薪酬管理办法0615修改.docx
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薪酬管理办法0615修改
薪酬福利管理办法
（征求意见稿）
1.范围
本办法适用于华路建设公司本部及各项目部员工。
2.目的
为建立公司相对公平、合理、规范的薪酬分配体系，推行薪酬与产值利润及工作成果挂钩的科学、持续、有效的动态激励机制，充分激发员工的积极性和创造性，努力推进公司实现跨越式发展，特制定本办法。
3.管理职责
3.1综合管理部负责本办法的制订、修订与实施。
3.2财务部负责个人所得税代扣及员工薪酬核发。
4.主要内容
4.1薪酬导向
4.1.1树立以岗定薪观念
a.工作责任因素：
主要包括风险控制责任、资产或资金管理责任、决策责任、指导监督责任、内部协调责任、外部协调责任、组织人事责任、法律责任等要素。
b.知识技能因素：
主要包括学历要求、工作经验、语言文字技能、专业知识技能、工作复杂性、工作灵活性、沟通能力、综合能力等因素。
c.工作性质因素：
主要包括工作压力、工作强度、工作范围、创新与开拓、工作紧张程度、工作均衡性等因素。
d.工作环境因素：
主要包括工作时间特征、工作环境、职业病、工作危险性等因素。
4.1.2体现业绩导向原理
员工整体薪酬水平与公司整体效益挂钩，员工个体薪酬待遇与本人工作业绩挂钩，具体按照《绩效考核管理办法》执行。
4.2薪酬管理原则
4.2.1公平性原则：
公平性是指薪酬的外部公平、内部公平和个人公平。
4.2.2竞争性原则：
薪酬以提高社会影响力和人才吸引力为导向，使公司的薪酬水平具有一定的市场竞争力。
4.2.3激励性原则：
在薪酬结构上，通过绩效工资、效益奖金等激励性薪酬单元的设计激发员工的工作积极性。
4.2.4经济性原则：
薪酬水平与公司经济效益和经济承受能力保持一致，人力成本的增长幅度略低于公司产值利润的增长幅度。
4.3薪酬类别及适用对象
4.3.1薪酬类别包括年薪制、岗位绩效工资制和协议工资制。
4.3.2年薪制：
适用于公司领导班子成员。
4.3.3岗位绩效工资制：
适用于总经理助理、各职能部门负责人及其以下职位的管理人员和一般工作人员。
4.3.4协议工资制：
适用于公司引进的特殊人才以及项目部非全日制用工人员，具体操作以双方签订的协议或口头协议为准。
4.4年薪制
4.4.1薪酬结构
年薪＝基本年薪+绩效年薪+奖励年薪
.1基本年薪
a.基本年薪＝基薪标准值*基薪系数*薪酬系数
b.基薪标准值：
依据公司近期经济效益、员工薪酬水平及同行业平均工资水平，基薪标准值定为12万元。
c.基薪系数＝营业收入系数*0.3+利润总额系数*0.4+人均利润系数*0.3（基薪系数标准见附表7）
d.薪酬系数是指公司负责人岗位所对应的系数，具体如下：
公司董事长、总经理的薪酬系数为1，公司副总经理的薪酬系数为0.8，公司总工的薪酬系数为0.7，其他副职的薪酬系数为0.6。
e.基本年薪是公司负责人的年度基本收入，占年薪的40%-50%左右，原则上每两年核定一次。
.2绩效年薪
按照《新天地集团二级子（分）公司负责人薪酬管理办法》和《考核办法》执行。
.3奖励年薪
按照本办法4.5.4的第6小点执行。
4.5岗位绩效工资制
4.5.1确立依据
员工初次定薪、岗位调整、重新考核就位后需确定工资级别或发展阶段重新评价岗位价值再次确定工资级别。
按
（一）知识水平和技能技巧（标识为A）、
（二）解决问题的能力（标识为B）、（三）岗位责任（标识为C）进行岗位价值评估。
三项各占100分，总分为300分。
.1知识水平和技能技巧评估（用A表示）。
知识水平技能技巧又按学历知识、专业技能、管理技巧、人际关系四个方面来评估。
最高分为100分。
其中学历知识（用A1表示）最高占20分，专业技能（用A2表示）最高占40分，管理技巧（用A3表示）最高占30分，人际关系（用A4表示）最高占10分。
