信息技术在人力资源管理中的应用.docx
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信息技术在人力资源管理中的应用
信息技术在人力资源管理中的应用
1、前言
当人类正在向知识经济新时代迈进的时候，经济全球化的发展步伐也越来越快。
中国经济不可避免地要面对经济全球化的挑战，这种挑战的直接表现，就是作为国民经济主体的企业之间的市场strong>竞争将会空前激。
参及竞争的将包括国有、民营、外资、合资、国外企业等所有企业形态，而竞争也将在国内及国际两大市场同时展开。
知识经济的一个重要特征，就是市场竞争的焦点将从资金、产品等物化资源的竞争转为智力资源（人才）的竞争。
因为人才是先进科技、先进文化的载体，代表着先进的生产力。
而知识经济及经济全球化的结合，更使得这场人才争夺战狼烟四起。
大多数企业已经开始意识到，企业业务流程的各个环节，如产品的设计、生产、销售、服务等，都离不开人的参及，员工的素质及士气成为企业生存及发展的基础。
而当一个企业拥有独特的 人力资源 及发将直接改善一个企业的内外部环境，优化业务流程，提升竞争能力。
从这种意义上讲，一个企业中人力资源部门工作的有效性，已经成为了促进企业发展的战略性因素。
在发达国家，从20世纪50年代至今，企业人力资源管理已经经历了三个发展阶段：
第一阶段：
人事管理
在这个阶段，人事管理的主要内容是进行人事档案的日常管理，员工在企业的存在不被看作资源，而是简单地以人事档案的形式体现。
第二阶段：
单向人力资源管理
这个阶段，企业中开始出现人力资源部，负责企业的人事政策制定，根据上级要求进行人员招聘及管理，并及企业战略规划的实施。
但在企业战略目标的形成过程中，往往把对人力资源问题的考虑排除在外。
这个阶段，企业虽然意识到人力也是一种资源，但并不认为是重要的战略性资源，而人力资源部门的工作也往往处于一种被动状态。
第三阶段：
人力资源战略及战略人力资源管理
这个阶段，企业战略目标的实现越来越依赖于其快速应变能力和团队合作精神，人成为竞争力的关键，人力资源部门以前是企业战略的被动接受者，现在他们已成为企业战略的制定者和推行者。
企业开始制定人力资源战略并实施战略人力资源管理，即一方面企业为实现其目标而制定具体的人力资源行动，同时还将人力资源管理及企业战略目标联系起来，以改进员工绩效及组织绩效。
人力资源部门将关注的重点转移到企业文化建设、工职业生涯规划、strong>薪酬体系及激励度、人力资源开发等方面的工作上。
发达国家已经在数十年的实践中积累了丰富的人力资源管理经验，并从中获得了丰厚的回报。
人力资源管理的概念在中国的发展，是因外资企业的大量涌入而开始的，至今才不过短短10余年时间。
应该说，由于企业管理者观念的差异，加上国内人力资源管理学科的不健全，导致经过专业培训的人力资源管理人员的大量匮乏，使得我国绝大部分企业在人力资源的管理及开发上还处于第一/二两个发展阶段，及发达国家相比还有很大差距。
而企业间的竞争尤其是直接的人才竞争，必然导致人力资源地位的提升。
中国目前已经成为人才争夺的核心地带，企业对于人力资源的重视程度也快速提高，资金投入比例加大，但却往往缺少切实可行的操作办法。
帮助企业在人力资源管理及开发水平上实现跨越式提升，使得人力资源服务领域成为了一个非常有潜力的市场。
而信息技术在人力资源管理中的应用，将有助于企业定义及优化人力资源管理的业务流程，提高工作效率，改善服务质量，并提供基于信息的决策支持。
2、信息技术在人力资源管理中的应用
我们可以把企业人力资源管理分为四个层次：
人力资源战略（战略性工作）、规章制度及业务流程（基础性工作）、基于标准化业务流程的操作（例行性工作）以及战略人力资源管理（开拓性工作）。
