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岗位职责企业职位分析的挑战
（岗位职责）企业职位分析的挑战
职位分析面临的问题和应对策略
摘要：
职位分析是人力资源管理的壹项传统的核心职能和基础性工作，但这项工作于企业的实际应用中却出现了诸多问题，职位分析的价值和作用也被冲淡。
本文从现代企业职位分析实际操作的种种现状入手，揭示企业职位分析中存于的误区和问题，且于此基础上进壹步深入研究了职位分析及其方法于新经济时代所面临的挑战及应对策略，回答了职位分析于人力资源管理中当前的形势和未来的走向等问题。
同时，本文也对员工胜任能力研究这壹当前备受关注的热点问题提出了自己的观点。
职位是组织的基本单元，组织的战略、目标和计划最终均要通过职位的功能发挥得到落实，且以职位目标和任务的达成为实现手段。
职位分析是人力资源管理的壹项核心基础职能，简单来讲，它是壹种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。
职位分析的主要成果是形成职位说明书及职位分析方案，前者既是壹般员工工作的指南，也是企业确定企业人力资源规划，员工能力模型、考核薪酬、培训开发等人力资源职能管理的参考依据。
后者则是通过职位分析发现企业运营管理过程中存于的问题，为对组织有效性的诊断提供依据。
职位分析以组织中的职位以及任职者为研究对象，它所收集、分析、形成的信息及数据是有效联系人力资源管理各职能模块的纽带，从而为整个人力资源管理体系的建设提供了理性基础。
同时，组织由各种各样的员工角色构成，通过职位分析详细说明了解、且从整体上协调这些角色的关系，避免工作重叠、劳动重复，提高个人和部门的工作效率及和谐性，奠定组织设计和工作设计的基础。
从这个意义上讲，职位分析也是中国企业走向管理规范化的壹项基础性的工作。
壹、职位分析和员工胜任能力（Competence）模型
人力资源管理的核心是要解决职位和人之间的动态匹配关系。
这也衍生出了基于职位的人力资源管理和基于胜任能力的人力资源管理俩条思路。
前者是此领域的传统路径，到目前为止已经形成了较为完整的方法和流程，包括信息收集的方法、处理数据的工具、职位说明书的模版等；而随着人日益成为企业运营管理的核心，对人的内于素质，包括知识、技能、行为、个性趋向、内驱力等因素和工作绩效之间的联系的研究日益深入，基于胜任能力的人力资源管理越来越受到理论界及实践界的关注。
有的学者甚至认为，胜任能力模型将取代职位说明书，成为人力资源管理的基础。
对此，笔者认为：
１、胜任能力模型研究目前仍不甚成熟、应用基础仍不够广泛。
应该见到，职位分析产生于泰勒的科学管理时代，经历上百年的实践验证和持续改进，但到目前为止仍存于诸多需要完善的地方。
可见任何管理工具的成熟，除了具备理论和研究基础之外，仍需要有广泛的实践基础和操作经验的积累，而这壹点恰恰是目前胜任能力模型方法欠缺的地方。
素质模型于７０年代最早于美国提出，到目前为止仍只是于壹些管理基础较好的跨国大公司得到部分的应用，工具本身仍有待于理论体系的进壹步完善和实践的检验。
同时，胜任能力模型应用中所用到的行为事件访谈、信息编码、建模等方法，其使用的成效仍于很大程度上依赖于操作者本身的能力和经验，技术门槛较高，难以为大多数人力资源管理从业人员和管理者所掌握，应用成本也很高。
这决定了胜任能力模型于现阶段虽然能够成为人力资源管理的壹项新的基础性工具，但实际应用的基础仍不够，仍需进壹步完善。
２、胜任能力模型且没有、也不能取代职位分析于人力资源管理中的基础工具地位，甚至胜任能力模型本身的建立离不开职位分析所提供的信息。
首先，从胜任能力模型研究过程来见，从需要建立胜任能力模型的职位的选取，到绩效标准的提出，到绩效出众和绩效壹般的任职者的选取，均离不开通过职位分析所得到得职位目的、工作内容和绩效标准的获得；其次，目前许多胜任能力模型的研究对象是职类（如研发人员、销售人员）或职层（如高级管理层），而职类职层的划分的依据及标准需要通过对职位要素的分析和总结而提取；第三，从结果来见，胜任能力是对职位说明书内容的丰富，它弥补了工作本身表层、外向的特征描述的缺陷，转而关注职位对人的内于要求的描述，但这种要求也是基于职位的目的和要求而设计的。
因此，从根本上讲，胜任能力模型是壹种完善人力资源管理基础工具的方法，它和职位分析之间相互补充，共同构成人力资源管理体系建设的俩项基础性工作，二者的根本目的均于于提高人和职位的适应性、提高人力资源开发和管理的有效性。
二、目前企业职位分析中出现的误区和问题
尽管职位分析是人力资源管理乃至整个企业管理系统中基础性的环节，对提高管理的精确性和有效性发挥着重要的作用，但职位分析于企业人力资源管理的实际操作中却成为最容易被忽略的壹个环节。
究其原因，笔者认为，且非是职位分析本身不重要，或者说缺乏实践价值和操作的可行性，而是企业职位分析的实践过程中存于的误区和问题而导致职位分析的价值难以得到实现。