a.学历知识（A1）
它是一个人在教育机构中接受专业、文化知识训练的学习经历。
一个人在什么层次的教育机构中学习，接受了何种层次的训练，便具有相应层次的学历，代表基本的学识水平。
评定标准见下表；
等级
说明
评定分值
备注
1、专科
与所从事的专业不相关
3
如所学专业与所从事的工作不相关，但经过专业培训并取得合格证后视为与所从事的专业相关。
基本与所从事的专业相关
5
完全与所从事的专业吻合
10
2、本科
与所从事的专业不相关
5
基本与所从事的专业相关
10
完全与所从事的专业吻合
15
3、研究生
与所从事的专业不相关
10
基本与所从事的专业相关
15
完全与所从事的专业吻合
20
b.专业技能（A2）。
它是使工作绩效达到公司考核标准所需的专门业务知识和实际运作技能以及熟练掌握公司基本制度和工作程序的总和。
评定标准见下表：
等级
说明
评定分值
1、基本业务水平
基本了解与本部门、本岗位相关的公司制度。
有从事本岗位工作起码应具有的投资管理项目、建筑施工项目专业知识，熟悉简单工作程序。
达到基本的工作规则要求。
5
2、初等业务水平
基本熟悉与本部门、本岗位相关的公司制度。
有一定的投资、施工项目专业知识。
能同时操作多种简单的事物以完成一个工作流程。
达到工作规则要求。
10
3、中等业务水平
熟悉与本部门、本岗位相关的公司制度。
掌握投资项目、建筑施工项目方面的专业知识，熟悉管理流程。
并能运用所掌握的专业技能，结合具体投资和施工项目具体分析，区别对待，较好的完成工作任务。
15
4、高等业务水平
熟悉与本部门、本岗位相关的公司制度。
较好的掌握投资项目、建筑施工项目管理专业知识，熟悉管理流程。
并能较好地运用所掌握的专业技能，结合具体投资和施工项目具体分析，区别对待，并能结合本公司的具体管理模式认真实施，较好的完成工作任务。
20
5、基本专门技术
全面熟悉公司基本制度和工作程序。
具有较全面的投资项目、建筑施工项目管理专业知识，熟悉管理流程。
对涉及不同项目的实践所涉及的相关技术有相当的理解。
并能很好地运用所掌握的专业技能，结合具体投资和施工项目进行具体分析，区别对待，并能结合本公司的具体管理模式认真实施，及时应变市场的需求，适应市场。
很好的完成工作任务。
25
6、熟悉专门技术
全面熟悉公司基本制度和工作程序，并能提出较好的修改和完善制度的建议。
具有全面的投资项目、建筑施工项目管理专业知识，熟悉管理流程。
通过对投资和施工项目的深入实践，积累了大量实战经验，并且掌握了科学理论。
能够带领团队，很好的完成工作任务。
30
7、精通专门技术
非常熟悉公司基本制度和工作程序，并能运用理论和实践知识制定一系列制度。
精通理论、原则和综合技术
35
8、权威专门技术
非常熟悉公司基本制度和工作程序，在企业管理、综合技术领域成为公认的专家
40
注：
技术型岗位由5起评
c.管理技巧（A3）
它是在经营管理领域中，协调涉及各种管理情境的各种职能，并使之一体化的技巧。
评价关键：
一是所需管理能力与技巧的范围（广度）；二是所需管理能力与技巧的水平（深度）。
评定标准见下表：
等级
说明
评定分值
1、起码的
在公司或本部门管理活动中，仅关注某一活动的内容和目的，而不考虑该活动对其他活动或部门的影响
10
2、相关的
在公司或本部门管理活动中，决定部门各种活动的方向，活动涉及几个部门的协调等
15
3、多样的
在公司管理活动中，决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响
20
4、广博的
在公司管理活动中，决定一个主要部门的方向、或对组织的规划、运作有战略的影响
25
5、全面的
对组织进行全面管理
30
d.人际关系（A4）
它是该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技巧。
评价关键：
