生产管理的组织结构与职能.docx
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生产管理的组织结构与职能
生产管理的组织结构与职能
●什么是生产与物料控制（PMC）？
PMC代表ProductMaterialControl的缩写形式，意思为生产及物料控制。
通常它分为两个部分：
PC：
生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管），主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：
物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
●良好的生产与物控管理应该做到哪几点？
生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的，PMC部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。
企业要建立良好的生产与物控管理，应做到：
1、建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）。
2、预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。
3、对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。
4、生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）和周生产计划。
5、配合生产计划做到良好的物料控制。
6、对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。
●PMC管理做得差，容易造成什么现象？
PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：
1、经常性的停工待料：
因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不/上，以致经常停工待料。
2、生产上的一顿饱来一顿饥：
因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。
5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
6、计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低分司声誉。
7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。
第一节生产管理人员的工作职责
●生产控制部门的作用有哪些？
生产控制部门的作用主要有：
8、对销售部门接到的订单能协调出一个较为合理的年度、季度、月度销货计划。
9、对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或任意取消单能进行适当的限制。
10、根据产能负荷分析资料，能制定出一个合理完善的生产计划，对生产订单的起伏、生产计划的变更有准备措施，预留“备份程序”。
11、能准确地控制生产的进度，能对物料控制人员做好物料进度的督促。
12、当生产进度落后时，能及时主动地与有关部门商量对策，协商解决办法，并采取行动加以补救。
●生产控制部门的工作职能有哪些？
生产控制部门的工作职能主要有：
1、协调销货计划。
2、制定生产计划。
3、控制生产进度。
4、督促物料进度。
5、分析产能负荷。
6、生产数据统计。
7、生产异常协调。
●生产控制主管的工作职责有那些？
PC主管的工作职责主要有：
1、综合协调销货计划。
2、综合调整生产各车间产能。
3、生产计划的制定与审查。
4、对生产计划的各项进度加以检查。
5、对生产计划及生产进度的适当调整。
6、物料进度的检查。
7、统计数据的分析。
8、部门间的沟通与协调。
9、MRPII系统的推动与完善（逻辑测试）。
10、部门员工的培训。
●生产控制主管助理的工作职责有哪些？
PC主管助理的工作职责主要有：
1、部门有关文件的起草拟定。
2、部门员工的培训实施。
3、MRPII系统的具体推动与完善（逻辑测试）。
4、部门间般事务的沟通协调。
5、主管不在时暂代主管职务。
●生产计划中（PC）的工作职责主要有：
1、生产计划的制定。
2、产能的调整。
3、生产进度的控制。
