安利中国直销企业物流.docx
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安利中国直销企业物流
安利（中国）直销企业物流
3．安利直销企业物流分析
3．1．安利公司简介
安利（中国）E1用品有限公司是于1992年注册成立，于1995年开始运营的
大型美资生产企业。
是国家工商行政管理局批准的全国首批直销公司之一。
安利
（中国）的工厂是美国安利公司海外最大的生产基地，坐落在广州经济技术开发
区。
几经扩建，工厂占地面积由最初的5．8万平方米增至14．1万平方米。
现容纳
23条现代化生产线和原材料、包装材料等多个仓库。
生产营养保健食品、美容化
妆品、个人护理产品和家居护理用品等四大系列（如表3-1所示），400多款具有
高科技含量的商品。
自1998年起安利（中国）打破海外安利40多年的经营传统，
以“店铺加雇佣推销员”的模式经营。
开业迄今，在全国31省、市、自治区建立
了189家店铺。
安利店铺通常位于所在城市的繁华地段，交通便利。
透过店铺，
社会大众了解了安利的雄厚实力。
除了自设店铺以外，安利公司接受销售代表成
为安利经销商，经销商开设的专业化经销点功能多样，有利地促进了公司的产品
销售和市场推广，形成了一个颇具规模的全国性服务网络。
安利中国通过店铺和
销售人员为消费者提供优质的产品和售前售后服务，并建立和不断优化了一个包
含生产系统、IT系统、现代物流系统、客户服务系统、资金流系统、店铺营运系
统、营销系统等多个子系统的庞大的供应链管理系统。
2004年，安利（中国）的
销售额达170亿人民币，约占安利全球销售总额的1／3。
表3一l安利专卖店销售的产品“21
3．2．安利直销企业物流现状
安利的成功，不仅仅归功于其营销系统的成功，更多的是其经营系统中各子
系统共同作用的结果。
其中现代物流系统为安利（中国）的整体运营提供了强有
力的支持，起到了“脊柱”的作用。
历经10年努力，安利（中国）从数万家大中
型企业中脱颖而出，喜获2005年度中国物流年度风云榜“优秀企业物流典范”企
业。
这～殊荣的获得，高度肯定了安利（中国）自成立以来在物流领域的卓著表
现。
3．2．1．安利企业物流发展回顾
安利公司企业物流的成长史可以分为两个阶段：
1994--2002年底东郊高新技
术工业园安利储运中心面积10000平方米。
2003年1月至今安利（中国）日用品
有限公司物流中心面积40000平方米。
第一阶段：
1995年初安利公司刚刚进入中国市场不久，在中国生产的产品只有四种家居
系列。
其余的都是从美国直接进口。
广州员村科技工业园的一个10000平方米的
美式仓库。
仓库内非常简陋，没有货架、装卸平台及办公室。
除了仓库的硬件差
之外，当时的物流运输市场也很薄弱，车型少，符合安利公司要求的封闭厢式车
就更少了。
车源严重不足，公司生意好的时候，往往仓库已经备好货，而要等车
来装，给仓库正常运作带来极大的不便，造成恶性的循环。
当时中国物流市场的
不发达，带来各种各样的困难，而最大的困扰还是缺乏现代化物流管理经验的人
才。
在库存管理方面，顺应国内市场需求公司自行编写库存程序，之后，再应美
国总部要求实行全球统一库存系统，由旧系统转换数据到新系统。
由于是手工数
据输入系统不仅数据滞后而且经常出错。
由于物流响应速度慢，缺货、断货时有
发生，丧失了一些销售机会。
低端的仓储、打单等工作消耗了分公司大量精力，
无暇加大市场开拓，效率低。
第二阶段：
随着业务量的不断拓展，安利公司在国内已拥有四条主要产品生产线，总产
品项目达389项。
已有的仓库已经跟不上发展的需求，2002年12月安利（中国）
在位于广州市经济技术开发区永和经济区投资修建了一个现代化的物流中心，
2003年1月21日正式投入使用。
截至2007年10月，安利（中国）己建立了4万
