率因情况而异。
比如，在Austad’sGolf的呼叫中心检测计划中，神秘顾客的光顾频率是每周两次。
Welty说，神秘顾客光顾客服中心的频率越高，他们所发现的客服中心员工的行为表现就更具有普遍性。
有时候，神秘访客也会购买商品，以评估从打电话开始到送货的整个过程。
以Austad’sGolf的例子来说，神秘访客通常会下比较大的订单，然后告诉呼叫中心经理说该订单无效。
Welty说，通常为获得可靠的数据，神秘顾客检测计划应至少持续两个季度。
而考虑到呼叫中心的员工流动性比较高，还应开展长期的神秘顾客检测计划。
短期检测计划可作为长期检测计划的有益补充。
例如，一家金融服务公司的管理层怀疑顾客的呼叫电话没有得到及时的应答，于是委托IntelliShop开展了几个月的神秘顾客检测计划。
在这几个月里，神秘访问打进了大量电话，该公司的呼叫中心服务质量有了很大的改善，并决定将检测计划延长6个月，以检查这种改进是否能够持续。
有一个问题是，公司是否应该让其员工知道有神秘顾客的存在。
专家认为，最好是以积极的方式告诉员工实情。
Welty说，应该告诉员工，神秘顾客的存在是为了衡量和改进他们的业绩，而不是对员工进行“窥探”。
这样，碰上神秘顾客的员工不太会有被欺骗的感觉，而且会对所有顾客一视同仁。
Welty说，如果不告诉员工神秘顾客在如何衡量他们的工作，则他们不可能有所改进。
一些公司和员工一起回顾以前接过的电话，告诉他们有哪些地方可以改进。
还有一些公司只是公布神秘顾客的调查结果，让员工自己去发现应改进的地方。
Penney说，Austad’s将神秘顾客检测计划作为培训辅助手段。
该公司第一次在其店铺实施该计划时，员工平均得分是62分，后来，经过与店铺经理研究回顾并指出可改进的地方后，员工的平均得分为70多分。
虽然这一进步令人欣喜，但Penney说，改进的余地还有很大。
神秘顾客检测计划的费用为每通电话15美元至80美元，取决于具体的检测服务内容，比如是否需要出具专业报告等。
自从实施神秘顾客检测计划以来，Austad’s呼叫中心的平均订单规模和销售生产率都有所上升。
● 应对连锁店间的员工调度问题 ●
跨店调度对全职员工最适用，因为，零售商很有可能并不需要全职员工在某一个地方全职工作整个星期。
马塞诸塞州的劳动力管理咨询公司Kronos的零售市场总监JohnAnderson说：
“由于零售商日益重视店内顾客体验的品质和一致性，如何最佳地利用零售员工的劳动力至关重要。
对零售商来说，这意味着根据顾客需求来优化劳动力配备，包括夸店调度员工，以弥补技能员工短缺的问题和顶替缺勤员工。
”
DavidPacki是新泽西州一家沃尔玛商店的电子部门一位受尊敬的全职员工。
有时候，Packi会在高峰时候被派到15分钟路程之外的另一家商店去帮忙。
乍一看，这似乎是很简单的一件事——不过是在需要的时候将某名优秀员工派去一家姐妹店帮帮忙而已。
但仔细想来，问题却不是那么简单，包括该由哪家商店来付工资给Packi、损益表上如何反应他的工作业绩等。
而且，经理也许并不乐意和别人共享优秀员工。
虽然有上述种种障碍，但这种根据市场需求灵活调度全职员工的做法（marketscheduling，跨店调度）在零售业日益盛行。
零售业咨询公司KurtSalmonAssociates的董事兼店铺运营咨询总监AndrewZgutowicz说：
“这种做法已经存在一段时间了。
如今的零售商需要灵活机动的员工配备，才能应对波动起伏的工作量要求。
员工也希望从全职工作中得到种种好处，比如稳定性、安全感、资深经历和福利待遇等。
因此，跨店调度这种做法对零售商和员工都有好处。
”
通常，跨店调度适合像DavidPacki这样的技能型员工，DavidPacki很懂电子产品。
也适合于像商店开张、员工培训、商品展示、固定设备和展台安装、植入式营销和产品促销活动之类的场合。
Zgutowicz说，这种调度策略还适合于需要技能型员工但其工作量又不足以建立全职岗位的商店。
有些零售商比其他零售商更适合运用跨店调度策略，比如那些在同一个购物中心拥有几家不同商店的零售商。
以盖普（Gap）公司为例，它可以将后勤事务集中起来，同时服务于BananaRepublic、Gap、GapKids和GapBaby商店。
