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企业策略.docx

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企业策略

企业策略定义中的基本要素

金三角模式─一个整合的策略性架构

在金三角模式中所做的改变为：

‧增加一三角形来决定策略性定位

‧增加了适应的过程来扩张执行的任务

企业策略流程的主要产出有：

•管理的共识

•顾客的区隔及顾客价值的提案主张

•企业的使命（透过企业的架构及竞争性的定位分析来支持着

•企业的策略性议题

•适应流程的策略性议题（营运效果、顾客目标选定、以及创新）

•预算及度量法

管理的共识

钍星汽车的定义：

70%的同意/100%投入

顾客的区隔及顾客价值的提案主张

顾客的区隔

顾客阶层

描述

顾客阶层的商业导向

顾客的导向

顾客的阶层：

______________

产品

服务

顾客

通路

末端使用者

互补者（协力厂商）

独特的能力

价值的提案主张

顾客阶层：

_______

价值提案主张的要素

我们要提供给该顾客阶层的经验组合

要提供这些经验所需的价值传递系统组合

价值的拨付

顾客所得到的价值

我们所得到的价值

双方所分享的价值

企业的使命

此一宣言包含现今以及未来预期的产品范畴、市场范畴、以及地理范畴，当然也包含了企业要达成它所想要取的竞争性定位的独特能力。

企业的使命

现在

未来

产品／服务范畴

顾客范畴

末端使用者／消费者范畴

通路范畴

互补者（协力厂商）范畴

地理范畴

独特的能力

事业范畴优先级的评估尺度表

范畴

优先级

产品、消费者、通路及地理性的所在地

既有的

……已经是被放弃或者退出市场了

……被归类到重要性较低的程度

……会持续性地收到现有程度的资源

……被归类于重要性较高的程度并给予额外的资源以达成较好的竞争性定位

……被归类于重要性最高的程度并且给予能够尽可能达成杰出竞争性定位所需要的资源

新增的

……只是非常短暂地会在企业活动中考虑到

……只是短暂地会在企业活动中考虑到

……会收到必要程度的资源

……会被归类到重要性较高的程度，并且提供必要的资源以达成强健的竞争性定位

……被归类于重要性最高的程度并且给予能够尽可能达成杰出竞争性定位所需要的资源

既存的产品─服务范畴---E+++

‧

新的产品─服务范畴---E+++

‧

因产品─服务范畴改变所产生的挑战

既存的顾客范畴---E+++

‧

新的顾客范畴---E+++

‧

因顾客范畴改变所产生的挑战

既存的末端使用者／消费者范畴---E+++

‧

新的末端使用者／消费者范畴---E+++

‧

因末端使用者／消费者范畴改变所产生的挑战

既存的通路范畴---E+++

‧

新的通路范畴---E+++

‧

因通路范畴改变所产生的挑战

既存的互补者（协力厂商）范畴---E+++

‧

新的互补者（协力厂商）范畴---E+++

‧

因互补者（协力厂商）范畴改变所产生的挑战

既存的地理性范畴---E+++

‧

新的地理性范畴---E+++

‧

因地理性范畴改变所产生的挑战

既存的独特能力---E+++

‧

新的独特能力---E+++

‧

因独特的能力改变所产生的挑战

宗旨（使命宣言）

产品／服务范畴

现在：

未来：

顾客范畴

现在：

未来：

终端使用者／消费者范畴

现在：

未来：

通路范畴

现在：

未来：

互补者（协力厂商）范畴

现在：

未来：

地理性范畴

现在：

未来：

独特能力

现在：

未来：

环境审视

•不同的方法

-波特（Porter）的五力分析的摘要（例如表5-5,第79页）

-五力分析的细节（例如表5-7到表5-15）

•外界力量分析（例如表5-17到表5-24）

•你可以把环境审视运用在不同的背景组合之下

-你的产业（最佳产品策略）