战略性工作要求人力资源管理者能站在企业发展战略的高度主动分析、诊断人力资源现状，为企业决策者准确、及时地提供各种有价值的信息，支持企业战略目标的形成，并为目标的实现制定具体的人力资源行动计划。
人力资源战略是企业人力资源部门一切工作的指导方针。
基础性工作主要指要建立起企业人力资源运作的基础设施平台，这个平台首先要包括一套完善的人力资源管理规章制度，这是人力资源部门一切管理活动的企业内部法律依据。
但如果没有标准化的操作流程做支撑,管理的规章制度在具体操作上或多或少会存在因人而异的混乱现象。
对人力资源管理者而言,如果解决不了操作层面的问题,人力资源管理就会陷于纸上谈兵。
因此，建立一套有效的人力资源操作流程，是人力资源管理迈向实务的重要保障。
例行性工作是在规章制度及标准操作流程这一基础设施平台之上进行操作的，主要包括人力资源计划、员工招聘、档案、合同、考勤、考核、培训、薪资、福利、离职等管理内容。
应该说，例行性工作的一个特点，就是其中的大部分工作都是基于经验的重复劳动，琐碎烦杂，缺乏创造性，占用了hr管理人员大量的时间，但又是人力资源管理中不可回避的基本事务。
由于这部分工作几乎无法从本质上对企业的核心价值产生影响，将它们外包给社会上的专业服务公司或顾问人员已经逐渐成为一种趋势。
开拓性工作则强调人力资源管理要为企业提供增值服务，为直接创造价值的部门努力创造达成目标的条件。
人力资源管理部门的价值，是通过提升员工的效率和组织的效率来实现的，而提升员工及组织绩效的手段，就是要结合企业战略及人力资源战略，去重点思考创建良好的企业文化、个性化的员工职业生涯规划、符合企业实际情况的薪酬体系及激励制度，并特别关注对企业人力资源的深入开发。
实际上，对人才的吸引、使用、保持以及培养等工作的成败，关键不在于日常的管理工作是否到位，而在于是否营造了一个适于人才工作及发展的环境，这个环境的创造，就需要人力资源管理者在开拓性工作花更多的时间及精力。
为将信息技术引入人力资源管理，我们还可以将人力资源管理工作分为定性及定量两类。
所谓定性的工作主要是指制度的制定、业务流程的设计、面试、员工沟通、人力资源分析报告等，这些工作的特点是具有很强的创造性，需要经过深入的主观思考及判断才能完成；所谓定量的工作主要是指根据既定制度及流程完成对客观事务的处理，比如根据薪资制度计算本月员工工资等，这类工作的特点一般缺乏创造性，但又是需要日常处理的重复性工作，往往占据了人力资源管理工作的大部分时间，降低了hr部门的整体工作效率。
信息技术在人力资源管理中主要是作为工具来应用，它可以用来处理所有定量的问题，比如员工考勤、薪资计算等等，较之手工管理，信息技术的应用将大大降低例行性工作占用人力资源管理人员时间的比例，无疑极大地提高了hr部门的工作效率，从而可以有更多时间思考战略层次的问题。
提高工作效率，是许多企业引入人力资源管理系统（hrms）的首要目的。
但事实上，国内很多非专业出身的hr管理者并没有系统地掌握现代人力资源管理体系的内容及业务流程。
好的人力资源管理软件还应该是管理技术及信息技术、管理思想及东方文化之间的完美融合，在消化吸收先进的人力资源管理理念的基础上，可以在软件中诠释人力资源管理的全部内容及业务流程，从而使得hrms可以被用来定义hr部门的工作内容，优化和规范其业务流程，从而成为企业人力资源部门信息化、职业化、个性化的管理平台。
一套合理而完善的hrms软件还将为hr管理者带来另外一个好处：
由于数据库完整地记录了企业所有员工的人事、考勤、考核、培训、薪资、福利等各方面信息，系统将能快捷、方便地获得各种统计分析结果，为企业的战略目标的实现提供人力资源要素的决策支持。