平方米的物流中心、面积为16000平方米的现代化仓库，各项基建设施完善。
物
流中心的建成使用，使安利原来的物流系统获得了根本性的改观。
安利通过分区
管理、货位管理、补货与出货管理、配送管理等环节安排，控制着原料的流入与
产品的流出，在最短的时间内实现全国性的统筹规划。
（1）分区管理：
物流中心按照产品类型，将仓库区分为三种类型，分别存放不
同的产品。
干货仓库区（面积14416平方米，可储存10621个卡板）存放家居护
理和个人护理系列产品，以及印刷和音像制品：
恒温仓库区专门存放营养保健食
品和美容化妆品：
危险品库区（面积385平方米，可储存500个卡板）专门存放压缩气体及含酒精成分的货品。
（2）货位管理：
根据市场需要，安利公司在广州的物流中心必须存放近12，000
卡板货物。
对所有的货架卡位进行了三维定位。
用A、B、C等代表货架的层数，
用l、2、3等代表货架的行数，用01、02、03等数字代表同一排货架的横向卡位。
通过这三个因素确定一个坐标（如卡位15839代表第15排货架B层第39号卡板），
把所有的坐标都输入电脑存档，装卸人员只要在现场把每次存放的卡板坐标号传
递给电脑录入人员，管理人员通过电脑就可以纵览仓库内所有货物的情况，达到
用机械盘点的效果，极大地提高了产品盘点的效率与准确性。
（3）先进先出：
所有存入立体货架的货品，其货架位置、进仓日期、存货号
码、数量、生产批号等详细资料均会被录入库存管理电脑系统（AS400）中，管理
人员通过电脑系统中的档案，可以纵览仓库内所有货物的情况。
当需要补货和出
货时，即按产品生产日期的先后次序安排出货及发运，保证货物输往市场的新鲜
程度。
（4）严格规范：
安利对每一项产品在配送环节的要求皆有严格及既定的规范
及标准，如产品的叠放方式、最大承受重量、储运的温度要求、危险品和压缩气
体等的运输规范等等。
每一个环节都力求完美，从而保障整个物流系统的完整性、
高效性和安全性。
物流中心以卓越的基建设施、先进的物流技术与电脑系统的应用，以及高效
的管理模式，为安利全国各分支机构和各安利店铺提供一站式的综合服务，满足
不同地区和市场的需要。
先进的物流设施令物流配送的运作效率得到很大提升，
同时有效降低了运作成本。
n3，
另外，安利在IT基础设施建设方面已先后投资数亿元人民币，将先进的电脑
技术广泛应用于与公司及营销人员息息相关的管理系统（如表3-2所示）。
主要包
括：
安利店铺销售管理，营销人员管理，购货管理，产品开发，成本核算，税务
统计，库存管理，订单送货，电子商务等。
更换了全国店铺前台及后台的硬件设
施，安利电脑系统的核心是目前世界上最流行的商用电子计算主机AS／400，负责
处理公司的物流配送和营运等核心运作。
安利广州总办事处以RS／6000为数据传
输的枢纽，将全国各地189家店铺联成一体，保障准确及时地统计营销人员销售
情况。
安利中国公司成功开发了～套物流运输成本管理系统，该系统能够根据各
种不同的运输成本、运输路线、承运商的成本以及运输商考核资料，对店铺配送
的各个环节进行成本模拟计算，分析及推荐出一个最优的运输方案，有效解决了
运输外包给第三方物流后成本居高不下的问题。
3．2．2．安利企业物流网络
由安利工厂生产的产品及向其它供应商采购的印刷品、辅销产品先转运到位
于广州的物流中心；物流中心同时负责成品库存及生产原料供应，然后通过不同
的运输方式运抵各地的区域仓库（主要包括沈阳、北京及上海外仓）暂时储存，
同时为其配送半径内的店铺（南方区店铺）实施直接配送：
再根据需求转运至设
在各省市的店铺，并通过设立在外仓附近的配送中心进行家居送货、或通过店铺
等销售渠道推向市场，物流网络如图3一l所示。
3．3．安利直销企业物流的特点与问题
3．3．1．储运系统方面的特点与问题
1．高效快捷的储运系统
安利公司现已在全国铺设了～个比较完备的仓库“储运网络”（如图3—2所
