商业银行绩效考核.docx
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商业银行绩效考核
商业银行绩效考核
浅谈我国商业银行绩效考核
随着我国经济的不断发展，商业银行在经济体系中发挥着越来越大的作用。
由于历史原因，商业银行在我国发展时间较短，原始积累和商业经验都有所欠缺，再加上外资银行的不断冲击，我国的金融行业面临着前所未有的巨大挑战。
而且，商业银行的发展给我国的金融产业带来了机遇，同时也带来了挑战。
绩效考核体系在银行中的重要作用开始引起金融业管理者的重视，虽然我国商业银行在绩效考核方面已经有一定的经验做法，但完善状态，急需采取措施加以健全。
一、绩效考核的含义和作用
（一）绩效考核的含义
绩效考核是现代人力资源管理系统的一项重要内容。
所谓绩效是指一个单位在一定时期和条件下，完成某一项或多项任务所取得的业绩、成效、效果、效率和效益。
绩效的表现形式多种多样，一般来说主要表现在工作效率、工作任务完成的质和量及工作效益等三个方面。
而考核是指依据某种特定的标准所进行的评价。
因此绩效考核就是指按照确定的标准来衡量业绩、成效、效果、效率和效益的达成程度。
商业银行作为企业组织，其绩效考核是一种监控手段，是考核主体对个体或下级组织的活动成果极其价值的考察和核定，它重在考核效益和效率以及所完成任务的质和量。
绩效考核必须依靠商业银行各级管理者和员工的共同理解和支持。
同时，绩效考核必须结合员工职业发展，体现和引导大多数员工的共同利益。
绩效考核的出发点和归宿是行为和结果，但考核对象却是行为和结果的主体—所有管理者和员工。
在岗位职责明晰的前提下，绩效考核应成为晋升、轮岗、降职解职的重要依据。
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（二）绩效考核作用
1、绩效考核是人员任用的依据
人员任用标准是德才兼备，人员任用原则是因事用人，用人所长，容人之短。
要判断人员的德才状况、长处短处、优点缺点，近而分析其适合何种职位，必须经过绩效考核。
对人员的政治素质、思想素质，知识素质、业务素质、工作作风、工作态度以及履行岗位职责的情况进行评价，并在次基础上对员工的能力和专长进行判断。
而事实上员工能否融入新的工作环境，能否在新的岗位上做出优良的绩效，以及在实际工作中是否具备新的工作岗位所需要的能力和素质，尚需在实际工作中通过绩效考核来进行评价。
也就是说，绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依据。
2、绩效考核是对员工进行激励的手段
奖励和惩罚是激励的主要内容，奖惩分明是人力资源管理的基本原则。
要做到奖罚分明，就必须科学、严格、公正地进行绩效考核，以绩效考核结果为依据，决定奖或罚的对象以及奖或罚的等级。
例如，员工年度绩效考核为良好及以上者，才能入选年度评先评优，方可参与高岗级岗位的竟聘，否则不能;年度绩效考核为不合格者或直接归为不合格者，应退出工作岗位进行转岗培训。
绩效考核本身也是一种激励因素，通过考核，肯定成绩，肯定进步，指出长处，鼓舞斗志，坚定信心;通过考核，指出存在的不足，纠正过失和寻找差距，明确努力的方向，鞭策后进，促进进步。
只有这样，先进的斗志更昂扬，后进的变压力为动力，使员工保持旺盛的工作热情，出色的完成工作目标。
3、绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据
企业在人员调配前，必须了解员工的工作情况，岗位分析和人岗匹配程度的
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调查，而进行这些工作的主要手段就是绩效考核。
人员职务的晋升和降职也必须有足够的依据，必须有客观且公正的绩效考核，而不能只凭企业决策人的好恶轻易的决定。