根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。
评定标准见下表：
等级
说明
评定分值
1、基本的
在公司内与上级、下属及其他员工进行礼貌和有效的沟通，构建和谐工作环境，促进工作顺利开展。
5
2、重要的
在公司内与上级、下属、其他员工和对外与相关部门进行礼貌和有效的沟通。
且既要理解他人的观点，也要有说服力以影响他人的行为，改变他人的观点或处境。
以达成目的。
8
3、关键的
在公司内，对于需要理解、激励人的岗位和需要谈判技巧的岗位，对外需要最高级的沟通能力。
以达到理想的目的。
10
f.知识水平技能技巧评估得分计算
知识水平技能技巧的评估得分=（A1+A2+A3+A4）*所占比重。
所占比重：
高管30%、中层25%、主管20%、基层15%
.2解决问题的能力（用B表示）。
解决问题的能力又按思维环境和思维难度两个方面来评估。
最高分为100分，其中思维环境最高占48分，思维难度最高占42分。
a.思维环境（B1）。
评分关键：
遇到问题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导或从问题发现价值、创造价值。
评定标准见下表：
等级
说明
评定分值
1、高度常规性的
遇到问题时，有非常详细和精确的法律法规以及非常明确的公司制度、工作程序标准、成功的案列作指导，并可获得不断的协助。
6
2、常规性的
遇到问题时，有比较详细和比较精确的法律法规以及比较明确的公司制度、工作程序标准作指导，并可获得一些协助。
12
3、半常规性的
遇到问题时，没有较明确的的法律法规、公司制度做指导，只有明确定义的复杂流程和较多的先例可供参考，且可获得适当的协助。
18
4、标准化的
遇到问题时，没有较明确的的法律法规、公司制度做指导，只有清晰且较为复杂的流程和部分类似的先例可供参考。
且可获得协助。
24
5、明确规定的
遇到问题时，只有明确规定的框架作指导。
30
6、广泛规定的
遇到问题时，只有较广泛规定的框架，且某些方面还有些模糊、抽象。
36
7、一般规定的
遇到问题时，为达成组织目标和目的，只能在概念和一般规定的原则下思考，而且还存在很多模糊、抽象的概念。
42
8、抽象规定的
遇到问题时，仅只能依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。
48
b.思维难度（B2）
评分关键：
指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。
具体评定标准见下表：
等级
说明
评定分值
1、重复性的
在处理事务时，有其特定的情形，且该项事务是属于周而复始的一项重复性的的工作。
仅需对熟悉的事情作简单的选择。
18
2、模式化的
在处理事务时，有其相似的情形，仅需凭往常的工作经验，在熟悉的领域内寻找方案
24
3、中间型的
在处理事务时，有其不同往常的情形，需要充分发挥主观能动性，在熟悉的领域内寻找方案
30
4、适应性的
在处理事务时，有其变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。
需要有一定的智慧，才能找到解决问题的方案。
36
5、无先例的
在处理事务时，有其新奇的或不重复的情形，需要有超人的智慧、创新理念和富有创意的解决问题的能力。
方能找到理想的方案。
42
c.解决问题能力评估得分计算
解决问题能力评估得分=（B1+B2）*所占比重
所占比重：
高管30%、中层25%、主管20%、基层15%
.3岗位责任.（用C表示）
a.岗位责任按工作量、工作时间、工作质量、工作态度四个方面来评估。
最高分为100分。
工作量：
通常性某岗位月完成的事项的数量的总和。
工作时间：
每月不低于22天。
工作质量：
完成某事项应达到一定标准的程度。
工作态度：
即①服从性、②自律性、③主动性、④原则性、⑤配合性。