网络技术的应用，还可以为hr部门之外的其他管理人员及员工提供各种形式的自助服务（self-service），比如高层经理可以在网上查看企业人力资源的配置、重要员工的状况、人力资源成本的分析、员工绩效等等；对直线经理而言，可以在网上管理自己部门的员工，比如可以在授权范围内修改属下员工的考勤记录、审批休假申请、进行绩效考核等等；于普通员工，可以在网上查看本月薪资明细、累计福利、内部股票价值、内部聘信息、各种人事政策、个人考勤休假情况、注册内部培训课程等等。
自助服务的提供，使得hr管理从以前的相对封闭变得开放，滞后管理变成超前管理，这些好处无疑可以改善hr部门对企业最高决策者以及全体员工的服务质量，并使得企业全体人员都能参及到人力资源的管理活动中来。
综上所述，信息技术在人力资源管理中的应用，可以：
提高工作效率；
优化业务流程；
改善服务质量；
提供基于信息的决策支持。
3、典型hrms解决方案
一套好的hrms解决方案应是对人力资源管理的所有领域提供最佳支持的系统，这些领域涵盖从人力资源计划、人才招聘到人事管理（包括员工信息管理、合同管理、考勤管理、休假管理、业绩评估、离职管理）、薪资/福利管理以及员工的培训及发展管理等各个方面，并提供各种查询统计功能及报表输出功能，能动态直观地反映企业人力资源的状况，为人力资源管理提供高效的决策支持。
作为hrms系统功能扩展而提供的经理自助服务及员工自助服务功能，将使得企业所有人员都可以从人力资源管理系统中受益。
典型的hrms解决方案包含的主要功能如下：
面向hr管理者：
人力资源计划（hrplanning）
招聘管理（recruitment）
人事信息管理（personnelinformation）
合同管理（contractmanagement）
考勤管理（attendancemanagement）
休假管理（holidaymanagement）
业绩评估（performanceappraisal）
培训及发展管理（training）
薪资/福利管理（payroll/benefits）
离职管理（leavemanagement）
面向企业其他管理者及一般员工：
总经理自助服务（gmself-service）
直线经理自助服务（line-managerself-service）
员工自助服务（employeeself-service）
一套典型的hrms系统从功能结构上应分为三个层面:
基础数据层、业务处理层以及决策支持层。
基础数据层
基础数据层包含的是变动很小的静态数据，主要有两大类，一类是员工个人属性数据，如姓名、性别、学历等；另一类是企业数据,如企业组织结构、职位设置、工资级别、管理制度等,在定时期里也不会发生重大变化。
基础数据在hr系统初始化的时候要用到，是整个系统正常运转的基础。
业务处理层
业务处理层是指对应于人力资源管理具体业务流程的系统功能，这些功能将在日常管理工作中不断产生及积累新数据，如新员工数据、薪资数据、绩效考核数据、培训数据、考勤休假数据等。
这些数据将成为企业掌握人力资源状况、人力资源管理水平以及提供决策支持的主要数据来源。
决策支持层
决策支持层建立在基础数据及大量业务数据组成的hr数据库基础之上，通过对数据的统计和分析,就能快速获得所需信息,如工资状况、员工考核情况等。
这不仅能提高人力资源的管理效率,而且便于企业高层从总体把握人力资源情况（图2）。
值得指出的是，好的hrms解决方案，应该在报表设计及数据转换接口上提供强有力的支持工具。
报表是hrms系统的主要输出形式，但不同企业对报表格式及显示数据项的要求往往存在很大差别，这就要求hrms系统在提供大量基础报表的同时，还应提供灵活报表的设计工具，用户自己就能够在需要时制作新的报表或对已有报表进行修改。
