管理与培训企业与生产管理提纲.docx
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管理与培训企业与生产管理提纲
制造业的基本概念：
对制造资源，按照市场要求，通过制造过程，转化为可供人们使用和利用的大型工具、工业品与生活消费产品的行业
离散制造，产品由许多零部件构成，各零部件的加工装配过程相对独立，所以整个产品的生产工艺是离散的
流程制造，工艺过程是连续进行的，不能中断加工顺序固定不变，生产设施按照工艺流程布置，原料按固定的工艺流程连续不断的通过设备被加工成产品
两类制造企业的比较
现代制造企业的生存法则，TQCSE，上市快质量好成本低服务好环境友好
生产：
制造企业创造产品的活动
运作：
与企业生产产品或提供服务直接相关的所有活动统称为运作
生产运作管理:
对生产与运作过程的计划、组织、领导和控制等活动
生产与运作管理的目标：
在需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有适当质量的产品和服务
生产与运作管理的两大对象是生产运作过程和生产运作系统，生产运作过程是一个投入变换产出的过程，是一个劳动过程或价值增值过程。
生产运作系统，是指使上述变换过程得以实现的手段。
它的构成与变换过程中的物质转化过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管理系统。
生产运作管理的作用和意义：
生产运作是企业创造价值的主要环节，生产运作是企业经营的基本职能之一，企业间的竞争最终体现在产品和服务上
企业信息化的两层含义，产品信息化：
赋予产品智能化属性，提升产品的功能和性能。
制造过程信息化：
利用信息技术手段，改善企业的经营效率，提高企业资源利用率，提高企业对客户需求和市场需求的响应速度
第二章
ERP，企业资源计划
是一种企业内部所有业务部门之间、以及企业同外部合作伙伴之间交换和分享信息的系统；是集成供需链管理的工具、技术和应用系统，是管理者决策和供需链流程优化不可缺少的手段，是实现竞争优势的同义语
订货点法，依靠对库存补充周期内的需求量预测，并保持一定的安全库存储备，来确定订货点。
订货点=单位时段的需求量*订货提前期+安全库存量
库存作为应付异常变化的缓冲手段
安全库存，最小库存余量
批量库存，由于采购、加工、运输、包装等影响所产生的批量超过实际需要的库存
囤积库存：
应对市场物料的价格变化
在途库存：
在运输途中以采购的物料
季节性储备：
受季节性供给约束的采购件，或为工厂休假日、设备检修而事先储备的物料
库存主要的优化目标，存储成本，采购批量与运输成本，缺货损失
库存管理目标：
保证连续生产，降低成本，减少资金占用
库存管理业务：
出入库、盘点、移库
MRP：
物料需求计划，可以解决产供销严重脱节难题，做到既不出现短缺，又不挤压库存
独立需求：
指的是需求量和需求时间由企业外部的需求决定的那部分物料需求
相关需求：
指根据物料之间的结构组成关系，由独立需求的物料产生的需求，如半成品、零部件、原材料等。
主生产计划MPS：
以生产计划大纲、销售订单、销售预测等为依据，按时间段计划企业应生产的最终产品的数量和交货期（并在生产需求和可用资源之间做出平衡）
MRP的假设前提：
已经有MPS，并且MPS是可行的；（已考虑生产能力）
物料采购计划是可行的（有供货能力）
生产过程是没有问题的
闭环MRP：
在基本MRP的基础上，引进能力需求计划，并进行运作反馈，形成了闭环MRP生产计划与控制系统
特点：
以整体生产计划为系统流程的基础，MPS及生产执行计划的产生过程中均包括能力需求计划，使MRP成为可行的计划。
具有车间现场管理、采购等功能，各部分执行的结果，均可立即取得和更新。
能力需求计划CRP是对各生产阶段、各工作中心（工序）所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力与生产负荷的平衡工作。