示），这一网络的核心是设在安利广州工厂附近的立体仓库，以及位于广州近郊
的6，ooo平方米外仓（包括一个危险品仓，用作存放压缩气体类产品）。
网络的
外围，则是设在北京、沈阳、哈尔滨、上海、成都和武汉等城市的10多个仓库，
总面积约9，800平方米。
为数量达189家店铺组成的店铺网络以及覆盖31个省市
的送货网络提供及时的补货和配送业务，总运输里程达到1200万公里（相当于绕
地球转300圈）。
这些网络连接在一起整合成一个功能强大的安利物流运作体系。
从这189个货运干流散发出几十万个由安利营业人员的家庭或经销商办公室构建
的支流点，组成安利的物流支点。
由这些营业人员支点散发出到每一个安利产品
顾客家庭，而构建了安利的“毛细血管化”物流网。
安利全国物流储运系统按三大区及店铺管理区域。
作为同用化工品和食品，
其货物销售相对零散，安排向各地区、各店铺的货物配送尤其重要。
全国根据各
地情况安排运输，华南地区补货多使用车运，华东、华北及东北地区补货则多采
用车船联合的运输方式。
这样，产品从走下生产线到送至营销人员手里的一
般只需两到十天（视店铺与仓库的距离远近而定）。
同时，为保证储运和配送的
万无一失，在货物运输环节，公司要求几家供应商同时负责一条线路的工作，当
其中一家供应商因故停止运作时，公司货物依然可以按时、完好地送到。
与其它公司所不同的是，安利储运部同时还兼管蔫全国近百家店铺的营运、
家居送货及电话订货等服务。
所以，物流系统的完善与效率，在很大程度上影响
着整个市场的有效运作。
具体架构为：
安利全国储运部门统管全国的储运业务，
在三个业务区域（华南、北方和华东）各设一个储运部门，协调本区域的储运工
作，负责区域内所有外仓仓储、配送中心送货、以及店铺的补货和营运等工作。
2．外仓、配送中心和店铺的特点及现存问题
在安利储运管理中外仓、配送中心和店铺都起着举足轻重的作用，不过综观
其发展仍存在着一些需要完善的地方。
（1）外仓的特点和现存问题
安利三大区共设立了16个大型仓库，其目的是为了储存物流中心送达的各项
货品，并根据需求将货品运送至店铺，快捷、方便；当某个外仓的商品库存无法
满足其所辖范围内店铺需求时，可就近由其他外仓实行交叉配送，有效缩短了货
物的送达时间；为存货分散储存；实现了缩短补货周期，减少存放的风险和节省
运输费用，并以最低物流费用达至最佳物流效率。
。
目前随着安利公司业务量的不断增加，对外仓的仓储需求量不断加大。
以安
利北方区为例，目前共有5个外仓，要为跨越东北、华北和西北的14个省级分公
司的59家店铺提供仓储，因仓储有限，在有促销和新产品上市时，时常会出现因
外仓补货不及时，致使某个店铺销售出现断货的情况。
（2）配送中心的特点和现存问题
安利公司的配送中心是为了配合家居送货业务的开展而设立的，全部由第三
方物流负责。
配送中心不具备采购、定价功能，而由安利总部直属的采购部完成。
配送中心只是根据总部的要求完成与之相应的物流作业，并按照订货要求为顾客
送货。
在这种情况下，连锁企业总体的库存控制决定由总部直接做出，交配送中
心执行。
优点是总部的“统一进货、统～配送、统一价格”等连锁经营策略可以
得到准确贯彻，对连锁店的控制力较强。
存在问题是不利于充分发挥配送中心的作用，公司仍需要专设部门协调配送
中心与客户之间的关系。
目前是由各省主店专设人员负责协调。
另外，目前全国
有12个配送中心，负责处理20个地区的家居配送。
随着家居送货业务量的增大，
配送中心的数量急需增加。
（3）店铺的特点和现存问题
直销型企业的物流管理从运作本质上分析，就是连锁零售商业经营的物流管
理，尤其中国直销管理条例的限制，使得直销型企业成为其终端销售网络的物流
供应商。
安利公司的店铺是直接面向最终用户（直销员和优惠顾客），它能密切把
握消费者的需求动向。
店铺具有仓储中心、集散中心甚至培训中心的功能。
店铺