岗位责任标准另行颁布。
评价关键：
在该岗位出现失误或犯错后，对公司带来的损失有多大。
具体评定标准见下表：
等级
说明
评定分值
A、微小
为其他部门的工作提供服务，一旦工作出现失误，会给其他部门的工作带来不便。
40
B、略有
为实现企业的发展战略提供支持性服务，一旦工作出现失误，会造成其他部门工作效率的损失。
60
C、中等
对实现企业的发展战略起到重要的作用。
一旦工作出现失误，会造成战略执行的偏差，或管理成本的陡增，或业务收入的骤减，或重要客户资源丢失，或造成其他重大风险。
80
D、巨大
制定企业的发展战略，位于企业的决策层，一旦工作出现失误，会给整个企业的发展造成重大经济损失。
100
b.岗位责任评估得分计算
岗位责任评估得分=C*所占比重
所占比重：
高管40%、中层50%、主管60%、基层70%。
.4岗位价值综合评估得分计算。
具体计算方式见下表：
知识水平技能技巧（A）
解决问题能力（B）
岗位责任（C）
等级
知识水平技能技巧得分
所占比重（%）
解决问题能力得分
所占比重（%）
岗位责任得分
所占比重（%）
岗位价值最后评估得分
高管
A高
30
B高
30
C高
40
A高*30%+B高*30%+C高*40%
中层
A中
25
B中
25
C中
50
A中*25%+B中*25%+C中*50%
主办
A主
20
B主
20
C主
60
A主*20%+B主*20%+C主*60%
基层
A基
15
B基
15
C基
70
A基*15%+B基*15%+C基*70%
4.5.2薪级设置与薪级界定
.1公司本部薪酬体系从低到高设置5级薪酬标准，即设置为普通级、主管级、副部长级、部长级、总助级，每个级别再细分为5个等次，15个薪档。
具体对应表详见附表1、2。
.2项目部薪酬体系从低到高设置6级薪酬标准，即设置为普通级、主管级、副科长级、科长（工程师）级、项目副经理（项目总工）、项目经理，每个级别再细分为3个等次，9个薪档，具体对应表详见附表3、4。
.3员工的各个级别与具体岗位对应表详见附表5、6。
.4同一薪级不同薪档之间增长幅度为4-6%。
4.5.3工资级别确定。
.1公司本部员工工资级别确定
a总助级：
岗位价值评估得分50分以下，薪级套总助级1-3档；岗位价值评估得分51-60分；薪级套总助级4-6档，岗位价值评估得分61-70分；薪级套总助级7-9档，岗位价值评估得分71-80分，薪级套总助级10-12档，岗位价值评估得分81分以上，薪级套总助级13-15档。
b部长级：
岗位价值评估得分50分以下，薪级套部长级1-3档；岗位价值评估得分51-60分；薪级套部长级4-6档，岗位价值评估得分61-70分；薪级套部长级7-9档，岗位价值评估得分71-80分，薪级套部长级10-12档，岗位价值评估得分81分以上，薪级套部长级13-15档。
c副部长级：
岗位价值评估得分50分以下，薪级套副部长级1-3档；岗位价值评估得分51-60分；薪级套副部长级4-6档，岗位价值评估得分61-70分；薪级套副部长级7-9档，岗位价值评估得分71-80分，薪级套副部长级10-12档，岗位价值评估得分81分以上，薪级套副部长级13-15档。
d主管级：
岗位价值评估得分50分以下，薪级套主管级1-3档；岗位价值评估得分51-60分；薪级套主管级4-6档，岗位价值评估得分61-70分；薪级套主管级7-9档，岗位价值评估得分71-80分，薪级套主管级10-12档，岗位价值评估得分81分以上，薪级套主管级13-15档。
e普通级：
岗位价值评估得分50分以下，薪级套普通级1-3档；岗位价值评估得分51-60分；薪级套普通级4-6档，岗位价值评估得分61-70分；薪级套普通级7-9档，岗位价值评估得分71-80分，薪级套普通级10-12档，岗位价值评估得分81分以上，薪级套普通级13-15档。
.2项目部员工工资级别确定
a.项目经理：