-你的顾客及供货商产业（全面性顾客解决方案）

-你的互补者（协力厂商）产业（系统锁定策略）

•以机会点与威胁点的摘要来总结环境审视的结果

内部监督

•不同的方法

-价值链的摘要（例如表6-3，第122页）

-价值链分析的细节（例如表6-8到表6-19）

•你可以把环境审视运用在不同的背景组合之下

-你的事业（最佳产品策略）

-你顾客及供货商的事业（全面性顾客解决方案）-你互补者（协力厂商）的事业（系统锁定策略）

•以优势与劣势的摘要来总结内部监督的结果

企业的策略性议题

以策略性要点的方法来表达策略性议题

•策略性议题指的是公司为了达成公司所想要取得的策略性定位，必须强调的主要行动导向议题。

•策略性要点的陈述应该要包含：

•明确的计划性挑战–在公司、事业体、及功能性层级上，足以产生并执行强调每一个策略性要点的策略性计划之责任分派。

•相关的绩效衡量办法–可找出适合指标以监看关于每一个要点的营运及策略性成果的鉴别工作

策略性议题

策略性要点

组织中的各单位

企业流程

绩效的衡量

1－在形成及执行中的关键角色B－企业模式

2－在支持及协同时的重要角色OE－营运效果

1－分辨出谁是冠军，是谁领导了策略性要点的执行CT－顾客选定

I－创新精品文档，欢迎下载使用！

策略性要点的优先级的分派

策略性要点

优先级

权重

A－绝对的第一优先级（若发生延迟会严重地伤害到竞争性的定位）

B－高度地具有魅力的（若发生延迟会不利地影响到竞争性的定位）

C－有魅力的（如果资金允许，竞争性定位是可以被加强的）

策略性要点的的定义

姓名

描述

负责的经理人

其它关键的参与者

其它重要的贡献者

管理控制及目标选定的关键指针

第一个主要的哩程碑的描述

第一个主要的哩程碑的日期

所需的资源

利益的陈述

评估策略性议题质量的测验

1.理解度

2.弹性

3.监测及控制－执行的难易度

4.动机诱因－工作环境的质量

5.弱点

预算

预算编列及策略性的资金

策略性资金是属于为了策略性行动方案的执行而所需的支出项目，其所衍生的结果是会被期待在现今预算投入期间之后；产生长期性的利益效果

策略性资金有三个主要构成的组件：

1.是投资在有形资产上的，例如新的产能、新的机器设备及工具、新的货运车辆、新的办公场所、新的仓库空间、以及其它新取得的固定资产等等。

2.由于策略性的使命所产生在营运资本上的增加或减少，例如库存增加的影响及因为销售增加的应收帐款，为了要提供更好的服务会必须要累积足够的大量库存，同时也会因为对顾客的授信政策的改变而让应收帐款增加等等的改变。

3.开发支出多半都会超过既存事业的需求，例如新产品导入或对既有产品再定位所进行的广告活动花费、新产品的研发的支出、对既有产品所进行的主要成本削减计划的费用、前导期的推广折扣费用、销售促销的费用、以及为刺激首次购买的免费试用品成本、发展管理系统（例如：

计划、控制、薪酬管理）的费用、以及一些的工程研究费用等等。

从营运性及策略性费用方面来解析部门损益表中蕴涵的讯息

传统的表示法

营运性的费用

策略性的费用*

净销售额

减去

变动制造成本

折旧

其它固定制造成本

毛利

减去

营销费用

管理性费用

研究费用

部门毛利

营运毛利

策略性总费用

100

*亦被称为是开发费用

策略性资金计划及营运预算─图表说明

历史记录

当年表现

预估

1988

1989

1990

1991

1992

实际

预算

1994

1995

1996

1997

市场总量

4032.0

4994.0

5822.0

6722.0

7820.0

0.0

9266.0

11120.0

13123.0

16012.0

19312.0

市场占有率（%）

52.0

51.0

52.0

49.0

0.0

49.0

50.0

51.0

52.0

公司营

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