通过全面、严格的绩效考核，如发现一些人的素质和能力已经超过所在职位的要求，而适合担任更具有挑战性的职务，则可晋升其职位;如发现一些人的素质和能力已经已不能达到现在职位的要求，则应低其职位，调整到与其能力和素质相匹配的职位上去;如发现一些人用非所长，或其素质和能力发生跨岗位的变化，就可进行横向交流，调整到适合其所长的岗位上。
4、绩效考核是进行人员培训的依据
通过绩效考核能侧面反映员工了解知识的程度寄员工能力结构、优势和劣势、缺少什么、需要什么，也就能进行培训需求分析，为员工定制适合自己的培训内容。
所以必须对员工进行全方位的绩效考核，培训才能有针对性，对员工短处进行补充学习和训练。
5、绩效考核是薪酬分配的依据
按劳分配是公认的企业员工分配原则，不言而喻，准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。
目前，很多企业是采用浮动的岗位薪点工资制，也就说在员工的工资中，有一部分是浮动工资，这部分工资与员工的年度绩效考核结果和岗位直接挂钩，年度绩效考核为优秀或考核积分达到一分者，可以晋升一薪岗位薪级工资;年度绩效考核为不合格者，则降低岗位薪点工资;员工岗位的变动也直接与其岗位工资挂钩。
因此，没有绩效考核，报酬就没有依据。
没有以绩效考核结果为依据的报酬，就不能体现按劳分配的原则。
也就提高不了员工的工作积极性和充分发挥员工的潜能。
6、绩效考核——平等竞争的前提
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在企业内部，由于某种原因，可能存在高岗低能或者低岗高能的现象;而且同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别，而且越是在高层次知识和技能的工作岗位上，这种差别越明显。
为使员工能够在一个公平、公正的环境下开展竞争，实现内部人才合理流动以及人与岗位的最佳匹配，提高各自的绩效。
因此，企业必须建立有效的绩效考核制度，只有进行公平、公正的绩效考核，才能为员工搭建公平、公正平等的竞争平台，让员工尽情施展自己的才华，实现个人的最大价值，同时也提高了企业的竞争力。
二、我国商业银行绩效考核中存在的问题
商业银行的绩效考核经过近几年的实践和发展，考核内容越来越全面，考核指标越来越合理，考核方法越来越科学，但仍然存在不完善的地方。
（一）考核指标缺乏科学性
考核指标的权重、密度设置，影响了基层银行业务发展的主观能动性。
其具体表现在:
一是考核指标“导向性”不突出。
绩效考核是对绩效目标实现过程的一种控制，是通过权重指标的设置来实现被考核对象绩效的改进和提升，促进其业务发展。
而现有的考核办法指标下达过多过细，追求考核指标的“统一性”和标准值的“同一性”。
考核指标的“统一性”使得基层行只能围绕上级下达的指标进行业务经营，无法围绕当地金融资源做好特色优势业务;而标准值的“同一性”使得一些落后目标较大的基层银行缺乏努力完成目标的勇气，优于目标较大的基层行则会缺失超额完成目标的压力，一定程度上制约着经营绩效的更好提升。
二是忽视了成本与收益的比较。
就指标论考核，其考核结果有时不能全面评价和反映基层行的经营业绩。
有时甚至出现盈利行排名落后于亏损行，盈利多的
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行落后于盈利少的行，高效网点与低效网点员工收入倒挂等现象，影响绩效导向作用的发挥。
（二）考核手段单一
考核手段单一，难以全面评价员工的综合贡献率。
目前的经营绩效考核仅限于业务指标和对业务岗位的考核，对管理岗位与业务岗位创造的价值始终无法找到一种有效的手段来进行量化评价。
体现在分配上，造成很多管理岗位、业务操作岗位的绩效工资，与岗位本身联系较少，难以调动员工的工作积极性。
（三）绩效考评的随意性较大