粗能力计划RCCP：
粗能力计划是对关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求计划，它的计划对象只是针对设置为“关键工作中心”的工作中心能力，计算量要比细能力需求计划小许多。
主生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行校验。
粗能力平衡在MRP前面。
细能力计划：
主要是对MRP计算后投入生产的所有物料生产进行能力需求计算。
细能力平衡是在MRP计算以后
MRPⅡ（制造资源计划）：
是指以MRP为核心的闭环生产计划与控制系
统，它将MRP的信息共享程度扩大，使生产、销售、财务、采购、
工程紧密结合在一起，共享有关数据，组成了一个面向生产管理的
集成优化模式，即制造资源计划。
物料：
BOM：
虚拟BOM：
有部分相同零件的多种产品，可以用虚拟件表示相同部分（简化产品结构和库存事务）
提前期：
以交货或完工日期为基准，倒推到加工或采购开始日期的这段时间。
采购提前期：
是采购定单下达到物料完工入库的全部时间。
生产准备提前期：
是从生产计划开始到生产准备完成（可以投入生产）。
生产加工提前期：
生产加工投入开始（生产准备完成）至生产完工入库的全部时间。
装配提前期：
装配投入开始至装配完工的全部时间。
累计提前期：
是采购、加工、装配提前期的总和。
总提前期：
是指产品的整个生产周期，包括产品设计提前期、生产
准备提前期、采购提前期、加工、装配、试车、检测、发运的提前期总和。
计划展望期：
是主生产计划（MPS）所覆盖的时间范围，也既为计划的时间跨度，此长度之外（计划的最末时间后），又是下一个计划的时间范围。
工时定额：
单件产品的额定加工时间
工时定额=准备时间+加工时间
加工批量：
是一个综合各种因素后，比较经济的最少零件加工个数。
加工批量大生产相对准备时间少，产出多，对于瓶颈资源大批量是可取的，对于非瓶颈资源小批量合适，可以降低在制品库存。
转运批量：
是加工批量在工序之间传递的量。
转运批量只能小于或等于加工批量。
转运批量小于加工批量可以缩短生产周期。
调整优化批量可以提高生产效率
工作日历：
表示上班、休息时间安排的日历，是考勤的依据。
工作中心WC：
是对各种生产能力单元的统称。
是计划与控制范畴，而不是固定资产或设备管理范畴的概念。
一个WC可以是一个车间、一个班组、一台设备。
一般工艺路线中每道工序要对应一个工作中心。
工艺路线：
是描述物料加工、零部件装配的操作顺序的技术文件，是
多个工序的序列。
ERP三大关键技术：
相关需求，时间分割，能力平衡
库存的使用要优先满足层次低的物料需求
当物料被多个最终产品使用时：
如果层次码<低层码：
各种最终产品对物料的毛需求汇总并保存；
如果层次码＝低层码：
毛需求汇总，然后求净需求，并求计划产出量
从顶层开始一直往下计算；在到达物料的最低层次之前，对物料的毛需求进行汇总并保存；在到达物料的最低层次时，才能求得净需求和计划产出量。
第三章
MES:
MES能通过信息的传递，对从订单下达开始到产品完成的整个产品生产过程进行优化的管理，对工厂发生的实时事件，及时作出相应的反应和报告，并用当前准确的数据进行相应的指导和处理。
MES是位于上层的计划管理系统与底层的工业控制之间的面向车间层的管理信息系统，它为操作人员/管理人员提供计划的执行、跟踪以及所有资源（人、设备、物料、客户需求等）的当前状态信息。
MES是一个集成的计算机化系统，它是用来完成车间生产任务的各种方法和手段的集合。
MES功能模块
a.工序详细调度
通过基于有限资源能力的作业排序和调度来优化车间性能。
b.作业人员管理
提供人力信息,包括时间、在线报告、身份跟踪、以及诸如备料、维修工具等间接信息，与资源分配系统通讯，确定富余人员安排。
c.生产单元分配