4、生产计划及生产进度的适当调整。
5、物料进度的分析。
6、统计数据的分析。
7、部门间有关事务的沟通与协调。
8、MRPII系统的推动与完成（逻辑测试）。
●生产控制统计员的工作职责有哪些？
PC统计员的工作职责主要有（建立MRPII系统此职位可不设）：
1、生产进度的统计（主要工作）。
2、产能分析的统计。
3、销货计划的统计。
4、生产计划的统计。
5、物料进度的统计。
6、出货的统计以及其他有关的统计。
7、各种统计图表的绘制。
●生产控制文员的工作职责有哪些？
PC文员的工作职责主要有：
1、文件的归类、保管与分发。
2、文件的打印工作。
3、各种数据的输入工作等。
第二节生产管理人员的岗位素质要求
●生产控制主管岗位素质要求有哪些？
生产控制主管的岗位素质要求主要有：
1、25~35岁，大学本科以上，英语六级，电脑应用熟练（计算机专业优先）。
2、有3年以上PMC管理工作经验。
3、精通ISO9000体系，能熟练编写有关文件。
4、对MRPII原理非常熟悉，能推动动与完善MRPII系统（能自行参与MRPII软件开发最佳）。
5、有良好的组织协调能力。
●生产控制主管助理的岗位素质要求有哪些？
PC主管助理的岗位素质要求主要有：
1、23~30岁，大专以上，英语四级，电脑应用熟练。
2、有2年以上PMC部门工作经验，熟悉PMC部门整体运作。
3、懂ISO9000品质体系，能编写有关文件。
4、懂MRPII系统，能对二次开发提出改善意见。
5、懂培训工作优先。
●生产计划员的岗位素质要求有哪些？
生产计划员（PC）的岗位素质要求有：
1、23~30岁，大专以上，英语四级，电脑操作熟练。
2、有2年以上PMC部门工作经验，熟悉PMC整体运作，能独立编制合理的生产计划。
3、懂ISO9000品质体系。
4、对MRPII系统有一定了解。
●生产控制统计员的岗位素质要求有哪些？
PC统计员的岗位素质要求有：
1、18~30岁，高中或中专以上，电脑操作熟练，略懂英语。
2、有1年以上PMC或货仓部门统计或仓管工作经验。
3、熟练掌握统计技术，懂各种图表绘制。
4、对ISO9000有一定了解。
●生产控制文员的岗位素质要求有哪些？
PC文员的岗位素质要求主要有：
1、女，18~28岁，高中或中专以上，电脑操作熟练。
2、有PMC或货仓工作经验优先。
3、熟悉各种单据报表管理工作。
第三章生产计划与进度控制
第一节生产能力
●什么是生产能力？
生产能力（简称产能）是指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量，产能通常以标准直接工时为单位。
产能分为正常产能和最大产能。
正常产能：
指历年业生产设备的平均使用量。
最大产能：
指生产设备所产出的最大产量或所能安排的最高负荷量。
超乎产能的工作负荷，将导致失信于顾客并且造成过高的在制品库存标准；反之，太少的工作负荷会造成高的产能差异，成本上升。
●决定产能的步骤有哪些？
决定产能的步骤可分为以下三步：
1、决定毛产能：
假定所有的机器每周工作7天，每天工作3班，每班8小时且没有任何停机时间，这是生产设备在完全发挥最理想的状态下的最高生产潜力。
毛产能是个理论值，它是个理想值或者可以说是个标准参考值，作为以后计算实际产能的基准。
决定1周毛产能
部门
可用机器数
人员编制
总人数
可用
天数
每天
班数
每班
时数
毛产能标准
直接工时
车床
10
1
10
7
3
8
1680
铣床
8
1
8
7
3
8
1344
磨床
12
1
12
7
3
8
2016
装配
2
3
6
7
3
8
1008
以车床为例，可用车床有10台，每台配置车工1人，总人为10人。
按每周工作7天，每天3班，每班8小时，10人1周毛产能标准工时为。
2、决定计划产能：
此计算基于每周的工作天数，每台机器排定的班数和每班的工作时数。
这是算完毛产能的进一步修正，但仍不足以代表有效产出的实际产能。
决定1周计划产能
部门
可用机器数
人员编制
总人数
可用
天数
每天
班数
每班
时数
毛产能标准
直接工时
车床
10
1
10
5
2
10
1000
铣床
8
1
8
5
2
10
800
磨床
12
1
12
5
2
10
1200
装配
2
3
6
5
2
10
600
实际上机器每周计划开5天，每天2班，每班开10小时，因此计划产能标准工时为10×5×2×10=1000工时。
3、决定有效（可用）的产能：
有效产能是以计划产能为基础，减去因停机和良率所造成标准工时损失。
良率损失，包括可避免和不可避免的报废品的直接工时。
决定1周有效产能
部门
计划标准工时
工作时间目标百分比
良率百分比