的设立和增加方便了顾客和营销人员的购货，根据不完全统计，自1998年安利公
司转型至今，消费者在店铺的购货额一直高于70％。
目前安利的店铺已被打造成具
有自身盈利和提供支持的双效系统，一方面为店铺开发新的产品线、创造新的盈
利空问，另一方面将其打造成信息终端、物流终端，大大增强了销售管理的透明
度。
尽管安利公司在过去的一段时I’日J里，加强了对店铺的建设力度，但目前店铺运营方面仍面临巨大的挑战。
安利现有189家店铺（南方60／华东70／=Ik方59）总
面积18万平方米。
但店铺仓库的面积约3万平方米，仅占12％。
其余88％面积主
要是大堂及公司会议室所用。
目前问题集中在有些店铺仓储面积不足，有些业务
日益增长的城市还没有开设店铺。
3．3．2．配送服务方面的特点和问题
1．具有特色的家居配送服务
安利的配送系统以物流中心为中心枢纽，通过干线运输到外仓，通过短途运
输到店铺，和家居送货配送点，再由配送点送到千家万户。
随着人们对方便购物
的需求越来越强，除了人员直销和店铺销售外，安利公司又推出了“复合式家居送
货”业务，根据这项服务，订单总额达到公司要求的营销人员，可以通过在安利店
铺订货，或通过互联网、电话或传真订货下单，在订单形成后两到三天内，第三
方物流会将货物送到省内订货人指定的地点。
自2004年9月，安利公司已先行在广东省进行试点，并将逐步把该业务向全
国推广。
家居送货业务推出时，多数顾客都认为是针对家居产品的销售方式，开
通数量少，并呈下降趋势。
主要原因是消费观念的差异，大部分营销人员还更愿
意一手交钱、一手交货，之后直接将货品交到顾客手中，在一些交通便利的大城
市营销人员直接到店铺购货并十分不费时、费力。
随着电子商务发展，人们消费
模式的变化，复合式家居送货的需求日益增大。
截止2007年8月家居送货用户已
五万多户。
截至2007年10月，华南区、北方区和华东区推行状况如下：
（1）已经开通复合式家居送货的省／市
华南区：
广东省、云南省、四川省、湖北省、湖南省、重庆市、江西省
北方区：
北京、天津、哈尔滨、沈阳
华东区：
上海
（2）即将推出复合式家居业务的省／市
华南区：
贵州省、广西省、海南省
北方区：
陕西省、河北省
华东区：
河南省、山东省
安利家居送货项目由普通店铺、主店和配送中心三部份组成（如图3—3所示）。
普通店铺（省内各店）：
与现在的店铺相同，用于店铺现场家居送货，申请家居送
货服务，包括查询、登记、修改、删除家居送货资料。
主店：
具备普通店铺的所
有功能，同时又可以处理传真家居送货订单。
配送中心：
用于家居送货订单的出
货、送货处理。
从2007年3月到8月的半年阃，安利公司整体的销售数据来看，家居送货仍
呈现稳健增长的趋势。
另外，以安利公司某5个城市在2007年3月到8月期间家
居送货的销售占比情况（如表3—3所示）为例，最高月份已达到30％的比例。
其中
有些城市的销售占比从2007年3月到8月上升达lO个百分点，如E城市，增长
幅度比较快。
在目前银行服务条件下，通过家居送货这种方式，货品可在订单形成后72小
时内送到消费者手中。
如果将来银行服务条件改善，消费者可望在更短的时间内
收到货物。
“家居配送”系统，充分保证销售人员快速从终端提货并送到顾客手
上，取得一定时间优势，从而提升顾客的满意度。
如果没有“家居配送”，受店
铺网点少、距离远的限制，直销推销员就必须囤货，否则接到顾客订单后，将需
要比较长的时间才能把货送到顾客手中。
家居送货降低了店铺仓储压力，避免因
转货而出现的损耗及清点差异。
2．家居配送服务主要存在的问题
（1）家居配送业务发展力度小，速度慢。
目I；{『家居送货服务一般只在大、中城
市开通，需求非常大的小城市并没有开通。
特别是目前无店铺地区的营销人员购
货不仅路途遥远，费时费力，若通过邮寄送货也不能报销运费，全部须自理，经
济负担较重。