将生产产品的原物料连同作业指令一起送达相应的加工单元，以指令开始一个工序或工步的操作。
d.资源状态管理
指导劳动者、机器、工具和物料如何协调地进行生产，并跟踪其现在的工作状态和刚刚完工情况。
e.产品跟踪管理
通过监视工件在任意时刻的位置和状态来获取每一个产品的历史纪录，建立可追溯性。
f.质量管理
根据工程目标来实时记录、跟踪、分析产品和加工过程的质量，以保证控制产品的质量。
g.文档管理
自动产生、更新每个作业的生产记录和报表。
h.设备维护管理
通过对设备状态的监控和数据的收集，辅助有关人员对设备进行有效管理和维护的各项工作。
i.性能分析
监控生产过程，自动纠正生产中的错误，并向用户提供决策支持，以提高生产效率。
j.数据采集
监视、收集和组织来自人员、机器、底层控制操作数据、工序、物料等信息。
生产调度：
生产调度就是指以作业、订单、批量、成批以及工作订单等形式管理生产单元中的物料流或信息流，组织执行生产进度计划的工作。
该模块从生产计划决策层接收生产计划，考虑产品各项工艺指标和设备约束并根据企业实际情况进行优化排产。
质量管理模块：
MES通过实时分析从制造现场收集到的数据,及时控制每道工序的加工质量。
第四章
TOC（约束理论）是一套管理理念与管理工具的集合，它把企业在实现其目标过程中现存的或潜伏的制约因素称为“瓶颈”或“约束”，通过逐个识别和消除这些“瓶颈”，使得企业的改进方向与改进策略明确化，从而达到帮助企业更有效地实现其目标的目的。
约束理论的观点：
大多数环节的改善无助于整个系统的改善
系统的改善并不是各环节改善之和
系统的有效产出决定于资源链上的薄弱环节-约束
在现实状况中制造业的运作是一个相互依赖的资源链，对于任何一个由多个相关环节构成的系统来讲，是那个产出率最低的环节决定着整个系统的产出水平。
结论：
从全局考虑，关注并改善约束资源
TOC的三项衡量指标
有效产出：
指企业在某个规定时期通过销售获得的货币
库存：
指企业为了销售有效产出，在所有外购物料上投资的货币
运行费用：
指企业在某个规定时期为了将库存转换为有效产出所花费的货币，运行费用包括了除材料以外的成本，库存保管费也包括在运行费用中
核心：
第一步：
识别约束：
约束可能来自企业内部，也可能来自外部，优先处理内部约束约束可能来自物料、能力、市场、政策、公司固有的制度、员工的态度、习惯
第二步：
开发约束（使约束资源产能最大化）
最大程度的利用时间（取消午餐休息，加班，安排熟练工人...）
加大加工批量（节约准备时间）
力争满负荷（约束资源前设置时间或库存缓冲）
瓶颈设备前设质量检验，减少无用功
第三步：
执行：
这是比较困难的步骤，必须调整企业政策，文化，考核指标，……
非约束资源的安排服从于约束资源的需要
应用于营销、采购、生产、财务等企业经营各方面的协调
第四步：
提高约束产能：
如果经过第二、第三步后产能仍不满足，考虑增加产能，如增加设
备、安排外协加工等
一般情况下第二、三步可以满足需求，不要轻易增加投资
第五步：
返回第一步：
识别一个约束后，企业要调整一系列政策
经过一轮循环后，可能产生新的瓶颈
别让惰性成为约束，持续不断地改善
TOC的前身为OPTOptimizedProductionTechnology（最优生产技术：
一种改善生产管理的技术，是一种用于安排企业生产人力和物料调度的计划方法）
OPT认为：
一个企业的计划与控制的目标就是寻求顾客需求与企业能力的最佳配合，一旦一个被控制的工序（即瓶颈）建立了一个动态的平衡，其余的工序应相继地与这一被控制的工序同步。
OPT的作业计划制定原则：
追求物流的平衡而不是生产能力的平衡；
非瓶颈资源的利用程度不由其自身潜力所决定，而是由系统的约束决定的；
进行生产并不总是等于有效地利用了资源；
瓶颈上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失；