绩效考评制度的制定政出多门，缺乏通盘考虑，往往只针对某个单项工作制定实施，一年一个政策，一项工作一个办法，名目繁多。
有时年初制定的办法，年末考核时就变了，令被考核单位和部门无所适从。
而且对分支机构、部门和员工的绩效考评基本都由内部不同部门负责，各层次考核之间相互脱节，标准不一，绩效考评的激励约束作用难以真正发挥出来。
（四）绩效考核指标缺乏长期性与可预见性
经营绩效考核是一个长期、系统的考核体系，而目前的考核指标体系和挂钩方式一年一变已成正常现象，基层行无法预先统筹规划自己的业务目标，只能根据指标的变化，不断调整工作方向，造成人力物力的浪费。
而且，这种考核往往出现下级行一到年末压基数，或到上级行争取来年小任务的现象，容易采取短期行为机械地为任务而完成任务，为指标而完成指标，容易忽视对业务操作的风险管理，形成较大的潜在风险。
长期激励和约束机制功能没有充分发挥，较难激发经营管理者长期努力的动机，易于形成短期行为。
（五）员工参与度不够
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员工是考核机制的对象和载体，员工对考核指标的理解和认同直接影响到绩效考核的有效性。
在考核办法的制定方面，事先往往没有自上而下地广泛征求意见，造成大部分员工对现行考核办法的目的和作用知之甚少，普遍认为绩效管理只是分配绩效工资的工具而已，对绩效管理的环节了解过少，导致了普通员工对绩效考核办法缺乏认同感，甚至对绩效考核采取消极应付的态度，难以调动员工的工作积极性和主动性。
整个考核过程绩效辅导几乎没有，缺乏对员工的反馈，员工无法知晓自己工作中的不足和需改进之处，员工所能看到的只是眼前的物质报酬，绩效管理达不到期望的效果。
三、完善我国商业银行绩效考核的建议
（一）明确绩效目的
一方面绩效考核是对员工的工作行为与工作结果全面地、统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。
它的本质就是考核组织成员对组织的贡献、或者对组织成员的价值进行评价,它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目标的一种管理沟通活动。
另一方面，绩效考核是对绩效管理过程的一种控制，它是手段，不是目的。
绩效管理的目的是为了绩效的提升和实现组织战略目标。
（二）科学设置考评指标
商业银行绩效考评指标设定的科学与否，直接影响考评结果的公正性和科学性，进而影响到绩效考评功能的发挥。
因此，要按照先进性、导向性、明确性等原则科学设定考评指标。
在设定对分支机构的考评指标时，要进行全面的业务审计，确认负债业务数据的真实性，对资产业务要准确反映形态，对所有者权益项目要准确认定，在夯实基数的基础上确定考核指标，确保绩效考评的真实性。
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业银行业务经营以追求利润最大化为目标，存款、贷款、资产质量、中间业务等是实现利润目标的基础和手段，只能作为利润目标的辅助目标。
考评目标过多、过细，实际是多标准的考核，容易导致评价失真，甚至产生负激励作用。
同时要合理设置“期望概率”。
考核指标的设置既不能高不可攀，又不能一蹴而就“以跳起来能摘到桃子”为宜。
对部门的绩效考评指标要明确、具体，应以定量指标为主、定性指标为辅，采取自下而上、上下结合的方法编制。
不同的部门其职责不同，工作重点不同，因此考评指标的制定应与各部门的职责范围相符。
要在进行岗位分析、明确岗位职责的基础上，从工作业绩、工作能力、工作表现等方面设定员工的绩效考评指标，业务经营人员的业绩主要通过效益体现，后勤管理人员的工作业绩应从工作计划的制定与执行、执行的结果以及计划外工作等环节来考核。
在建立统一考核指标的同时，考核内容应体现岗位特色。
（二）明确绩效考核目标，简化指标种类
