魏庆打造核心竞争力的三个法宝.docx

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魏庆打造核心竞争力的三个法宝

魏庆：

打造核心竞争力的三个法宝

（2010中国新锐经销商大会演讲稿）

经销商往往依附于品牌运营商的势力，品牌强势则经销商在市场上也强势。

离开品牌这个“势”，经销商该如何打造自己的核心竞争力理念到动作营销培训机构首席顾问魏庆先生在2010中国新锐经销商大会上给出了答案：

人才管理是最大竞争优势。

以下是魏庆先生的演讲全文：

各位同行，上午最后一场，我有四十分钟时间。

很高兴在商界平台上跟大家见面，本人叫魏庆，我跟上一位老师不一样，说来惭愧，我今天站在这里跟大家讲新锐经销商大会，跟大家谈经销商的核心竞争力提升但其实我自己本身不是一个经销商，我是92年大学毕业，毕业以后我开始做的是销售工作，然后在康师傅，可口可乐，在厂家做了很多年，一直做到2002年，做了十一年销售我才离开销售行业开始做老师的。

我自己虽然不是经销商，但是可以讲，我做销售这十几年，包括做培训这十年时间，我花了太多时间跟经销商打交道，因为职业关系，我看的比较多，我管过的经销商大概一千多个，再加上我自己做培训，培训最大的好处是以天下为师，我见到很多经销商在同一个竞争环境下生意越做越好，也有很多经销商在同一个环境下生意越做越差，所以在这儿我把我看到的东西给大家做个汇报。

原来想跟大家讲三个问题，第一个，经销商现在面对什么问题。

第二个，你面对这些问题困境的根源在哪。

第三个，怎么提升你核心竞争力的忠告。

四十分钟讲提升核心竞争力，有点非常仓促，但是我会浓缩一下，在最短时间里讲我作为第三方看经销商。

我们进入第一个话题，现在讲2010年中国新锐经销商大会，今天来到这里的都是在行业里面是新锐的，在行业里面进步比较快的，你们觉得这几年的钱比以前好赚还是难赚代理商都抱怨钱比以前难赚，但是你觉得今天什么东西跟以前不一样了我们今天要讲经销商面临的问题和出路，它核心竞争力，我给大家提供一些我的想法。

我先达成一个共识，绝大多数经销商都说钱越来越难赚，我给广州华兴培训时候，它二三十个亿的规模在行业算佼佼者了，我培训的时候老板说老子从私人堆里爬出来的。

他说八几年跟我一块下海当经销商的，现在活着的没几个。

你觉得钱比以前难赚了，你觉得什么跟以前不一样了首先第一个，人员成本、车辆成本、税务成本上升了。

第二个，管理成本也上升了。

我记得我刚如行时候厂家还给经销商赊销，现在我们经销商找厂家拿货，厂家赊不赊销他们现在说一个字，滚。

但是你把货卖给家乐福，你管他要货款，他也说一个字，滚。

作为经销商来讲，未来你的发展趋势一定是要么是渠道专业化，要么是区域小型化，不可能让你做一个地级总代理，或者你是很小区域里面，一个县城都要开两个代理商，所以厂家对下面的压力也很大。

大家注意一下，你们有没有觉得物流公司对你们有压力现在有没有物流公司压着不送货的物流公司将来又是一个代理商，很大的竞争对手。

确确实实从经销商生存的角度来看，前前后后都是坏消息。

我给朝批做培训，他们领导告诉我，品牌是厂家的，市场是终端的，我们只是个二传手。

做到五十亿和三十亿老板都在抱怨经销商钱越来越难赚，这个确确实实是经销商现在面临的生存格局。

前有追兵，后有强敌，确实对经销商来讲上游的，下游的，前前后后，左左右右在压榨你的生存空间。

大家面对这个问题时候今天在这儿没有太多时间跟你们讲每个问题怎么解决，但是在这儿我只是简单把这个概念提一下，咱们进入怎么打造核心竞争力的具体动作环节。

今天你面对这么多困境，我想请大家反思一下这些困境的根源在哪里我个人认为，表面上看起来你要去诉苦，经销商这个行业确实太多负面东西了，但是行业里面总有黑马，包括今天上台领奖的人很多都是黑马，为什么同样的环境之下，这个经销商一年比一年差，这个经销商一年比一年好。