非瓶颈资源节省的一个小时无益于增加系统产销率；
瓶颈控制了库存和产销率；
转运批量可以不等于，而且在大多数情况下不应该等于加工批量；
加工批量大小不是固定的，应该随时间而变化；
优先权只能根据系统的约束来设定，提前期是作业计划的结果，而不是预定值。
瓶颈：
生产能力小于生产负荷的一切资源，是制约系统效率的约束。
瓶颈可以是人、设备等等。
次瓶颈：
利用率已接近实际生产能力，有可能成为瓶颈。
在企业的整个经营业务流程中，任何一个环节只要它阻碍了企业去更大程度地增加产销率或减少库存和运作费用，那么它就是一个约束或瓶颈。
提高瓶颈效率的办法：
设置鼓、缓冲器与绳子
系统中控制点称为鼓。
瓶颈与次瓶颈一般是鼓。
无瓶颈分叉点是鼓。
瓶颈点前设缓冲器，保证瓶颈连续工作。
质量要求高的点前设置缓冲器。
将瓶颈生产信息传递给上游，要求上游按需生产（绳子）。
第五章
生产模式：
指企业体制、经营、管理、生产组织和技术系统的形态和运作方式。
大规模生产是指组织以标准化的方法大规模生产标准化的产品，其产
品和过程都是高度稳定的。
特征与原则：
可互换的零件、劳动分工明确、流水线生产、专用的机器、规模化生产、高度集权的管理模式
大规模生产的目标：
以大家都能买的起的低价来进行开发、生产、销售、交货和服务等活动，重点是降低成本、提高生产效率。
大规模生产的主要方式：
流水线生产。
流水线生产：
产品按照一定的工艺路线及统一的生产速度连续不
断的地通过各个工作地，顺序的进行加工并出产产品的生产方式。
流水线生产基本特征：
1）专业化程度高；
2）按劳动对象的加工工艺顺序排列（工艺过程封闭）
3）节奏性强；（按规定的节拍出产产品）
4）流水线上各道工序的工序时间与节拍相等或成倍数关系。
（工序同期化、工序间的生产能力成正比例平衡）
大规模生产适应条件：
市场需求稳定、生产与输出稳定、生产工艺过程稳定、产品寿命周期较长
面临的挑战
市场需求向多样化、多变化、个性化方向发展
单一产品、刚性生产线问题
员工需求丰富与目标的追求变化
生产单调化、工作枯燥无味
多层次的组织机构向偏平化机构变化
信息多变，捕捉信息，快速传递与反应
机构层次多，信息传递慢，信息失真，反应迟缓，决策滞后。
生产线柔性较差
精益生产：
通过持续改进措施，识别和消除所有产品和服务中的浪费/非增值型作业的系统方法
七大浪费：
纠正错误：
对产品进行检查，返工等补救措施
过量生产：
生产多于需求或生产快于需求
物料搬运：
对物料的任何移动
动作：
对产品不产生价值的任何人员和设备的动作
等待：
人员以及设备等资源的空闲
库存：
任何超过客户或者后道作业需求的供应
过量加工：
亦称为“过分加工的浪费”，一是指多余的加工；另
一方面是指超过顾客要求以上的精密加工，造成资源的浪费
消除浪费的四步骤：
第一步：
了解什么是浪费。
第二步：
识别工序中哪里存在浪费。
第三步：
使用合适的工具来消除已识别的特定浪费。
第四步：
实施持续改进措施，重复实施上述措施。
精益生产的六个要素
1流畅生产：
流畅生产是一个基于时间的过程，它拉动物料按照用户要求的速度不间断地通过生产线，迅速地从原材料变成成品。
目的：
以高质量和高价值的产品迅速地响应用户地要求，并且在这一过程中能够安全和高效率地使用制造资源
2员工环境与参与：
使公司内所有人员象一个团队一样工作，以不断改进实现目标
3现场组织：
是一种应用标准操作规程来促进产品和信息流动的可视化管理工具，是消除浪费和进行持续不断改进的基础，使得非增值时间减到最小程度。
目标：
提供一个容易理解的氛围，眼光一扫就能够观察到生产中的不
正常情况；也有助于操作者和机器以及操作者之间的相互协调，使得
非增值时间减到最小程度；工作场地组织也有助于迅速地作出正确的
决定。
4生产可运行性：
最大限度减小停机时间（包括设备故障时间和其他损失时间）
目的：
确保由于设备停顿和所有其它形式的生产损失时间而导致的产品流畅中断时间减到最小，使得材料能够有效地移动并通过车间进行生产。