在实际工作中，人力资源管理往往及企业其他业务管理存在着各种联系，比如及财务部门在薪资计算及发放上要进行配合，也许还要同销售部门在员工销售业绩评估上进行合作等等。
这种联系使得hrms系统在运行时，往往还需要及企业其它的应用系统进行数据的交换，比如，要把薪资计算的结果导出到财务系统中去做进一步处理，也可能需要把销售理系统中员工的销售业绩数据导入到hrms系统中用来计算薪资等等。
这就要求hrms系统能提供在复杂应用环境下数据集成的工具，即所谓数据转换接口。
强大的数据转换接口能确保hrms系统在运行过程中及其它应用软件建立起无缝的数据通道，确保系统的正常运转。
4、选择hr软件时对功能特征的考虑
好的hr系统应该是一套高效率、多功能及易学易用的解决方案，用户在选择系统时不妨从以下一些特征来评判其功能：
1）完整性及集成性
系统设计应完整而直观地反映人力资源管理的工作内容及业务流程，便于用户规范管理
对员工数据的输入工作只需进行一次，减少大量的重复录入工作
既可作为一个完整的系统使用，也可以将模块拆分单独使用
2）易用性
界面友好简洁，便于理解
采用导航器界面，引导用户按照优化的hr管理流程进行每一步操作
基本没有弹出式对话框，在一个界面就能操作所有功能，信息集成度高
3）网络功能
支持集团用户，提供分布式数据管理功能
多用户系统，可支持单机或网络操作
提供网络自助服务功能，使企业所有人员都可以在授权范围内了解到人力资源相关信息，并参及及配合人力资源部门工作
4）开放性
提供功能强大的数据接口，轻松实现各种数据的导入导出以及及外部系统的无缝连接
可方便引入各类office文档，并存储到数据库中，规范了人力资源文档的管理，并增加了文档的安全性
同时支持所有主流关系型数据库管理系统
5）灵活性
可方便地根据用户需求进行客户化改造
可方便地根据客户需求更改界面显示
支持多语种实时动态切换
6）智能化
系统的自动邮件功能可直接批量通过email发送信息给相关人员
系统设置了大量的提醒功能，以便用户定时操作
7）强大的报表/图形输出功能
提供强大的报表制作及管理工具，用户可直接设计所需报表
提供了灵活报表生成器，可输出各种条件报表
报表可送入打印机、excel电子表格以及ascii文本文件（如提交给银行的文件）
提供完善的图形统计分析功能，输出的统计图形可导入msoffice中
8）系统安全
关键数据进行加密存储，即使系统管理员也无法直接读取数据
建立数据定期备份机制
提供数据灾难恢复功能
设定用户对系统不同模块的操作权限
建立日志文件，跟踪记录用户使用系统以及对数据的修改情况
人力资源管理中的“皮格马利翁”
皮格马利翁（pygmalion）是希腊神话中的塞浦路斯国王，他同时还是一位出色的雕塑家。
他精心雕塑了一座少女像，美丽动人，皮格马利翁真心地爱上了她。
结果，奇迹发生了，塑像被皮格马利翁的真心所打动，少女“复活”了。
这个神话故事在心理学中化成著名的期望效应。
即一位有影响力的人物（比如教师于学生、上级之于下属、恋爱中的男女朋友）对于个体的由衷赞赏和认可，会极大地提升个体的自信心，个体会努力向着优于一般表现的方向发展。
在一个组织中，管理者向下属明确地表达出由衷的赞美，下属会受到有效的激励，真得变成为管理者所希望的优秀员工。
反之，管理者如果认为下属愚笨懒惰，那么他的下属也会很敏感地察觉到这种意识，从而容易丧失信心，真的变得不思进取了。
早在1988年，美国的j.斯特林.利文斯顿（j.sterlinlivingston）就在《哈佛商业评论》（harvardbusinessreview）的9/10期上发表了《管理中的“皮格马利翁”》一文。
他是第一个撰文论述管理者的期望对于下属人员会产生重要影响力的学者。
在《管理中的“皮格马利翁”》一文中，利文斯顿指出：
