360度考核案例.docx

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360度考核案例

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360度考核案例

深圳某化工公司的人力资源经理李虹在最近的一次绩效考核中，遇到了一个大难题：

市场部的一名主管对自己的考核结果不满，向人力资源部投诉，认为同部门的个不同事对自己心怀不满，在360度考核案例反馈时，有报复行为，有意打低分，导致他的绩效考核结果与往月相比，差不专门大。

“这一投诉让HR处于专门尴尬的逆境。

”李虹讲，“因为这名主管的确在过去二个月与部门的多位同事有过专门不愉快的争吵，而且这次他的绩效偏低，也的确与同事给出的低分颇有关联。

咨询题是，同事给出的低分是否与上一次的冲突必定有关？

作为HR却无法查证。

”

360度反馈的危机

360度反馈融合了来自上司、同事、下属和客户等四个维度的信息，将职员的优势与进展需求融入到绩效评估过程中，这种做法差不多得到了大量企业的认同。

但许多HR经理在执行那个工具的过程中，类似李虹的困惑也并不鲜见，“基于同事的反馈在绩效评估过程专门容易显现偏差，这要紧缘于在把握一个同事的职业生存决定权时，大多数人都有着根深蒂固的矛盾心理。

”李虹讲，“即使一些中层经理人员，在填写360度反馈报告时也会专门犹疑，不情愿批判同事绩效的具体方面，专门是阻碍到薪酬与晋升时专门如此：

他们并不情愿开罪同事。

他们担忧，消极的反馈会损害自己与这些同事间的关系，专门是曾经显现争吵的更是如此。

这经常使360度反馈陷入的逆境。

”

GE前CEO杰克•韦尔奇曾指出：

“与其他专门多由同事来驱动的情况一样，那个系统（360度反馈）在GE执行一段时刻后也存在被改变方向的趋势：

GE的许多人开始讲其他同事的好话，以便让他们都能够获得一个好的考核等级。

另一方面，报复性的心理行为也可能使有条件的一方抓准机会破坏另一个同事的专业声望。

最后，专门多经理人员对360度考核心生恐惧，不管他是一个考核者依旧被考核者。

”

那么，在绩效评估中使用360度反馈工具还合适吗？

一些人对此持赞同态度：

差不多偏离了其本身的目标！

但一些人则不同意这一观点：

在没有更好的之前，这是最合适的！

尽管李虹在实际执行360度考核过程中总会碰到如此那样的咨询题，但被咨询到是否预备以其他工具替换时，她却断然否定了。

的确，国内多数对使用360度作为考核工具一直都专门热衷。

如何讲，比起传统的仅仅依靠上司的评估方式，360度考核对职员的绩效有一个更为全面的了解。

但我们不可能回避的是，企业在使用一段时刻后，都会碰到难题：

第一，类似上述案例中取得的被扭曲的反馈，耗费了在配合使用这一工具过程中投入其中的时刻与金钞票；其次，360度评估比起仅仅评估业绩而言，要宽泛得多，如此宽泛的考核会推动职员连续的学习与个人进展？