5质量系统：
目的是使组织能够达到优秀、超越用户的期望并从源头上促进质量的改进。
质量必须融入每个产品的设计和加工工艺以消除浪费和优化流动并防止与用户要求不符合的情况出现。
通过实施加工过程管理模型来实现目标：
质量计划、质量控制和质量改进
6物料移动：
一种有效的原材料移动到生产线各环节，使用户要求的供货数量得到保证
目的：
为了支持流畅策略，移动从供应商处得到的材料通过工厂，并以尽可能满足用户要求的小批量将产品送到用户手中。
使生产系统具有一定的紧张节奏，这样通过消除七种浪费现象有助于推动持续不断的改进。
在制造企业,精益生产就是激励员工在最短的时间以内满足我们客户的需求,并消除所有的浪费,以取得最大的利润的经营战略。
推动生产：
上道工序将库存推到下道工序
拉动生产：
下道工序按需从上道工序取零件
5S：
整理SET整顿SORT清扫SWEEP清洁SHINE素养STRICT
5S的目标：
保持工作场所干净整洁，物品摆放有条不紊，一目了然，能最大程度地提高工作效率和员工士气。
让员工工作得更安全、更舒畅，可将各种浪费将到最低点。
目视管理：
根据视觉感知进行分析判断的管理方法
三个要点
（1）无论是谁都能判明是好是坏（异常）
（2）能迅速判断，准确度高
（3）判断结果不会因人而异
均衡生产：
每次小批量的投入，同时取走相当量的成品
好处：
使上道工序的需求变得平滑、拉动系统的基础、库存最小、最优化资源利用、创建最大的弹性来应对变化的需求
快速换型：
三个步骤：
1区分内换型和外换型2变内换型为外换型3缩短外换型时间
内换型：
必须停止机器运转方可进行的换型内容，如更换模具、调整等。
外换型：
A产品生产过程结束前，为生产B产品所做的准备工作，如模具、工具、刀具、原材料准备等，机器仍再运行
自动化：
“自动化”是赋予机器以人的智慧，即给机器加装可以判断正常与异常的装置，“自动化”可以防止不良品的产生，控制过量生产，并且可以自动检查产生现场出现的异常。
标准作业：
指以人的动作为中心，用没有浪费，效率最高的生产方法。
标准作业由T.T（标准工时）、作业顺序、标准中间在制品三要素组成。
作业顺序：
指作业者能够效率最好地生产合格品的生产操作顺序。
好的作业顺序是作业者没有返回步行且空步行最短的循环作业。
个性化定制：
一种集企业、客户、供应商和环境等一体，在系统思想指导下，用整体优化的观点，充分利用企业已有的各种资源，在标准化技术、现代设计方法、信息技术和先进制造技术等的支持下，根据客户的个性化需求，高质量和高效率提供定制产品和服务的生产方式。
注意：
多样化不一定是个性化
个性化定制基本原理：
它根据每个客户的特殊需求，通过对产品结构和生产过程的重组，应用先进制造技术、管理技术和信息技术，用大批量的生产效率和效益完成定制产品的生产。
个性化定制生产建立在大规模生产的基础之上，离不开精益生产的指导。
优势：
企业生产的正是顾客所需要的产品、企业能够更好的适应市场的快速变化、有利于过程和产品的连续改善、有利于企业的生存和发展
定制范围分类：
客户导向性定制：
基本上根据客户的特殊需求进行定制（时装）；
企业导向型定制：
由企业提供产品目录，客户根据需要选择合适产品（轿车）；
客户和企业导向型结合制：
客户和企业共同确定定制方案（发电机、汽轮机）。
个性化定制基本思想：
将定制点尽可能向生产过程的下游移动
定制点后移方法：
按订单设计定制（ETO）
总成本思想：
由于制造系统的非线性，往往减少某个环节的成本，会增加其他环节的成本，造成总成本上升。
个性化定制与大规模生产区别
大规模生产模式的目标主要是降低成本和提高生产效率。
个性化定制生产的目标主要是开发、生产、销售和交付符合顾客消费能力，具有足够的多样性和定制化，提供顾客所想要的产品和服务。
第六章，质量管理
质量的符合性定义：
产品技术特征符合规定要求（设计要求）的程度。
质量的适用性定义：