热情和冷漠都是有感染力的，尤其是对于年轻人，管理期望具有极其神奇的影响。
一个年轻人遇到的第一位管理者很可能是对于他的职业生涯最有影响力的人。
如果这位主管不能够或者不愿意教给年轻人以有效完成工作任务所必须的技能的话，年轻人就会建立比他们实际能达到的标准低的个人标准，他们的自我形象也会因此被降低。
“皮格马利翁”效应告诉我们：
使下属获得自信心和高期望，是优秀管理者的重要素质。
善待人、培养人的自信心，是各级管理者的重要工作，也是组织进步的重要方法。
因而将年轻的新员工配备在有责任心的、有经验的优秀管理者手下，是促进年轻人迅速成长的好办法。
当然，“皮格马利翁”的负面效应，也实在让人沮丧。
及年轻人相比，老员工更为成熟和老练、他们的自我形象容易固化，他们常常陷于其职业记录中的自我形象。
因此高期望所产生的热情会衰减，“皮格马利翁”现象就不那么明显了。
e时代的企业人力资源管理
互联网在经济生活中的普及给传统经济背景下的企业带来了巨大的商业契机。
如b2b、b2c等电子商务模型都是运用网络这一工具，对企业的各种资源包括供货渠道、销售渠道，和各职能部门进行全面地整合，使企业能够更好地、更快地为客户提供服务。
网络经济下的人力资源管理，强调短期内快速解决问题的能力和长期人力资源政策制度的建立完善二者并重。
网络经济对企业在组织和人员两个维度提出了六个方面的挑战。
一、组织结构不确定性
在网络经济时代，组织结构的设定、组织流程的安排及组织内部各部门各层级权责的明确都面临着不确定性。
没有现成的模式可以借鉴和学习。
特别是对于进行e化的传统企业而言，他们将面临两种选择。
第一种选择是在组织架构内部建立e-business，但这种方式将会面临来自传统组织架构下员工和组织权力分布机制的制度性和习惯性的抵制。
第二种选择是在企业现有架构外部发展出独立的e-business。
然而，如何同现有的架构和制度兼容，将会是一个很大的挑战。
在组织结构实行变革的过程当中，这些变化往往会导致必须执行这些新计划或新方案的人们之间出现冲突、抵制和感到困惑等情况。
人力资源管理作为变革的推动者，必须同企业高层和各职能部门相配合，在明确组织战略目标的前提下，实施对组织结构的重组。
在这一过程中，特别要重视对直线经理进行人力资源管理知识和能力的培养。
对于组织内部产生的冲突、抵制和困惑，人力资源管理专业人员可以选择适当的沟通方式促使员工理解并支持组织变革；帮助工树立信心；伴随结构重组，构建积极的、鼓励创新的组织文化，从而确保变革成功。
二、速度
网络经济背景下组织结构的重组是为了有效利用互联网，提升组织运作效率，更加合理地运用各种资源，从而不断满足不断变化的市场需求，提高客户满意度。
市场的变化要求企业必须对及其相关的产品供求的变化及技术的革新等等具有足够快的反应速度。
人力资源管理在促进企业提高反应速度上，将聚焦在两个方面。
首先，人力资源管理部门在实施组织结构重组过程中，须针对市场信息反馈、市场需求变化和组织决策制度进行有利于提高反应速度的结构设计和流程安排。
例如市场信息搜集网络和项目管理小组的立，进行适当的分权和授权，不同层次的问题，由不同层次的人来做决定等等。
其次，为提高人力资源部门的工作效率，可将大量的行政事务性工作外包给专业公司处理。
同时，针对人力资源部门的不同功能，有效地结合互联网，提高管理效率。
比如通过在线招聘提高对应聘者的反应速度，通过在线培训提高对培训的效率，通过局域网和员工在线社区的建立，增强员工凝聚力，培养自由宽容的工作氛围等。
三、技术
在网络经济中，即便是从事传统行业的企业都面临着技术上的革新。
没有技术发展，就没有组织的生存。
然而，一个巨大的挑战是：