第三，反馈过程看似专门不错，但在推动变化方面，360度反馈强调的惩处性作用，成效明显要比鼓舞或奖励性措施差。

多维度的360度数据使职员在考核过程中是潜在的“惩处”与“强迫”性改变，而不是“能力型”的主动性改变。

有些人力资源专家认为，这要紧缘于组织使用360度考核时犯了一个专门重大的错误：

追求治理时尚的企业没有考虑需要从那个工具中得到什么、没有评估这一工具的成效、也没有人质疑“在绩效评估时使用个人进展工具的目的是什么？

”那个咨询题就采纳该工具，使本来简单的咨询题由于缺乏明确的目标而变得更为复杂。

而在使用360度反馈时，一样企业都可不能同意在反馈过程中匿名，这对重关系的国内企业治理人员是一个莫大的心理障碍，更增加了反馈过程中的不确定性。

360反馈的几个关键原则

美国的二位资深HR研究专家Toegel和Conger曾针对上述咨询题，制造性地提出了二个不同版本的360度评估：

一个是专业进展的，另一个是针对绩效评估的。

专业进展的评估更多依靠定性反馈，而绩效评估则依靠定量反馈。

在绩效层面，过程与方法都与可测量的绩效产出如质量、数量与成本有关联。

而且，评估者要简要讲明有关的维度如高离职率、公司业绩下滑等对职员个人绩效的阻碍，同意人及其上司则需要讨论这些因素可能会在以后对自己的绩效造成什么样的阻碍。

但这一观点明显未能在国内企业的HR治理中得到重视。

“一样来讲，多数HR经理推动的360度反馈，差不多上融合了专业进展与绩效评估二个因素的。

”李虹讲，“在我们的脑子里，差不多形成了一个思维定势：

绩效考核的终极目的是进展，而进展是以现实的业绩表现为基础。

”这意味着，要幸免她所面临的逆境，只能是在现有的基础上做出改进。

深圳某美资企业HR经理周晖则认为，之因此显现反馈信息失真，归根到底依旧与考核过程的一些操作不当息息有关的。

“绩效信息失真是考核过程中最频繁显现的咨询题，完全更换一个考核思维或工具因此不错，但从成本角度动身，挖掘360度反馈的潜力更为可行。

”她讲，“我的体会是，以开阔的思维来做360度反馈，而不能死死停留在那个工具层面上，就工具使用而运用工具，一定要跳出工具那个窠臼。

”

也确实是讲，HR需要反思自己在运用360度考核过程中的方式，是否有违下述的几个原则：

A.以明确而透亮的标准为基础提供反馈

相信许多HR人员都有过类似的感受：

一些难以量化的考核标准往往最容易失真，而数字化的等级比例往往也只是记下了职员绩效中缺乏意义的信息，专门是存在强制排位的情形下更为严峻。

对那些与职员专业进展关系重大的指标如“沟通能力”或“诚实性”等治理素养，实现量化过于困难。

然而，按照联邦快递的做法，这些标准依旧能够量化的。

联邦快递收集治理人员的上司、直截了当下属和同级同事的绩效反馈是通过各个不同的方式来进行的，上司的反馈来自传统的年度绩效评估过程，直截了当下属的反馈是来自雇员对他们的治理人员的领导能力的调查，同事的反馈则来自于“内部客户”的调查。

所有的数据都会被汇总整理，最后与薪酬紧密挂钩。

由于多数同事并不一直都对其他同事提供最为坦率的评判，这种部分存在的非真实反馈同样带来的了让人颇感痛楚的咨询题：

职员的绩效考核结果来看，一直都在进展，完成情形专门不错，但与企业的运营结果却不是同步的！

专门明显，在绩效反馈与实际绩效之间是分离的。

投资颇大的绩效考核却得到如此的结果明显让人无法中意。

为了解决那个咨询题，人力资源部第一从改变传统的同事反馈的内容开始着手，专门是不再对难以量化的标准让评估人进行排级，同级治理人员会按照他们对内部客户服务中意度的满足情形来对他人进行评估。

例如，如果我认为一个分公司（内部客户）雇用了2000名新职员，所用的聘请成本是每人4000美元，离职率低于20%，就专门明显能够看出是否完成了预定目标。

B.定制化工具

联邦快递的方法讲明了有效运用360度反馈的另一个关键原则：

定制化工具。

在联邦快递的案例中，企业并不是将一定程度的绩效标准强加给治理人员，而是让内部客户协同一起制定服务标准，而那个标准依旧能够量化的。

同事评估他人的绩效时，则是基于他们一起确定的那个目标，而目标按照他们的能力为基础制定的。

深圳某物流公司鼓舞职员同意来自组织外部的反馈，如客户、企业的合作伙伴、供应商和其他外部顾客。

该公司人力资源总监认为，在今天的商业环境下，组织外部的反馈比起内部反馈，甚至还要更为有效，对组织的成功可能也更为有用。

来自外部客户的反馈不停地提醒企业外部的明白得是重要的。

如此，企业表现得就更像是一个团队内的合作者。

“我们不只鼓舞外部反馈，也运用外部反馈，适度提升了外部反馈所占的比例，将职员的关注点引到外部反馈中去，降低了内部客户的一些不确定性。

”他讲。

而深圳的某软件公司则将个人的360度反馈结果结合到团队结果中。

这种方式爱护了匿名者，但仍旧使一个团队或部门的协作情形清晰明白地表现出来。

例如，一个团队的成员“感受到他们所在的团队授权足够吗？

是否有足够的信任？

通过获得所在团队一系列跨度的特性，个不的团队成员就能够有一个清晰的认识：

团队成员是在拖团队的后腿依旧在推动团队前进？

”