质量是满足顾客需求的程度
质量：
一组固有特性满足要求的程度
满足顾客需求是新质量观的核心
顾客要求包括明示的和隐含的两种。
通常把满足顾客明示的需要称之为“防守性的质量”,而把满足顾客隐含的需要称之为“进攻型的质量”。
基本型需求是用户认为在产品中应该具有的特征或功能，是不言而喻的。
期望型需求在产品中实现或体现得越多，用户就越满意。
而当产品没有满足期望型需求时用户就不满意。
兴奋型需求是指令用户意想不到的产品特征。
如果产品没有实现或体现这类需求，用户不会不满意，因为他们通常没有想到这类需求。
相反，当产品实现或体现了这类需求时，用户对产品就非常满意。
产品质量是适用性和符合性的结合。
产品质量的多维性
性能。
性能是产品在设计开发、研制阶段综合顾客和社会的需要
对产品所规定的功能,并在制造过程和生产阶段加以保证的。
性能
可分为使用性能和外观性能。
可靠性。
产品的可靠性是指在规定的条件下和规定的时间内,完成
规定功能的能力。
维护性。
产品的维护性是指产品在规定的条件下和规定的时间内,
按规定的程序和方法进行维修时,保持或恢复到规定状态的能力。
可靠性与维修性决定了产品的可用性。
可用性是指产品在任一时
刻当需要和开始执行任务时,处于可工作可使用状态的程度。
安全性。
安全性是指因产品的故障造成对人的伤害或损坏的风险
限制在可接受水平的状态。
适应性。
适应性是指产品适应外界环境变化的能力。
这里所说的
环境包括自然环境和社会环境。
经济性。
产品的经济性是指合理的产品寿命周期费用。
产品寿命
周期费用包括开发研制过程、生产制造过程、流通使用过程以及
用后维修所需费用的总和。
时间性。
产品的时间性是指在规定时间内满足顾客对产品交货期
和数量要求的能力,以及随时间变化满足顾客需要变化的能力。
环保性。
产品的环保性是指产品对防治环境污染、改善生态环境、
保护自然资源的程度。
休哈特的理念：
变异是不可避免的
单一的观测几乎不能构成客观决策的依据。
戴明理念的核心：
在最高管理层的领导下，通过降低设计、生产和服务过程中的不确定性和变异性，来持续改进产品和服务的质量。
PDCA循环：
计划（Plan）→实施（Do）→查核（Check）→行动（Act）的连续循环
核心：
在休哈特之后系统和科学地提出用统计学的方法进行质量和生产力的持续改进；强调大多数质量问题是生产和经营系统的问题；强调最高管理层对质量管理的责任。
朱兰的质量定义：
“质量”意味着能够满足顾客的需要从而使顾客感到满意的那些产品特性。
收益导向
“质量”意味着免于不良，即没有那些需要重复工作（返工）或会导致现场失效、顾客不满、顾客投诉等的差错。
成本导向
克劳士比：
质量意味着符合要求，而非优美
要求必须明确地表达出来以避免误解。
一旦明确了要求，对质量的判断就相当于对要求是否达到的判断，因此管理层必须明确界定，而不应交给一线人员
不存在质量问题这回事
问题必须由产生问题的人员或部门来识别，质量问题根源于各个职能部门，而非质量部门，因此解决这些问题的责任应该由职能部门来承担。
没有质量经济学这回事，一次就把事情做好总是便宜的
质量无需付费，花钱的是所有那些没有在第一次就把事情做好的行动
测量绩效的唯一指标就是质量成本，即“不符合”的代价
唯一的绩效标准是“零缺陷”ZD
费根鲍姆：
石川馨：
质量不仅是指产品质量，从广义上说，质量还指工作质量、部门质量、人的质量、体系质量、公司质量、方针质量等等
认为全面质量管理是经营思想的一次革命
田口玄一：
“田口方法”提出了质量损失函数（QLF）的概念，把质量和经济两个范畴的概念统一起来，为质量波动的定量统计分析奠定了基础。
提出了信噪比（SNR）的概念，为试验设计技术充实了新的内容，为解决产品或生产过程的动态性、稳健性以及测量误差等问题开辟了新途径。
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