技术革新在为企业提供竞争优势的同时，这些革新的技术由于关键人才的流失很容易被竞争者模仿，从而不断地使企业丧失其独有的竞争优势。
针对技术在网络经济中的格外重要性，人力资源管理可以从两个方面促进组织保持技术优势。
一是对技术型人力资源的吸引、开发和保留。
方法包括具有竞争力的薪酬、具有吸引力的员工职业发展通道及不断开发员工技术潜力的培训计划等等。
由于大多数技术类员工都很年轻，在设计薪酬体系时，要考虑到年轻员工对奖励需求的多样性。
在薪酬形式的设计上不妨灵活多样以满足他们的实际需要。
根据岗位的市场薪资水准、内部的价值定位及员工绩效，为每一个岗位制定出薪酬定额区间。
这种为员工“度身定做”的薪酬体系会更大地满足其需求，从而更有效地激励员工。
二是针对关键技术人才的流失，组织需要建立固化组织知识的知识管理体系。
过工作日志、编辑文档、深入讨论等形式把所有技术员工所拥有的知识和技能进行共享，从而转化为组织知识，增强企业的竞争力。
四、项目结构
和传统经济环境中的企业相比较，在网络经济的背景下，对于大多数企业而言，其组织运作更多地是以项目为基础。
项目小组成员来自于不同的职能部门，他们每人都具有各自的专长，在一定的时间范围内共同完成项目。
在相同时间段内，往往有若干个项目小组同时存在。
人力资源管理部门需从如下几个方面提高项目小组结构的运行效率。
首先，人力资源部门必须加强同项目经理的配合，在选拔、考评、薪酬及员工职业发展方面共同行使人事决策权。
其次，人力资源管理各职能的实施应考虑项目小组运作的特点。
加强合作能力、协调精神及人际关系处理技巧的培训。
考评方面可更加侧重于同级业绩评议。
薪酬设计应强调团队绩效和对员工创新行为的鼓励。
五、“技术专家”经理
很多企业将具有高水平技术能力的员工提拔为项目经理或提升到其他的管理位置上。
由于很多企业对于项目经理的最根本要求是在规定时间和计划的预算内完成任务，所以项目经理对于项目的管理趋势越来越趋向于只关注项目本身的进展和完成情况，而忽略了其他的管理责任，特别是人员管理责任。
而且，这些员工具有的技术能力远远超过他们的人员管理能力。
所以组织必须加强对项目经理团队建设能力和人员管理能力的培训。
六、“x”代
当前，很多企业都吸引并招纳了很多具有高水平技术能力的年轻员工。
成功地整合这些具有不同价值观和职业观的年轻员工，为企业的发展提供动力，并帮助这些年轻员工实现职业理想，已成为人力资源管理工作的又一个挑战。
相对于年纪大一些的员工，年轻员工追求更大程度上的自治。
经理运用职务权力对他们进行管理的效果是不显著的。
他们更多地是被能够理解和支持其职业梦想和追求的富有领导魅力的经理层所吸引。
因此，人力资源部门要强化及年轻员工的沟通。
了解他们的新想法和新技术，并善于采纳。
了解年轻员工的职业追求，不断为他们提供职业发展机会，不断激发他们的积极性和创新能力，为企业的发展提供知识和技术的源泉。
让你成功招聘的18项措施
大多数企业把招聘当作是权宜之计，是临时性工作，解救性、补充性措施。
一旦当企业人才流动频率加大时，才会引起企业管理层的重视，逐步地意识到需将招聘工作从临时性转向为战略性和日常化的工作。
随时掌握2种信息
各级管理层普遍关心的问题是“如何及时地招聘到适合的人才”，这就要求人力资源经理应成为各级主管的战略合作伙伴，转换角色，从被动应付转为主动服务。
一是预测需求，掌握各部门人才需求的资讯。
从企业领层处了解经营发展的规模、管理方面的创新思路等，预测近三年的人才需求；从中层干部处了解各部门任务和人才资源的匹配情况，预测近一年内的人才需求；从一线操作人员处了解作业忙闲情况，预测和验证短期经营趋势；从销售人员处了解
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