Zgutowicz说：
“如果你有一个或一组很好的货架整理员，为何不让他们为所有商店服务呢？
”结果是，公司最好的人力资源得到充分利用，运营的一致性也大为提高。
星巴克让一位店铺经理同时管几个门店。
Zgutowicz说，便利店也可以这么做。
依赖某些员工的专业技能的零售商更多地进行跨店调度。
沃尔格林（Walgreens）药店连锁将药师在不同商店之间派来派去，尤其是在新店开张时，都会将经验丰富的药师派过去。
零售业现在可以更好地进行跨店调度的一个原因在于人力资源软件的进步。
Anderson说：
“跨店进行员工调度的最大困难在于，如何规划和协调员工资源。
”对许多零售商来说，这种规划和协调是人工进行的，需要店铺经理之间的协调配合。
他说，进行跨店调度，需要跟踪大量信息，包括员工在本店的工作安排、空余时间、工资支付问题和工作量计算等。
KronosforRetail软件使零售商在一个基于web的集中平台上实现店铺层面劳动力管理的自动化和优化。
员工可在不同部门和不同商店间流动，经理随时可获得跨店调度所需的任何信息。
有一家超市使用了这个软件。
店铺经理根据员工的工资率来计算薪水，员工的工作时间储存在该软件系统中，导出到薪资系统，以进行正确的支付。
该软件可以自动创立在不同岗位、不同部门、不同商店之间进行调度的工作时间安排表。
将复杂的人工过程自动化，从而更好地根据顾客需求来配备零售员工。
● 亚马逊的网络生鲜超市 ●
当我听到亚马逊网正试运行商品快递服务的时候，心中顿时产生了两个问题：
在这个拥有超多零售店的汽车城市，谁需要上网买蔬菜水果？
西雅图其他的网上购物促销轰炸力度没有十年前那么激烈了吗？
我觉得这种送货上门的服务更适合像纽约这样的城市，就拿我所住的公寓旁边那些邻居超市来说，昏暗拥挤且关门时间早。
此外，购物量必须参考自己是否能承担将它们徒手带上六楼。
生活是如此的繁忙，有时候我只有在午夜才有空出门购物。
这里的本地超市（西雅图）都是24小时营业的，即使时过半年，对于他们那一条条灯光闪烁且推满农产品和大包食物的过道我仍存敬畏之情。
当我试着在AmazonFresh购物时，发现网站的商品现在仅限于一般商店基本的品种，但是他们所提供的服务非常棒！
我把我的第一个订货地址安排在Mercer岛的一个朋友家，该地区属于送货范围试验地区。
先前八月初，亚马逊的服务范围仅限于那里，之后扩大到CapitolHill和Bellevue地区，公司没有透露何时或者是否将服务区域扩大到其他城市。
AmazonFresh拥有充足的主食：
鸡蛋，牛奶，面包，水果和蔬菜——很多有机食物的组合。
一些农产品，如香蕉和梨，在非时令季节也能预订到。
此外还有更多惊喜，这里有新鲜的柠檬草，有我的朋友最喜爱品牌的辣椒酱和Essential公司烘培的面包。
但网站奶酪品种不够丰富，没有合我口味的那种臭奶酪。
也不销售葡萄酒，不提供散装干果或果仁，在熟食区都是些先前包装好的品牌冷盘。
越是浏览越是发现亚马逊网站更像是从别处借来的一张产品清单，从那些超市中选择不易腐坏的商品让AmazonFresh看起来实力强劲。
在普通市场上很难实现像AmazonFresh网站中按件计价的模式，网站的商品价格与当地超市相比还算有竞争力。
一个不计算重量的油桃售价为89美分，你们觉得怎么样？
食品网站与亚马逊其他站点不一样，我们不能像购买油桃那样在这里预定一本哈利波特，但网站的登录方式、用户名、密码还是和他的主站点一样的，包括用户的信用卡信息，但是这里没有COD选择。
当我们将购物的第一个项目（一把鸡蛋）添加到购物篮后，我们不得不停止选购而键入一个送货地址，并且对送货的地址做一个简单的房屋外观描述，之后可以继续购物。
亚马逊的发言人CraigBerman解释说，此项过程只是为了确保服务的顾客是在公司测试区域范围内，当网站开放更广的服务区域后会将此繁琐过程删除。
当我们结帐的时候，我的朋友想用其他信用卡支付，但那里没有增加或改变帐单信息的方法，如果要对自己信息做改变就必须登录到亚马逊主站操作。
在网站购物时，我们挑选送货时间为周四下午四点至下午五点，在那天下午的4点34分，AmazonFresh那辆绿色车身红色卷边的送货车就停在我朋友公寓的门口。