岗位价值评估得分60分以下，薪级套项目经理级1-3档；岗位价值评估得分61-70分；薪级套项目经理级4-6档，岗位价值评估得分71分以上；薪级套项目经理级7-9档。
b.项目副经理（项目总工）：
岗位价值评估得分60分以下，薪级套项目副经理级1-3档；岗位价值评估得分61-70分；薪级套项目副经理级4-6档，岗位价值评估得分71分以上；薪级套项目副经理级7-9档。
C.科长：
岗位价值评估得分60分以下，薪级套科长级1-3档；岗位价值评估得分61-70分；薪级套科长级4-6档，岗位价值评估得分71分以上；薪级套科长级7-9档。
d.副科长：
岗位价值评估得分60分以下，薪级套副科长级1-3档；岗位价值评估得分61-70分；薪级套副科长级4-6档，岗位价值评估得分71分以上；薪级套副科长级7-9档。
e.主管级：
岗位价值评估得分60分以下，薪级套主管级1-3档；岗位价值评估得分61-70分；薪级套主管级4-6档，岗位价值评估得分71分以上；薪级套主管级7-9档。
f.普通级：
岗位价值评估得分60分以下，薪级套普通级1-3档；岗位价值评估得分61-70分；薪级套普通级4-6档，岗位价值评估得分71分以上；薪级套普通级7-9档。
实行目标管理的项目，项目产值在1个亿以上，按照本办法标准执行，产值在1个亿～五千万的按本办法依次降一个级别，五千万以下的依次降两个级别。
实行承包管理的项目，项目人员工资标准由项目部参照本办法标准执行，项目人员薪酬在承包费用内包干。
4.5.4工资结构
公司本部员工工资结构：
岗位工资＋绩效工资＋职称补贴+工龄工资+司龄工资+年终奖金
项目部员工工资结构：
a.公司下派至项目部员工工资结构：
岗位工资＋绩效工资＋职称补贴+工龄工资+司龄工资+野外津贴+目标奖金；b.非公司下派的项目部员工工资结构：
岗位工资＋绩效工资＋职称补贴+野外津贴+目标奖金
.1岗位工资
a.岗位工资是体现岗位相对差异的工资，是对每个岗位技能的价值量化和对就任某个具体岗位人员过去经验积累、知识技能的价值认可。
b.岗位工资在员工月度工资总额中占一定比例，公司本部员工：
总助级60%，部长级65%，副部长级70%，主管级75%，普通级80%；项目部员工：
项目经理级50%，项目副经理级（项目总工）55%，科长级60%，副科长级65%，主管级70%，普通级75%.随着岗位级别的提高，比例将逐渐减小。
c.同一薪级不同薪档之间的增长幅度为2%-5%之间。
.2绩效工资
a.绩效工资是直接体现员工超额劳动成果的奖励性工资，它体现了员工岗位工作效果的价值量化，与员工工作业绩、集团整体经营业绩直接关联。
b.绩效工资在员工年度工资总额中占一定比例：
公司本部员工：
总助级40%，部长级35%，副部长级30%，主管级25%，普通级20%；项目部员工：
项目经理级50%，项目副经理级（项目总工）45%，科长级40%，副科长级35%，主管级30%，普通级25%.随着岗位级别的提高，比例将逐渐增大。
c.不同薪级薪档岗位工资对应了相应的标准绩效工资。
绩效工资属浮动工资，按照《绩效考核管理办法》进行考核后计发。
.3职称补贴
按《专业资质及技术职称管理规定》执行。
.4工龄工资
a.工龄工资体现公司对员工往年工作经验的认可，按一定的标准逐年进行累计。
b.员工工龄从社保机构认定的参加工作时间开始计算，华路资产重组之前进入公司的员工，截止至华路资产重组之日，华路重组之后进入公司的员工，截止至进入公司之日。
工龄工资计算：
以10元/年的标准逐年进行累加，工龄工资一次性核定后不再调整，最高不超过300元。
.5司龄补贴：
司龄长短体现员工对华路的忠诚度与认可，华路资产重组之前进入公司的员工，从华路资产重组之日起算，华路重组之后进入公司的员工，从进入公司之日起算，满一年按30元/年标准逐年进行累计,最高不超过300元。
.6年终奖金
a.目标利润奖：