困境的根源是什么困境根源是环境在发生变化。

这十年来是中国经济环境变化最大的，经销商今天再大，你再牛，当年你套不脱一个“傍大款”的命运，这个大款是厂商。

大家应该看到，厂家这个大款，如果有一个经销商把所有厂家得罪了，所有厂家不支持你，你再大的本事做不大。

但是这个大款正在变心，厂家对经销商的要求正在改变，从最早要求完成销量，到后来要求你去做超市，到后来要求你做酒店，到后来要求你做店中店，厂家要求越来越高了。

第二个，上面是厂家，下面是渠道，以前的渠道是以流通为主，现在大终端越来越多，再往下，经营环境在变，成本在变高，产品在变。

二十年前谁相信这破玩意能卖钱这是水，现在到超市买这么大一瓶要两块四，产品在变，法规在变。

行业在变，产业在变，经济指数在变，竞争对手在变，为什么我们作为经销商这些年觉得钱越来越难赚我个人看法上上下下，前前后后，左左右右全景因素都在变，那你变了多少我当销售部经理我管几百个经销商，我亲眼看着有的经销商越来越差，有的经销商越来越好。

知识时代你要想赚钱得靠脖子以上的部分。

每个人都在抱怨钱比以前难赚。

我前天看到政治局发出一个消息，从现在开始，中国的宏观经济政策从适度宽松转为稳健，这个信号告诉我们中国高速增长的经济体系开始放缓，但实际上大家想一下，从1979年到现在三十年改革开放，连续三十年经济增长超过10%，连续三十年实现了两亿人口从农业人口转向非农业人口，三十年来中国的经济外汇储备从亿变成一万多亿，增加一万多倍，这些数字告诉我们什么请问大家，这三十年来中国的宏观经济是景气还是不景气整个三十年来中国宏观经济是景气，整个社会财富放大时候，你分了几杯羹

本来这块儿内容要讲一个小时，在这儿我只花二十分钟给大家讲讲我的观点，没有错，你要说一个经销商现在生意好不好做，他面临的问题太多了，既使是大经销商也在抱怨钱不好赚，但是我个人感觉，我亲眼看到有些经销商钱好赚，因为环境变了你没变所以才觉得钱难赚，理性分析这些抱怨都出在自己身上。

为什么今天大会叫2010年新锐经销商大会有一句话为什么淘汰的往往是老前辈我往往会发现这样一个现象，那个喊钱越来越难赚了往往是八几年就下海的老经销商，反倒上来几个学历高一点的，稍微年轻一点的，有冲劲的反而是钱一年比一年多，为什么淘汰的是老前辈就是因为他前面的经验和包袱对他造成了阻碍。

这是经济时代，想赚钱要靠脖子以上的部分，这话题只讲一个观点，下面讲第二个话题，提升团队竞争力。

刚才我讲的观点是钱不好赚，为什么别人好赚你不好赚，你不要说钱不好赚，宏观经济在放大，钱不好赚不是钱不好赚，是你不行。

经销商今天怎么样提升核心竞争力我自己个人知道，从战略层面经销商可以有很多选择，你作为经销商，可以是个配送上，可以是个渠道商，包括你可以自己去做品牌，前项，后项发展，可以做国际贸易等等，战略方面作为经销商，我相信你们可以有很多选择，但是记住，你不管是选择哪一个战略走向，你的活一定是人干，所有经销商都说我要做市场，做市场，做市场，我现在问大家，什么叫市场首先我经销商从厂家拿品牌，我问大家，品牌能不能换肯定可以。

第二个，区域能不能换区域不能换。

你是太原的经销商就在太原吧。

第三个，队伍是谁的所谓经销商做市场就是我从厂家拿一个品牌，打造一支我的队伍，在我所在的区域卖货，那你想一下，品牌可以换，区域你轻易换不了，队伍是自己的，不管你有什么战略选择，你自身的管理队伍夯实一定是你最重要的东西，怎么样把自身的管理队伍夯实，怎么提升内部的管理绩效怎么样做到把人招的来，留的住，管的好，给你们讲一些核心东西。

国际企业在人才管理这块儿有成熟的流程，你学习康师傅、统一、宝洁这些企业的报表那个只是形，这些形的背后暗合了事物的基本规律，我今天讲六句话。

第一个，结构决定功能，拜访率。

做经销商的对这个不陌生吧这是个冰箱。

我在可口可乐打工的时候，可口可乐全中国二十七个分厂，曾经选一个冠军分厂叫杭州，可口可乐体系里面27个分厂的到杭州学习，在下是亚军中的代表之一，想象一下亚军派代表向冠军学习，心里什么感觉不爽。