两位清爽的年轻人，身着印有AmazonFresh可爱标志的制服，面带微笑的对我们说：
“这是你们订购的23件商品，共53美元。
”年轻人非常友善，很有耐心地回答了我这个烦人记者的所有问题，当要离开时还拒收了我给的小费，我朋友不止一次的说，他很喜欢这种不收小费的政策，会再次选择这种购物方式。
除了提供数个购物袋外他们还会不定期的提供给我们免费的试用产品，包括额外的一打鸡蛋或者一包混合沙拉。
● Safeway做品牌不叫标语 ●
Safeway制定了改革计划，对其商铺进行改造，建设自己的品牌。
“在这些战略会议上，我们了解自己只是各种商品的收集者，而非品牌”，Burd说，“品牌，是一种承诺，产品的质量保证，企业对消费者的一种保证，是一种信誉，消费者心目中的口碑。
除了品牌建设，公司也对店内环境进行重新设计”。
这次整改确定公司战略——为每一位顾客制定合适的购买方案，而不是简单的购买。
“同时也明确了实施策略，”Safeway市场总监MichaelMinasi表示，“公司销售计划、产品分类、购物环境、产品陈列以及顾客公关等方面都会根据新的政策做出相应调整。
我们希望Safeway能成为为顾客提供购物方案的场所，也希望顾客能从我们的建议中获取灵感”。
根据这些战略，Burd尝试了一种新的商业运营模式：
着重顾客研究，优化品牌战略和持续革新，包括产品、包装、市场推广和供应链等方面。
而且该策略从执行总裁到门店经理都应一致。
“消费者习性和洞察力决定其购物行为”，Minasi说，“这些信息能告诉我们什么影响消费者购买行为，以及根据这些信息如何完善以顾客为中心的战略。
”
为了更有效地收集这些信息，Safeway采用固定的标准开展市场调查，使用相同的尺度看待事情，对具体问题也是采用相同的方法论和手法得出具有连贯性结论。
Minasi并非孤军作战，其他部门的执行主管也积极投入到这场改革中。
“每周公司都有例会，市场推广部的四个主管都会参加。
我们采用资产组合分析法确保得出全面的结论”。
Renda也是这个团队中的一员。
“公司就是一个团队”，她说：
“我必须投入到市场调研中，因为市场推广决定零售业绩。
正是这个团队，我们才找到通向成功的路径。
”
Safeway自有品牌也是这次改革的关键组成部分。
拥有识别度高的自有产品无疑是食品杂货商拉大优势的最有效武器，Safeway已成功推出Rancher'sReserve（高档牛肉系列产品）和SignatureSoups（汤系列产品），公司将对旗下的OOrganics和EatingRight两个自有品牌进行改革，提升品牌知名度。
为此，Safeway聘请Gillette的高级副总裁JamesWhite，负责Gillette公司大众品牌组织。
Minasi授权该团队按照大众品牌（CPG）运营模式来经理公司的品牌管理和产品发展，其结果就是OOrganics和EatingRight品牌的大获成功。
“对多数消费者而言，有机食品等同于健康食品，而且会提升公司在可持续发展利用，环境保护和社会责任感等方面的知名度”，Minasi说道。
同时更新此类产品的外包装，OOrganics和EatingRight的外包装截然不同，易于区分。
“一些全国性厂商的都使用自己统一的外包装，识别度非常低”，Minasi说。
通过这种方式，越来越多的消费者选择OOrganics品牌。
相对低廉的价格也是成功因素之一。
Minasi尊重竞争者，他承认自然和有机食品确实含有更高的附加值。
是购买方案而不是产品
所有Safeway商店旨在为客户提供良好的购买方案，不论是装有马铃薯的削皮器，或精心摆放在食品区的餐具、调味品和美食手册。
“不论在哪里，食品商都会安排关联商品，”Minasi说，“我们一直在朝向生活方式努力着。
每件事都是商机，因为我们从事的就是商品的买卖。
如果我们能把这些事都做好，做得更全面，企业会取得更好的效益。
”
就如Safeway的“GreatGrilling”企划方案，详细讲解如何在烤架上完成晚餐，从小菜、主菜、附加菜甚至到甜品。
为此，公司在鲜肉区专门开设了GreatGrilling烧烤中心用来教导消费者，这些都是为了告诉消费者我们不单单是销售产品。