有效产能标准直接工时
车床
100
80%
90%
720
铣床
800
95%
80%
608
磨床
1200
85%
90%
918
装配
600
90%
85%
459
机器生产有机器检修、保养、待料等时间，实际的工作时间达不到计划时间，且生产的产品有不良品，因此有效产能标准直接工时为1000×80%×90%=720工时。
●产能分析主要针对哪几个方面？
产能分析主要针对以下个方面：
1、做何咱机型以及此机型的制造流程。
2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。
3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。
4、材料的准备前置时间。
5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。
●人力负荷如何进行分析？
1、依据计划产量、标准工时计算所需总工时。
项目
零件一
零件二
零件三
总计
标准工时
5分钟
10分钟
12分钟
计划产量
1800个
1200个
600个
3600个
需要工时
150小时
200小时
120小时
470小时
2、设定每周工作6天，每天工作时间为10小时，则其人员需求为：
总量工时÷（每人每天工作时间×每月工作日）×（1+时间宽松率）
时间宽松率=1-工作时间目标百分比（假设为90%）=10%
人员需求=470÷（10×6）×（1+10%）=8.6人
●机器负荷如何进行分析？
1、对机器进行分类：
如车床、铣床、磨床、冲床、钻床、啤机、折弯机、波峰焊机、端子机等待。
2、计算每种机器的产能负荷：
例：
啤机每6秒成型1次,每次出8个人（1出8模），即每分钟成型10次
每分钟生产80pcs
每天作业时间=24小时=1440分钟
工作时间目标百分比=90%
时间宽松率=1-工作时间目标百分比=10%
总啤机数=10台
开机率=90%
侧10台机24小时总产能
=每分钟生产量×每天作业时间÷（1+时间宽松率）×机器台数×开机率
=80×1440÷（1+10%）×10×90
=942545
即10台啤机24小时总产能为942545pcs。
3、计算生产计划期间，每种机器的每日应生产数。
每种机器设备的总计划生产数÷计划生产日数=每日应生产数
4、比较现有机器设备生产负荷和产能调整：
每日应生产数小于此机器总产能者，生产计划可执行；每日应生产数大于此种机器总产能者，需要进行产能调整（加班、增补机器或外协等）。
●短期的生产能力如何调整？
当出现临时的加单，生产数量有较大的变动，人力负荷与机器负荷均较为繁重时，调整的方
法有：
1、加班、两班制或三班制，机器增加开机的台数、开机时间。
2、培训员工的熟练操作程度，增加临时性的工人。
3、一些利润较低或制程较为简单的可以发外包。
第二节销售与生产计划
●缺乏良好的销售计划会产生什么不良后果？
缺乏良好的销售计划可能产生以下不良后果：
1、因销售计划工作不完善，因此材料、零件的购置数量、购置时间不准确，材料购备时间的延长，造成交货期的延长。
2、因销售计划不准确，机器设备在调试等方面未有充分的准备，产能无法在短时间内提升。
]
3、销售计划淡季、旺季预测的不准确，造成人员招聘的无计划，因此时而大量招人，时而大量裁人，严重影响生产效率及产品品质，且对公司人心造成严重影响。
●月出货计划与月生产计划应如何协调？
限于物料、人力、机器等各种原因，销售部门的月出货计划与PC部门的月生产计划往往不可能完全一致的，PC部门可能根据人力负荷、机器负荷、物料进度、工艺、环境等因素对计划进行适当的调整与安排，最大限度地使生产计划即能满足生产的需求，又能符合客户的要求。
出货计划与生产出率计划协调的方面主要有：
1、出哪订单：
当订单数量超过生产能力时，根据轻重缓急协调出哪些订单。
2、出哪些客户的订货：
哪些是重点客户，哪些是一般客户，哪些客户可以协调。
3、出哪些产品：
纵观全局，选择出哪些产品最有利。
4、产品的数量：
产品数量出多少有利于生产的安排。
5、总数量是多少。
6、根据以往的情况，保留适当的时间余地，以利于紧急加单使用。
●周出货计划与生产计划如何协调？
周出货计划是生产的具体执行计划，其准确性应非常高，否则，无充裕的时间进行修正和调整，周生产计划应在月生产计划和周出货计划基础上进行充分协调，应考虑到以下因素：
1、人力负荷是否可以充分支持，不能的话，加班、倒班是否可以解决。
2、机器设备是否准备好，其产能是否可以解决。
3、物是否已到位，未到位是否完全有把握在规定的时间到位。
4、工艺流程是否有总题，有问题能否在规定的时间内解决。