我国商业银行的绩效考核，它的根本目标就是追求利润的最大化，这也是银行生存和发展的基础。
围绕这一核心目标，可设置资产利润率、贷款综合收益率、不良贷款控制、中间业务收入以及案件事故控制等主要考核指标。
避免过多过细的指标考核束缚基层行自主经营行为的现象。
在考核中多提指导性意见，强化以利润考核为中心，相关主要指标配套考核的考核体系，激发基层行业务发展的主观能动性，确保全行宏观发展目标的实现。
（三）坚持指标设置的差异化
由于基层银行在地域环境、机构规模、经营特色等方面的差异，其效益增长点也各不相同。
有的行可能成为优质贷款投入或者票据业务的重点，有的行存款或者中间业务则是新的效益增长点。
因此，在对基层银行考核指标设置上，要实
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行区别对待，各有侧重的办法，依据各基层行的不同特点和不同的地域优势，合理确定考核指标的权重。
尤其在金融同业竞争日趋激烈的情况下，要想进一步提高基层银行的市场竞争力和盈利能力。
一是要给予基层的管理者，更多的自主选择优势业务的发展空间和费用开支的调剂权限，以便基层行准确定位，合理配置资源调整经营战略，发挥自身优势，提高盈利能力。
二是通过指标权重的设置，使基层银行的管理者有更多的时间，了解客户需求进行优势业务的营销公关。
三是一般业务考核指标可作为指导性计划，在易于操作、便于考核的前提下，让基层银行的管理者从自身经营效益出发，灵活发展业务，权衡利益得失，合理摆布发展重点，真正实施商业化经营。
（四）考核指标设置应兼顾短期促进与长期发展的统一
随着经济全球化和金融市场国际化的进程，作为迫切与国际银行平等竞争的我国商业银行，核心指标与关键指标的协调提升，则是我国商业银行战略发展的必然选择。
从目前的情况看对基层银行的考核指标每年都有调整，尤其新业务发展方面的短期促进指标，年年有增设，考核更细化，在一定程度上削弱了核心指标的考核权重，与此对应的长期发展目标，如盈利规模、资产规模、不良资产占比等主要指标体系，缺乏稳定发展的长期目标规划。
因此，对基层银行的考核目标不仅要有短期目标考核，而且更要有中长期发展要求。
只有这样，才能有效地抑制基层银行的短期经营行为，使其正确地处理好稳健经营与业务开拓的关系，引导其走向可持续发展的轨道，为我国商业银行的长足发展奠定较为坚实的基础。
（五）实现绩效考评的规范化、制度化
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一是健全考评组织机构。
为有效组织考评工作，发挥绩效考评的导向、激励和约束作用，商业银行必须建立考评工作领导小组，统一领导，集中组织，做好考评工作。
领导小组由行领导挂帅，成员由相关部门负责人组成，并下设办公室（挂
负责考评日常工作。
靠计划财会部门）
二是处理好考评工作制度稳定性和变动性的关系。
绩效考评办法必须具有相对稳定性。
三是建立真实完备的信息统计系统。
绩效考评设置的指标是多样化的，考评数据采集量很大，因此，绩效考评数据应尽量从计算机中心、财务报表、信贷管理等相关系统上直接提取。
有关部门提供的基础数据资料，必须加盖部门印章或有部门负责人签字。
同时，要加强考评工作的分析调研，针对考评工作中带有普遍性、倾向性、典型性的问题，开展调查研究，广泛听取意见和建议，确保考评工作的真实、客观和公正。
（六）建立健全科学的员工绩效考评体系
“无论在什么时候，人都是最重要的。
”建立科学合理的员工评价体系，加快收入分配制度改革，将人力资本理论引入收入分配制度，构建和完善激励有利、约束有效、绩效挂钩的分配激励机制。
使收入分配与人才的岗位责任和工作绩效紧密关联，通过绩效考核拉开收入差距，充分调动广大员工的积极性、主动性和创造性，增强其核心竞争力，是我国商业银行赖以生存发展的基础。
依据目前各商业银行的经营管理体制，基层行绩效考核体系的构建和完善，应区别员工岗位的不同，设置分层次指标考核体系。