（2）由于产品品类多，物流配送作业环节多，手续繁琐，在实际运行中非常容
易出错。
容易造成物流中的发货错误和发货延迟，造成损失。
物流作业差错主要
围绕时间效率、人员素质和服务质量等方面。
投诉中由于公司方造成的投诉是23．8％，投诉主要集中在电脑技术部分，例如
语音、互联网订货出现故障。
配送中心运输商原因占到76．2％。
以2007年3—8月
安利公司某区域家居送货第三方迪辰物流（如表3-4所示）为例，投诉主要集中
在：
运输延时；没有预约：
流程不规范等。
例如：
存在以找不到地点为因由要求
顾客亲自到托运部门取货，或送货到楼下的情况。
上述差错造成的负面影响非常大：
产生无效劳动，消耗了物流资源；打乱了
正常的配送计划和配送作业秩序；影响了店铺的补货和销售。
在直销模式中，这
种错误会给直销商或消费者带来心理上的不悦，影响直销商的工作，降低消费者
的忠诚度，这是直销模式中需要严格加以控制的部分。
3．3．3．运作模式方面的特点与问题
1．全方位运作的物流模式
为充分发挥高效率、好效益，调控成本，安利（中国）采用了一种极富挑战性
的全方位物流概念。
全方位物流概念，是指在物流配送、仓储、库存等系统管理
中，安利公司的储运部门既大量采用第三方物流服务，同时又通过自身团队控制
核心业务。
此模式借鉴了日化行业的物流模式，如表3-5所示。
表3-5日化行业的物流模式
质管理、货物到达目的地前与店铺的沟通、协调等。
如以广州为中心的珠江三角
地区主要由安利的车队运输，其它绝大部分货物运输都是由第三方物流公司来承
担。
另外，全国几乎所有的仓库均为外租第三方物流公司的仓库，而核心业务，
如库存设计、调配指令及储运中心的主体设施与运作则主要由安利本身的团队统
筹管理。
目前已有多家大型的第三方物流公司，如宝供、东明等承担安利公司大
部分的配送业务。
公司会派员定期监督和进行市场调查，以评估服务供货商是否
提供具竞争力的价格，并符合公司要求的服务标准。
这样，既能整合第三方物流
的资源优势，与其建立坚固的合作伙伴关系，同时又通过对企业供应链的核心环
节一管理系统、设施和团队的掌控，保持自身优势。
既实现了信息资源最大范围
的共享，又可使企业的价值链发挥出最大效益。
采用此种模式，使双方各取所长，
既能集中精力强化对物流核心管理部分的控制，又能减少物流作业设施资本投入，
形成一套动态组合。
2．运作模式存在的问题
目前我国国内的物流资讯仍较短缺，很难获得物流企业的详细信息，如从业
公司的数量、资质和信用等，而国内的第三方物流供应商在专业化方面也有所欠
缺，很难达到企业的要求。
3．4．安利直销企业物流面临的挑战
直销行业的合法化，为直销企业发展插上了翅膀。
对企业物流发展而言，既
是机会，又是挑战。
由于市场环境不断变化，消费者的需求趋向多样化，竞争形
势更明显，市场预测越来越难，这一切都给物流提出了更快更高的要求。
安利直
销物流主要面临两方面的挑战。
一方面，营销模式的变化引发物流重新布局，物流系统要为分支机构和销售
终端提供强大的支持。
安利公司于2007年8月1日在获批直销经营许可的地区正式启动直销业务，
由此，集直销、店销和经销等渠道于一体的多元化营销模式也将全面展开。
未来
安利公司采用销售模式多元化，渠道内置（一部分人员采用招募制的办法）和渠
道外置（一部分人员可以依法注册成独立的法人或个体经营者）相结合的复合型
营销渠道的模式。
原有的经销商，符合一定资格后可以申请设立特许加盟服务网
点（以下简称服务网点），法规中规定服务网点可以受理退换货服务。
“”申请服务
网点的销售人员多为原来的特约经销商，据统计80％是公司的销售骨干。
2007年
10月为止，安利公司已经通过核查满足直销管理条例，直销行业服务网点设立管
理办法要求的服务网点有2883个，覆盖24个省、自治区及5个计划单列市的个地级市、784个市辖区及1310个县／县级市，所在设区市的每个城区至少设立1