头一天晚上住到宾馆里，各个分厂销售经理都不爽，头一天我们想的是第二天他可能带我们看很好的货架展示和铺货率，但是我告诉大家，第二天所有人看完都服了，二十多个分厂派了五十多个人撒开了到零售店问，老板你好，可口可乐的业务员姓什么，叫什么，长什么样礼拜几来一万多个经销商都能答出来。

小商店店主一天过这样的业务员多少个只要是食品日化但凡有一点点声望的企业全部在做这件事，这叫拜访率。

我个人感觉营销界有一个误区，咱们一谈就是铺货率，人都到不了，哪里来的铺货率所以第一让你们看的拜访率。

这个冰箱上贴的是各个厂家的拜访卡，业务员来一次签个到，快销行业几乎每个厂家都在做这件事。

你装作厂家业务员问老板，如果有十个老板能回答报出来你的经销商联系方法和电话、地址，这说明经销商在当地的拜访能力很强。

如果他说不知道，那你问有没有要货电话，你认为有没有可能这人回答电话也没有你没有要货电话怎么拿货呢他说我这不一定，车来了我就卸两箱，如果这种答案，这个经销商在当地服务能力就太不行了。

我不管你们将来是什么战略选择，请记住结构决定功能，你要想在这个行业里立足，你在你的目标渠道里有没有拜访率，所有的拜访率就牵扯你有多少人，你有多少车，请大家记住刚才这句话，铺货率是假的，铺货率前提是拜访率。

所以第一句话是拜访率。

第二句话员工工作要固定。

员工工作为什么要固定在快销行业，销售团队管理的鼻祖就是可口可乐的11系统，康师傅的通路精装系统，各个厂家报表不一样，内部管理规则一模一样，所谓的康师傅通路精装系统，就是把地图扫描放大，业务员桌子上会有一本文件夹，打开文件夹第一页是这个业务员星期一要跑的所有客户地图。

这个地图上标着三十个标点符号，代表我要跑三十个店。

第二页是每个客户建立一张客户联系卡，每个客户建立一个客户目录，第二页就是每个客户姓名、地址、电话、联系人。

第三页就是每个客户建立一张客户档案卡，这个是在快销行业一图两表。

我今天是跟大家讲一图两表道理是什么，它的做法就是这样的，先买一张地图，把这个地图扫描放大，放大以后分开，每个业务员每天跑一条线路，这个线路手册是你跑的所有客户地图，第二页就是客户明细表，第三页就是你要跑的每个客户的档案卡。

第一个客户多长时间去的，几点几分去的，去了以后这个客户这边有什么库存，什么进货。

我不是要跟大家讲一图两表，这个是要你们注视刚才这句话，员工工作要固定。

大家看今天礼拜几礼拜四，礼拜四的报表被业务员拿走了。

为什么员工工作一定要固定呢主要就是不能相信员工是好人。

销售管理最难一点就是销售是遥控，遥控往往会失控。

要把遥控不失控，必把遥控变现控，最好拿录像机录下来，但是不可能录下来怎么办把他的工作固定化。

礼拜一这条街，礼拜二这条街，我把你礼拜三的资料拿出来第一页是地图。

第二页是客户目录，第三页是客户档案卡，我只需要把你昨天跑的线路复查一遍，你昨天干了什么，没干什么就能查出来。

你不要以为人多是好事儿，你要想打造核心竞争力，第一你得招人，你没有拜访率不要谈。

把人弄来，把他的地点固定下来。

如果说你跑大终端的线路可能固定不了，可不可以第一天晚上做第二天计划，你不管什么国际企业都要看这张表，终端跑市区的业务员都填手册，一看我在北京，你在顺义，顺义我要求你把你的日记贴到宿舍墙上，我到宿舍出差，我先到墙上看你昨天日记，我一拿日记把你昨天线路复查一遍就能查出问题。

人员管理第二个核心思想，员工工作必须固定，为什么固定你不固定谁去查啊不固定没法检查是达不到自己目标的，所以员工工作要固定。

大家抬头看这儿，你们知道吗这张报表最核心的是哪个这是跑终端的业务员拜访档案卡，最核心的管理技术是哪个是拜访时间。

我自己做了基层业务做了两年多时间，我公司有一个姓王的业务，在人际处理不是很强，做基层做了五年时间，不管经销商的人还是企业的人，一百个终端业态有十几个脑瘫后遗症，会从早上八点干到晚上六点，六成以上的人会在十二点以前结束战斗。