实行以岗定薪、按岗取酬、岗变薪变的岗位工资制，将岗位分为经营管理层、市场营销层、业务操作层三大系列、分块考核。
1、对管理层的绩效考核
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各级管理人员是银行各项工作得以顺利开展的中枢和纽带，直接带动银行业务的发展，是绩效考核的中心。
对管理人员的考核:
第一，应在严格控制管理人员比例的前提下，实行满负荷工作制，通过定岗定责压缩管理人员的数量，充实业务一线。
第二，为了缓解一线员工的工作压力，增强管理人员对分管部门的绩效关心程度，依据各层管理人员的工作范围，实行主要指标和分管指标权重挂钩的办法，实施绩效考核，以便绩效考核和分配激励机制作用的整体发挥。
第三，突出岗位之间的差距，拉开相同级别不同岗位管理人员的收入差距，实行以岗定薪，差别激励，对业绩考评结果特别突出的可实行年终一次性奖励等激励措施。
2、对营销层（包括客户经理）的绩效考核
在当今以“客户为中心，以市场为导向”的金融环境下，客户经理队伍的建设，显得尤为重要。
客户经理队伍是银行人才的聚集区，是银行业务发展和效益提升的生力军。
因此，如何建立起我国商业银行科学合理的客户经理绩效考核体系，将是分配激励机制发挥作用的关键环节。
应将每一个客户经理作为成本中心和利润中心的统一体，把客户经理的存款、贷款、贴现、中间业务等收益纳入综合考核范围，根据不同产品的收益贡献、成差异，按风险概率确定不同奖惩比例。
3、对操作层的绩效考核
根据我国商业银行操作岗位人员占比过大的现实情况，这部分员工工作质量的优劣将直接影响银行的形象，所以是分配激励机制发挥作用的敏感部位。
因此，对这部分员工的评价应着重于业务素质、工作质量、服务质量、操作技能、业务量等方面作为考核依据，通过综合评价合理划分员工等级，实行等级工资制。
通
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过等级评定拉开收入差距。
（七）充分运用考核结果，建立健全激励约束机制
有效运用考评结果与科学考核绩效同样重要。
为了充分调动各行、各部门和厂大员工的工作积极性，必须在正确评价业绩的基础上，充分运用考评结果，建立健全激励约束机制。
1、对分支机构实行等级行管理
以经营规模和绩效考评两类指标为依据，将所辖分支机构统一划分为若干个等级。
以国有商业银行一级分行为例，大体可划分为6个等级，二级分行分为第1至第4等级，支行分为第3至第6等级。
第1等级为最高等级，第6等级为最低等级，各类等级之间可以相互交叉，下一层次的分支机构如果绩效水平较高，在资源配置时可按上一层次对待。
等级行按年根据经营规模和绩效考评结果进行调整，不同等级的行资源配置不同，主要与领导职位的配备、内设机构数量的确定、员工总数的确定、经营授权的确定、信贷规模的确定、经营费用的分配、收入分配等挂钩。
2、强化部门绩效考评结果的运用
部门绩效考评结果反馈到各部门后，各部门要对照考评结果，找出差距，分析原因，有针对性地改进工作，提高管理水平。
各部门的绩效考评结果，要与部门费用、工资收入、奖金分配挂钩，对考评结果优秀的部门，可加大资源分配的倾斜力度，加快这些部门的业务发展。
部门业绩是部门负责人业绩的真实体现，因此，要把部门考评结果与部门负责人的个人收入、任免等事项挂钩，真正起到激励作用。
3、健全员工激励机制
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一是为实现员工多渠道晋升，建立行员等级制。
二是建立管理职务和专业职务等级岗位制。
三是丰富其他激励手段。
要充分运用绩效考评结果，针对员工不同层次的需要状况，进行不同方式的激励。
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