个服务网点。
安利的物流除了对店铺的服务外，获得直销经营许可后，未来必然
也担负着为网点人员服务的职能。
经营模式的变化往往使一些业务成为不合时宜，终端和渠道是营销方式的两
个基本要素，其中任何一个要素的变动都会使复合营销的整个体系及每一个要素
发生相应的变动，就需要进行相应的组织结构重组和流程再造。
例如，如何在经
济利益上充分利用店铺，形成公司、店铺、网点的三方高效的物流网络互动，如
何通过减少流转环节、降低营销成本、完善售后服务来增加销售利润，如何形成
一个高度智能化的物流服务模式等等都是安利物流要面对的挑战。
另一方面，企业间竞争加剧，安利企业物流需要采用比竞争对手更及时、更
有效的方式传递目标市场上所期待的商品和服务，以满足消费者的各种需求。
截至2007年10月，共有19家企业获批直销牌照，其中有15家外资企业和4
家内资企业。
这些企业中有许多有同样的产品及物流服务。
直销物流面对的是成
千上万的直销人员，他们的订单批次多、量小、种类繁多，而且对时间的要求很
高。
为了领先将产品送到消费者手中，各直销公司都纷纷未雨绸缪，不甘落后投
入大量资金建设自身物流体系。
据悉，直销行业内最大竞争对手雅芳的物流人员
也在积极地为满足这一模式做准备。
雅芳目前已铺开的近8000个网点及为此配套
盼陕捷物流配送系统，能够保证直销员快速从终端提货、把货品送到顾客手上。
“明天会更好项目”计划包括引入全新的“手机订单”技术，全面升级订单系统，
使直销员可以轻松通过手机提交订单，增加全国性呼叫中心，更高效地服务于全
国范围的直销员，服务网点和顾客。
预计这些技术升级将使全国范围内的产品直
达配送时间由72小时缩短到48小时。
对于安利（中国）而言，整个销售渠道由直销商团队构筑而成，只有保证直
销队伍的稳定和信心，才能使直销的模式持续进行。
因此，整个物流系统归根结
底是为直销团队工作的开展提供服务。
有效的物流管理，可以有效地提高直销商
团队的满意度和忠诚度。
他们的忠诚度将给企业带来更多忠诚的消费者，是企业
利润的源泉。
与强劲的竞争对手相比，安利企业物流要保持领先的地位，仍需要
在物流战略安排，运输、仓储、库存等各方面不断下功夫。
为了使物流战略能够
不断给企业带来竞争优势，企业还必须制定发展物流系统的有效战略方案，即维
持、紧缩、优化或扩张战略方案，并通过选优做出最终物流规划。
安利直销物流系统的建立
4．1．安利直销物流系统目标
4．1．1．建立综合物流系统
安利公司至今已有4大系列，400多种产品，深受不同年龄、性别、职业、
学历层次消费者的喜爱。
对企业而言，拥有如此多的产品和品牌，在产品管理上
面临着相当大的挑战，作为快速发展并且人员规模庞大、管理复杂的直销企业，
对物流系统的综合性要求不断增加。
为了适应市场变化，必须在现有物流系统基
础上结合业务发展特点，以资源整合为重要途径，以市场需求为导向，追求卓越
的综合物流方案策划能力和运作管理能力：
充分发挥物流信息网络技术优势，优
化物流操作、规范物流服务标准，逐步形成满足客户各方面需求、及时响应、运
作灵活、规范统一、质量稳定的物流服务体系；使现行的物流系统即达到服务、
及时、节约、规模和库存优化的标准，同时通过对物流网络结点的规划与设计，
使物流系统更具弹性，能够更好地满足销售的动态需求。
4．1．2．保持高质量物流服务
逐步用最高的物流效率为消费者提供最高质量的服务。
直销企业物流服务目
标从传统的及时、快速、准确地实现货物配送转向提高服务水平，进而发展到现
代物流的服务策略：
以顾客为核心—物流企业的所有活动都是为了满足顾客的需
求（把企业的产品以最快的方式、最低的成本交付给用户）。
提高服务质量，才能
树立良好信誉。
质量是企业的生命，是直销企业可持续发展的重要因素。
强调个
性化服务，对于网点、直销员及优惠顾客的不同需求，提供相对应的物流服务，
并有针
升级会员 