5、环境是否适合生产产品环境的要求。
●生产计划的作用有哪些？
通常生产计划都是预先做好下月、下周的生产计划，由于事先安排好了工作进度，因此各部门可以很容易控制生产成效。
早在生产计划排程定案前，就将所有可能预期会发生的问题解决掉了，因此可以节省时间并减少成本。
生产计划主要有以下作用：
1、可以很容易看出各部门与每一机器的工作负荷。
2、机器时数都是预先安排好的，因此可以一目了然，心中有数。
3、制造部门的组长、领班可利用所列出的工作标准。
4、周生产计划更可进一步分解成日计划，以供基层生产管理人中控制。
5、可明显看出机器超过负荷或机器使用率偏低，以便作适当的调整。
●生产的类型可分哪几种？
生产的类型有两种：
1、需求计划型（BTN型）：
是销售部门根据产品、市场状况以往销售业绩、增长速度、销售方法等做销售预测，根据此预测来设定最低的成品存量，而有计划进行生产的一种类型。
2、订单生产型（BTO型）：
是不进行销售预测，接到客户的订单后即安排生产的一种类型。
●需求计划型与订单生产型的优缺点有哪些？
1、需求计划型的优点有：
◆备有一定存货，可防备旺季时的产能不足。
◆准备较为充分，因此在人力、机器、物料上有良好的计划。
◆因能提早准备，交货能及时。
◆能调节淡旺季的人力需求，人员较为稳定，产品品质有保障。
2、需求计划型的缺点有：
一旦销售预测不是很准确，容易造成成品浪费。
3、订单生产型的优点有：
根据订单安排，人力、机器、物料上不会造成大的浪费。
4、订单生产型的缺点有：
◆人力、、机器、材料准备不充分，容易延误交期。
◆容易造成旺季时的产能不足。
◆容易造成人力需求上的大起大落，影响员工的稳定性和生产品品质。
●订单生产型（BTO）企业的生产运作流程
流程责任单位
成品仓
●周生产计划决定后应做哪些方面的准备？
周生计划方案决定后，应在以下几方面有所准备：
1．人员：
人力负荷是否合理，人员是否符合需求数量。
2．机器：
机器是否够用，其产能是否很快提升，有无其他异常问题。
3．工模、夹、治具：
是否准备充分，其品质是否有良好。
4．物料：
物料是否准备充分，未准备充分的是否确定能按时归位，其品质是否有异常。
5．生产工艺：
生产工艺、制造流程是否有问题。
6．品质控制：
品质控制方法、规程是否准备，各控制点是否准备妥当。
7．培训：
人员的培训是否到位，是否熟悉本岗位的操作，速度如何，是否会影响生产效率。
●生产混乱的原因有哪些？
许多公司有生产混乱的现象,如客户天天催货，计划部门频频更改出货计划，生产部门时而待料，时而通宵加班，品质老是上不去，生产效率极低下等，主要原因有：
1、销售部门没有进行了销售预测，没有制定适当的销售计划。
2、销售部门没有进行完善的产能分析。
3、生产部门的生产计划完善的产能分析。
4、计划部门的生产计划与销售部门的销售计划不同步。
5、物料计划与生产计划不能协调同步进行。
6、物料进度经常延迟或品质经常不良。
7、关键性机器设备保养不善，经常有故障，修理时间太长。
8、生产过程中品质不稳定，频频出现返工或返修。
9、生产进度控制不好，不能与生产计划同步。
10、紧急加单或临时取消订单太多，生产计划变更频繁。
11、实际生产能力未达到预定的标准生产能力。
●生产命令单的作用有哪些？
生产命令单的作用主要有：
1、制造部门：
为生产部门提供生产依据，协助生产部门主管分派工作并控制产品制造。
2、财务部门：
提供用料情况给成本会计部门作为成本计算的依据。
3、材料仓库：
作为领用材料多少的依据。
4、成品仓库：
作为成品入库的依据。
5、计划部门：
作为生产计划部门控制生产进度的依据。
●生产排期应注意什么原则？
生产计划排程的安排应注意以下原则：
1、交货期先后原则：
交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
2、客户分类原则：
客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。
如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之，C类更次。
3、产能平衡原则：
各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，
机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停工待料事件。
4、工艺流程原则：
工作越多的产品，制造时间俞长，应重点予以关注。
●日程计划如何安排？