”
● 更换新设备，Buehler的食品改善计划 ●
目前，顶尖的食品零售商都将目光专注于“快捷和便捷”的特点，但这两点致关要素曾一度成为Buehler食品的头痛的问题，所以零售商决定改善食品设备。
13家连锁店还试图将消费者最渴望的需求加入改善项目中，但在处理这些问题之前还得先处理一些公司内部程序。
在过去的一年里，总部位于俄亥俄州.Wooster地区的Buehler详细、彻底的评估了现有烹饪技术。
首先，是开放式电炸锅，常用于制作食品（例如鸡肉）的中间环节程序，为了提升公司的效率和效益，Wooster不得不改善引进设备以制作出更优质的产品。
有关质量问题
据Buehler的即时食品/面包区运营人RolandKrueger表示，连锁店要坚持提升品牌声誉。
“在Buehler连锁店中，我们尽量为顾客营造一种舒适便捷的氛围”Krueger解释道，“这是公司改善战略措施不可分割的一部分”
但是，质量问题“威胁并赶走了我们不少的顾客”Krueger承认，他和他的战友向俄亥俄州.克利夫兰的食品服务设备经销商Astro公司寻求帮助。
Astro公司的总裁SherriBurton在了解Buehler现状后回答道：
“我倾听了Buehler发展的远见和目标，同时也了解了他们对食品质量安全的担忧，经过研究后我建议他们购买HennyPenny设备.”
Burton带着Krueger和其小组成员参观了公司总部，对于其购买的设备经行了亲自演示，Krueger之后表示：
“他们提供的产品方案彻底的解决了我们现有的问题，方案同时也考虑到我们调换产品等事宜。
”
Buehler最后决定购买HennyPenny设备多款不同型号的产品。
其中FE-561型号的电炸锅是他们最喜欢的产品之一，这是一个单一负荷和可一次性烹饪18磅食物的机器。
Krueger表示新的电炸锅安装快捷使用效率高，他和他的团队在将新设备替换后随即看见了其高运作效率。
（HennyPenny的HMR-123型号的两极加热器同样具备操作简便性能高的特点）
新设备被Krueger逐一分派到每一个连锁门店中，并且给予HennyPenny新设备高度评价，使用过的员工都表示新设备易操作，产品生产效率也高，产品没有因为设备的更换而导致生产出不一样的产品现象。
Krueger说道：
“新设备的更替工作一帆风顺！
”
Astro公司对使用新设备的Buehler每家连锁店中的操作员都进行了培训，使其操作过程更为顺畅。
Krueger说：
“他们的培训很详细，甚至都已做好了后续培训方案，这让我大大松了口气。
”
Krueger最后感言：
“与旧设备相比，新设备的高效率都转化为我们的利润，在适用设备之前我们期望它们能在一定程度上改善目前的生产状况，但现实情况远远超过了我们的期望。
”
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2008年海外零售商绝招盘点（三）
2009-1-1610:
28:
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● 零售品牌推广闯入社区网站 ●
网友爱Facebook，它已经成为现代人日常社交不可缺少的一部分；现代商业爱零售，他具备庞大的商业动力，当零售业遇上Facebook将会擦出怎么样的火花？
comScore报告该社区类网站在北美拥有4900万活跃用户，而现在的用户比去年增加了近四分之一，如此强大的访问群体意味着更广阔的潜在商业机遇，众多网友在Facebook上分享信息，可能还会因共同喜欢同一个品牌而建立一个群。
零售商Target（塔基特）几经上了Facebook，还有Nordstrom,Sephora和Crate&Barrel，连锁专卖店想到通过网络社区的途径来拉拢年轻人，如AmericanEagle,Victoria’sSecretPINK和PacSun。
到目前为止，有越来越多的零售商成为社区类网站的忠实拥护者。
（Facebook、MySpace、Twitter等同类型网站）
之前许多人都怀疑Facebook的商业价值，认为这种类型仅为昙花一现。
而Facebook确实已经成为现代年轻人社交的乐园。