公司年度实现利润总额2000万（含）-2500万元，按实现利润总额的2%对公司本部全体人员进行奖励；实现利润总额2500万元（含）-3000万元，按实现利润总额的3%对公司本部全体人员进行奖励；实现利润总额3000万元（含）-3500万元,按实现利润总额的3.5%对公司本部全体人员进行奖励；实现利润总额在3500万元（含）以上，按实现利润总额的4%对公司本部全体人员进行奖励。
b.超利润目标奖:
公司超目标利润完成年度经营任务，按超目标利润额的15%对公司本部全体人员进行奖励。
c.年终奖金计发范围为公司本部员工，项目部员工按目标责任书约定计发目标责任奖。
d.各岗位奖金系数
岗位
奖罚系数
董事长、总经理
10
副总、总工、总会、总经、总监、董秘
8
总助
7
部门正职
6
部门副职
4.5
主管
3
主办
2
办事员
1.5
勤杂人员
0.3
e.年终时按照各岗位的月度、年度考核结果核发，如综合考核结果为完成80%的绩效量，即实际分配系数为：
岗位分配系数*80%。
.7野外津贴：
根据项目距离及环境条件另行确定，公司本部人员抽调到项目部工作时间满一个月的可享受野外津贴。
.8目标责任奖：
依据目标责任书约定考核后计发。
4.5.5福利待遇
福利待遇包括五险一金、节日费等。
.1五险一金缴纳标准。
按照《五险一金管理规定》执行，试用期员工不享受一金待遇，实习生不享受五险一金待遇
.2节日费。
包括元旦、端午、中秋、春节、三八共五节及一个开门红包。
具体发放标准见每年初制定的经营管理费用计划，视当期公司效益情况确定是否发放。
试用期员工只享受一半标准，实习生不享受过节福利。
4.5.6待岗、离岗及试用期、实习员工薪酬
.1待岗员工薪酬
a.待岗定义：
因公司机构调整或项目停工等原因造成部分员工暂时离岗，或因员工个人不能胜任本岗位要求而转入培训期的情况称为待岗。
b.因公司原因造成员工待岗的，公司按其岗位工资标准支付待岗工资，低于长沙市最低工资标准的按最低工资标准支付；因员工不能胜任岗位工作造成待岗的，按长沙市最低工资标准支付待岗工资，待岗时间以3个月为限，3个月后仍然不能上岗的，公司不再为其发放工资，解除劳动合同。
c.待岗期间不享受任何福利奖金待遇。
.2离岗员工薪酬
a.病假必须凭病历本、医生开具的休假证明及经批准同意的本人请假条交综合部，病假一年最长不超过一个月，且只能续假一次，病假期间只发放岗位工资。
否则一律按事假扣发工资。
b.事假按休假天数扣除所有工资，且一律凭书面批准同意的请假条，否则一律按旷工处理。
全年累计事假15天以上，不参与年终奖励分配。
c.旷工1天扣除3天工资，全年旷工5天以上，除扣罚工资外另取消所有奖励。
.3试用期员工工资
处于试用期间员工的月固定工资按拟确定转正后月工资标准的80%计发。
.4实习期员工工资
在校学生来公司实习，除按大专生及以下800元/月，本科生1000元/月，研究生1200元/月的标准发放实习补贴外，不享受其他经济待遇。
实习补贴按实际出勤天数计算，以现金形式发放。
4.6工资级别调整
4.6.1员工整体薪酬水平与公司产值、利润挂钩，按照略低于产值、利润的增长幅度进行适当调增，按照略低于产值、利润的降幅进行适当调减，但最高降幅为15%。
2年进行一次普调。
4.6.2员工的工资级别根据个人年度绩效考核结果进行适当调整，具体规定见绩效考核办法。
4.6.3员工因职务（或级别）变更需调整工资的，按拟变更职务（或级别）对应的工资级别中确定。
4.6.4一般情况下，在公司工作未满一年的员工不予以调增薪级薪档。
4.6.5对公司有特殊贡献的，可破格晋升薪级与薪档，破格晋升薪级的，最高不超过1级；在同一级破格晋升薪档的，最高不超过3档。
4.6.6工资调整流程
a.普调，由综合部根据公司产值、利润增幅或降幅以及当期物价水平、同行业薪酬水平等因素提出普调方案，经公司办公会审定，报公司董事会审
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