C.不要降低定性反馈的作用

在绩效考核中，治理人员对定性反馈的喜爱程度明显要高于定量反馈。

但我们都明白，一旦定量的成分增加了，反馈的成效明显要更为有效。

这又使治理人员陷入了一个误区：

定性反馈意义并不大！

从而过于强调量化反馈的数量与作用，而在实际考核过程中忽视了定性反馈的结合使用。

事实上，单纯的定量反馈并不能在书面评判中体现微妙的差不，在360度考核中过量使用定量考核明显是不妥的，书面评判的重点应放在职员个人的专业进展上，偏重于定性的反馈。

评估人员通过定性反馈，讲明讲明每一个数字化的评估来由，同时，将一些更为宽泛的定性化的咨询题以调查的形式完成。

这对提升职员对专业进展的认识无疑是专门重要的。

D.明确工具的目标与结构

专门多治理人员都发觉，在沟通360度的目标与应用时，一个明确的、可推测的结构能够提升其有效性。

例如，每个同意360度反馈的人第一都会得到来自评估人员对目标的讲明：

关心发觉职员需要改善的地点，而不是决定薪酬。

年底，治理人员将目标设定在十二个月内，然后，在下一年度，职员在每个季度末都获得了来自上司需要改善地点的指导。

对工具的明确无疑对被评估人、评估人都有着专门重要的心理阻碍。

只要让职员明白：

结果是用于提升职员的进展，而不是决定职员的薪酬、晋升与职业方向时，职员在填写消极性反馈时就会少了专门多顾虑。

E.构建信任与直率型文化

按照HR经理的体会，成功运用360度考核必须以信任与直率为基础。

实际上，信任与直率的企业文化一直差不多上绩效考核的重要基础。

例如，在福特欧洲公司，一个360度反馈的获得者能够提名他的评估人。

为了防止被评估人员按照个人偏好试图在事前做好预备，其上司必须评估和同意所有任命。

此外，福特公司要求对每一个同意反馈考核的人都有一个专门宽广的评估：

1-2个治理人员、3-6个同事、3-8个直截了当下属。

最后，评估人员能够决定是否对被评估人员匿名。

一样只有20%的人选择在评估报告上签名，专门多评估者与被评估者，甚至会彼此讨论评估过程。

如此的评估过程，能够想象其结果的真实程度。

2006年5月8日20:

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“360度考核法”又称为“全方位全视角考核法”，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。

它的差不多原理是：

职员的工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，不同个体对同一工作得出的印象是不相同的。

因此，通过上级主管、同事、下属和顾客360度来考核，更能全方位、准确地考核职员的工作业绩。

同时，职员通过评论知晓各方面的意见，更能清晰自己的长处和短处。

据悉，在《财宝》排出的全球1000家大公司中，90％以上在职业开发和绩效考核中应用了360度考核法。

与传统的上级评判相比，360度考核法更能体现多层次、多维度，能够综合不同评判者的意见，得出一个相对全面、公平的评判。

[案例]

由空降过来的原花旗副总裁董其奇发动，神州数码在其下属的金融公司全力推行了360度岗位考核体系。

公司成立了以项目总监、事业部总经理为核心的“考核委员会”，专门负责360度考核的有关事项。

考核委员会最终确定了以金融公司价值观和核心理念为基础的9项考核内容：

领导力、人才培养、关系、客户意识、交付、制造力、开放性、团队奉献、岗位技能。

为让考核能够更加具体、可衡量，考核委员会又将每项内容细化分解为3小项。

如此，360度岗位考核的9项27条标准正式形成。

制度刚刚建立的时候，董其奇不准职员有任何的讨论空间。

在第一次考核中，上级的权重定为70%，同级和下级权重共占20%，其他合作方权重占10%。

第二次考核对一些参数作了调整：

上级权重从70%降至60%，考评细项从27个降至18个。

考核是残酷的。

即使你再优秀，如果无法取得团队中同事的信任，无法融入那个团队，你就会被剔除，而神码金融公司也不需要那种讲求个性不能融入团队的职员。

在经历过两次考核后，神码金融公司自主软件和服务的营业额翻了一番。

如何样实施“360度”？

1.公司的文化必须信任、坦诚、开放

吴春波所指出的360度考核的致命咨询题，杰克·韦尔奇在他的自传中也谈到：

就像任何需要同事间评估的措施一样，