要深层次了解网站的用户非常困难，更困难的是如何与其建立深刻的关系。
但是我们却很清晰的看见每天有多少用户浏览、登陆该网页，如果在网站中出现零售商的促销活动、购物建议等信息那有多少人将看到？
总部位于迈阿密的RSRResearch管理合伙人PaulaRosenblum坦白的说道：
“开始我们仅将Facebook单纯的看作年轻人喜爱的一个网站，后来花费了较长的时间我们才开始意识到网站的商业价值。
”
如果零售商想直接赢得更高的销售额Rosenblum会建议他们建立一个Facebook网页吗？
答案是不会！
如果他们为的是树立品牌形象，那是可行的。
如果他们想通过网络测试谁才是他们真正的目标消费群体，那Rosenblum认为绝对值得与Facebook合作！
ForresterResearch（总部位于马萨诸塞州.Cambridge的独立研究公司）的首席零售分析师SucharitaMulpuru对商家一窝蜂涌向社区型网站的做法持怀疑态度。
他认为作为一个品牌建立者，这种做法有相当的价值，但零售商必须保持清醒的头脑，不能因为其他同行这样做了自己也跟风似的上去踩一脚。
理智的根据自身情况而选择不介入社区网站是一回事，而对这种网络力量视而不见则是另一回事。
这些工具确实能强有力的影响网民的消费倾向，现在的零售优势已经到了谁能让消费者一见钟情的地步。
目前热门的社区类网站有很多，比如众所周知的MySpace,Friendster,Hi5,LinkedIn以及Disney'sClubPenguin，但Facebook以其9000万的注册用户在同类网站中脱颖而出。
Facebook起源美国，MarkZuckerberg在2004年建立该网站时还仅为哈佛二年级学生。
很快的该网站就以连环炸弹般的气势红遍各大高校，随后网站向更多的用户开放，增长群最快的是年龄在25岁以上的网民。
据调查，经常上Facebook的用户多数以娱乐为目的：
▲64%的用户为女性
▲63%的用户年龄在18-24岁
▲73%的用户会定期浏览朋友的相片
▲59%的用户会定期使用在线聊天功能
▲用户中女性服饰最常购买的商店是Forever21,AmericanEagle和OldNavy
▲用户中男性服饰最常购买的商店是AmericanEagle,Kohl’s和JCPenney
在Facebook建立页面的其他商家
● Bi-Lo超市购物送燃油卡 ●
Bi-Lo在08年推出了一项促销活动，在其Chattanooga区域的商店帮助会员提升忠诚度的同时减少其因燃油涨价而增加的负担，将购物转化为由杂货商支付的免费汽油礼券。
“在提供质优价平的商品同时，我们这项新的免费燃油活动对于消费者而言更是一个极具创新的附加值。
”Bi-Lo的执行副总裁TyeAnthony说道，“现在前来Bi-Lo购物的消费者能享受双重的利益——他们能采购到每日低价和每周精选的商品，然后又能将其转化为免费燃油。
”
项目的操作如下：
消费者在使用Bi-Lo的红利卡消费时同时获得燃油代币，8个代币即能在participatingBi-Lo商店的服务中心换得价值25美元的BP或者壳牌石油礼品卡一张。
消费者可通过6个不同方式获得Bi-Lo的代币，包括一些多倍代币选则：
※单次消费满50美元
※在Bi-Lo礼品卡中心购买价值50美元（或以上）的多选择礼品卡
※购买三盒8瓶装（12盎司塑料瓶）的可乐产品
※在熟食区购买2磅或以上的新鲜切片肉类产品或者奶酪产品
※将自己的处方药配药迁移到Bi-Lo药房中（价值5个代币）
※在超市购买每周推出标有燃油免费的不同商品
“一个据战略意识的消费者在单次购买中绝对能赚得这价值25美元的燃油费。
”Anthony说道，“举例来讲，如果你知道自己将要在家得宝或者其他零售商用礼品卡购买，用Bi-Lo的礼品卡在这里购买将能额外的获得代币，再结合那些标有‘免费燃油’的特别促销商品你就能享受到这个活动带来的真正实惠了。
”
31家ChattanoogaBi-Lo商店都参与了此次免费燃油促销活动中，活动戒指日期到08年7月29日。
“几乎每天都有人在谈论燃
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