还有三成人一天只跑半个小时。

经销商打造核心竞争力，必须提高拜访率，第二个，员工工作必须固定，因为他的工作不固定你没有办法检核，没有检核就没有管理。

后面三个我简单提一下，第三个就是重点环节要标准。

我个人在外资企业打工了八年，在日资企业打工三年，我体会外资企业最大的区别就是外资企业事事讲标准，离开企业我明白了，东西方人种的差异，东方世界观跟西方世界观是不一样的。

西医不是人，他像一台电脑看数据，只要你肯死记硬背，七年是可以学成洗衣是硕士的。

中医没有标准，小中医问老中医，你咋那么厉害呢治一个好一个，治一个好一个，我咋治一个死一个你猜老师怎么说悟，这是功夫。

你们有没有小业务员，老业务员的区别

可口可乐，在康师傅他们不说悟，拜访八步骤，所以各位，这儿很遗憾，我没时间讲了，人员管理团队打造几个基本规律是必须打造的，第一拜访率，第二个员工工作要固定。

第三个，重点环节有标准。

很多人在终端拜访中总结了一套，这些方法有效，建立一套标准告诉员工，兄弟，这就是石头，踩这几个石头就能过河，所以团队管理第三个核心一定是重点环节有标准。

就是把你前面的经验总结下来，固化下来。

第四个核心领导天天做检核。

我们在这行里说一句话，经销商老板很多都坐台了，当年创业时候自己蹬三轮培训，有个两千万了，就不出去了。

假如你现在坐台不出台了，我送你四个字，叫离死不远。

人员管理第三个核心一定是领导天天做检核。

这个没时间展开了。

你要想把你的核心竞争力打造，我的拜访率能上来。

第二个，我的员工工作有没有固定，有固定才能检核。

我作为老板，或者经理，每天再忙花一个小时查员工线路，只要你天天查，第二天早上开会骂就能形成一种风气，身在千里之外，发眼无处不在。

第五个，业绩天天做排名。

你们上学时候寒假作业什么时候写的开学前最后一天夜里，老师为了让你们不要寒假最后一天写作家，老师让你们做一天返校，假如一个老师一个寒假让你返三十次校，你作业会不会写完肯定写完了。

最后一件事，业务早会很重要，销售管理最大难度是因为销售管理在遥控，遥控往往会失控，要想遥控不失控，必把遥控变线控。

第一个就是你把员工出去录像，把你左边干的活全部记下来，第二天我去查。

第二个，既然他不在你身边，你要抓他在你身边的时间，所以各位，早会非常重要，早会的标准模式这个我的光碟和书都有，我这儿不说了，我只强调一下核心思想。

第一个早上好，大家开早会了，第二个，早会就“骂”一顿，你们在前面干，我在后面看，这个风气一旦形成，再配合天天排名，团队才开始有点起色。

经常开早会时候老板跟员工说什么同志们，有什么问题说说吧以后再说这句话就抽自己嘴。

开早会我从来不让他们说问题，我让他们汇报昨天的绩效。

什么叫绩效绩效的反义词就是例行，什么叫例行他是酒店老板，月底把对帐单拿回来了，这是例行还是绩效例行。

他断货我补点货，还是例行。

这个店以前不让贴海报，我跟他谈完让贴海报，这是绩效。

我跟老板娘结婚了，例行还是绩效大绩效。

你看我怎么管理我的大店业代你打算去干啥我打算去做客户拜访，你废话。

你去干吗我去看看有啥可干的，这就是例行。

我们到底让员工做例行还是做绩效做绩效。

所以一定不让他们说问题，我不让他们说问题，我开会说大家挨个汇报绩效，整个会议都在讲绩效，包括业务员的零售店拜访，我让他们出门前最后一步就是反思绩效。

经销商环境今天讲了有很多变化，但是我做厂家做培训师，不要抱怨环境不好，宏观经济景气，你说不景气愿你。

要赚钱靠脖子以上的部分。

我不管你们战略选择是什么，你团队必须搞好，必须把人管好。

而把人管好，康师傅也罢，宝洁也罢，不管什么大企业，他的所有报表有事物基本规律。

没有拜访率，不要谈铺货率。

第二个，员工工作必须固定。

第三个，重点环节一定要有标准。

标准什么意思他干成功的，你要求别人必须这么干。

第四条，领导天天做检核，当老板不要再家做台，所以厂家才说老板好忽悠。

第四个，业绩天天做排名。

最后一个，业务早会很重要，今天一个小时时间分享到这里，感谢各位，咱们有缘再见。