从接到订单到成品出货中间所需的时间，可以安排成一个日程计划进度表，根据不同的进度进行适当的调节，它主要包括以下几个方面：
1、产品设计需要的时间（有的已提前设计好则不必考虑）。
2、接到订单到物料分析需要的时间。
3、采购物料需要的时间。
4、物料运输需要的时间。
5、物料进货检验需要的时间（包括等待处理宽裕的时间）。
6、生产需要的时间。
7、成品完成到出货准备时间。
●完整的生产排程系统应具备哪些特性？
一个完备的生产排程系统，通常具备以下特性：
1、应简单明了，从最高管理者到基层管理人员都能了解和使用。
2、通过适当努力，目标可以达成。
目标不至于太松，也不会太严，排程表有适当宽裕时间
可应付一些意料之外的事情。
3、能提供使用者可靠的资料，使用人员可以完全信任其正确性，并可据此决定问题发生时，
如何适当协调。
4、能及时显示排程偏差给有关的管理人员，使其能作必要的修正，因为偏差排程不能达到
预期目标的最主要原因，所以发生后必须受到管理人员的重视。
时间通常很紧迫而重要，必须严格控制。
5、必须具备相当的弹性，以便更改而又不会中断破坏原先排程。
●生产排程包括哪些要素？
所有的生产排程系统都有一些共通的要素。
不管生产计划系统是由人工安排还是由电脑设计，都必须包括：
1、工作部门（车间、线、组、拉、机器）的种类与名称。
2、按从零件到成品的制造顺序。
3、制造产品所需要的时间。
●什么是前置时间，它包括哪些要素？
前置时间就是总的制造时间，它主要包括：
1、操作时间（包括机器操作时间，装配时间等）。
2、设置时间。
3、等候时间（等待加工的时间）。
4、延误时间（机器发生问题）。
5、等待时间（完成操作、等待运往下一操作的时间）。
6、搬运时间。
●生产计划控制程序
生产计划控制程序：
1、目的：
为使本公司的产能安排有所依据，满足客户订单品质及交期要求，以保证本公司有履行合约的能力，降低库存、成本，提高生产效率。
2、范围：
适用于本公司所有生产产品的生产计划控制。
3、定义：
3.1《生产计划表》制造通知单：
指由PC部门签发作为通知生产的依据。
3.2《制程标识单》：
指生产计划部门签发，规范批量和记录制作流程的单据。
4、职责：
4.1销售部。
4.1.1销售主管：
接受客户订单，组织评审及审核，重要订单之协调。
4.1.2销售业务员：
接受客户订单，对订单进行评审，协调订单变更事宜。
4.2PMC部。
4.2.1生产计划主管：
负责生产计划安排，生产进度控制及督导生产计划管理作业的执行。
4.2.2生产计划主管：
负责生产计划安排，生产进度控制及督导生产计划管理作业的执行。
4.3采购部：
负责生产物料的采购及交期进度的控制。
4.4货仓部：
负责物料收发等作业。
4.5PIE部：
负责物料料号的编订和生产流程条件的确定。
4.6制造部：
负责领用材料、生产进度控制及品质控制。
5、作业流程：
5.1接收订单：
销售部业务人员按《订单评审程序》规定暂时接受客户订单，填写《顾客订货单》，经主管审核后交给PMC部门人员。
5.2生产负荷评估：
5.2.1PMC部门人员应根据《顾客订货单》做生产计划帐目。
生产计
划主管根据《生产能力负荷表》上所显示的生产能力，组织进行
生产能力负荷评估。
5.2.2如评估确认生产能力无问题者，生产计划员、物控员与货仓人员确认物料是否可以满足生产，如不能满足者，填写《物料请购计划表》通知采购人员。
5.2.3采购人员根据《物料请购计划表》询问有关厂商是否能满足交期，得到较为肯定的答复后，将结果回馈给物控人员，由物控员开出请购单，采购人中根据《采购控制程序》进行采购作业。
5.2.4如评估的结果会影响订单交期者，生产计划人员应通知销售部门人员与客户协商，客户同意后，即可正式将订单接受。
5.3安排生产计划：
5.3.1生产计划员根据《顾客订货单》的接单状况，依产能负荷预排4周内的《月生产计划表》，以作为生产安排的初步依据。
5.3.2生产计划人员每周应更新《月生产计划表》的资料，作为生产进度控制的依据。
5.3.3生产计划人中依《月生产计划表》排出具体的《周生产计划表》，作为生产执行的依据。
5.4生产指示：
5.4.1生产计划员应将《周生产计划表》与《制造通知单》（五联），经生产计划主管核准后，一联交制造部门准备领料，一联交货仓部门进行备料，一联交物料控员做帐，一联交财务部门，一联自留存档。
5.4.2生产计划员同时填写《制程标识单》，交PIE部门确认制程条件后分发制造部门安排生产。
5.5领发料：
制造部门物料人员接到《制造通知单》后，在规定的时间，
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