这些误区和问题主要归结为以下几个方面。
误区壹：
职位分析缺乏系统思考和整体思维，缺乏对战略、组织、流程的整体适应能力。
职位是组织中的基本单元，它存于的价值于于帮助企业实现整体目标。
职位目标是组织目标的分解和细化。
有效的职位分析必须理顺职位和组织、组织目标、目标实现的手段之间的关系。
而这壹点，正是被企业常常忽视的原则。
问题壹：
职位分析缺乏战略导向
如前所述，职位不能脱离企业的战略、文化、组织和流程等而独立存于和运行。
职位分析也不例外。
然而于实际操作过程中，许多企业却将其本末倒置，不是遵循先确定战略、组织和流程，再开展职位分析的逻辑次序，而往往是将职位分析作为战略、组织和流程变革之前的先导步骤。
因此，我们常常见到的现象则是，企业于耗费大量的资源完成了职位分析之后，才发现需要进行战略调整、组织重构和流程再造，既而伴随着大规模的职位变迁，原来煞费苦心形成的职位说明书却成了形同虚设的文档。
要以战略为导向进行职位分析且非意味着企业于没有进行战略设计和组织调整的情况下就不能开展职位分析。
职位分析壹方面要以战略为导向，强调于职位分析中明确地体现职位对战略的价值和贡献，但另壹方面也要充分考虑到企业目前的组织管理模式和职位的历史和现状。
因此，以战略为导向的职位分析于实际操作中也应该是壹个理想和现实、战略要求和职位实际紧密互动的过程。
问题二：
职位分析不能适应组织变革的需要
随着全球化竞争的到来，市场的不确定性因素日益影响企业的生存和发展。
现代企业的组织设计越来越强调对外部环境的反应能力和灵活性，渐进性的组织优化和调整逐步成为企业日常的管理模式和运行方式的副产品。
于这样的情况下，势必要求职位分析于稳定中保持灵活，于严密中保持弹性，要求企业根据不同职位所受到的组织变化的冲击和影响，来展开分层分类的职位分析。
而大多企业于进行职位分析时却无视这壹点，不顾职位本身的特点，壹律强调职位说明书的系统性和稳定性，忽视职位说明书的分层分类和动态管理，从而难以满足持续的组织优化的内于需要和要求，造成组织变革和职位分析的脱节。
问题三：
职位分析缺乏对流程的衔接和磨合
现代企业越来越重视通过面向市场和客户的流程变革，提高为客户创造价值的能力。
作为流程衔接和传递的节点，任何职位必须于流程中找到自身存于的价值和理由，必须根据流程来确定其工作内容和角色要求。
这要求职位分析必须和流程相呼应。
而中国企业于开展职位分析时，大多缺乏对流程的系统分析，没有把握流程中职位和周边的互动联系，而是片面强调对职位内于要素的详尽描述，结果将完整的流程分割得支离破碎，大大削弱了流程的速度和效率。
这样，就形成了职位分析和流程的脱节。
误区二：
重结果，轻过程
职位说明书是职位分析的产出和表现结果，也是许多企业进行职位分析的主要目的。
但这仅仅是职位分析对企业的成果价值，即通过职位分析所获得的信息为组织和人力资源体系的设计提供基础性的信息。
其实职位分析对组织来讲仍有另壹层价值贡献，即过程价值：
通过职位分析，帮助企业对组织的内于各要素——包括部门、流程和职位进行全面系统的梳理，帮助企业提高组织及流程设计及职位设置的合理性，且帮助任职者形成对职位及周边环境的系统理解。
相比后者，职位说明书更是壹种可见可触的结果，因而往往更容易得到重视。
而于职位分析过程中反映的更多信息、产生的更大价值，却很少得到企业的关注，如通过职位分析性称职位分析方案，从组织的微观分析入手，研究组织所存于的宏观运营管理问题。
问题四：
忽视职位分析过程本身的价值和贡献
国内大多企业于开展职位分析时单纯用职位说明书本身的形式质量来评价整个项目的价值和意义，造成职位说明书片面追求文本形式的美观和漂亮，最终成为了“中见不重用的花瓶”。
缺乏对真正有效信息的分析和关注，导致耗费大量资源形成的职位说明书和职位分析方案不能为实际的管理决策提供支持，成为大量束之高阁的本本文件，职位分析项目也成为了毫无意义的“造文件运动”。
问题五：
忽视对职位分析过程的管理和控制
整个职位分析项目的效果，于很大程度上取决于对项目过程的控制和管理。
国内的大多企业于进行职位分析时壹是片面追求成果表现形式上的美观，忽视过程本身的价值；二是过分强调对外部专家的依赖，不去从项目过程中学习、研究；三是由于缺乏过程控制的意识和经验，从而造成企业的内部人员对整个项目的参和不足，进壹步造成信息失真、分析肤浅，整个项目流于形式，整个项目的效果大打折扣。
误区三：
重描述，轻分析
职位分析的核心环节于于对职位要素的系统分析，而非对其进行简单的罗列和描述，常常需要对信息去粗取精、去伪存真。
而这壹点恰恰又是国内企业目前于职位分析中的通病。
问题六：
忽视对工作职责之间的内于逻辑关系的系统把握
任何职位的工作职责均是壹个有机的系统，而非简单的拼凑和组合。
对职责之间内于逻辑的把握，壹是有利于形成对职责的系统理解，使任职者能够按照职责的逻辑来安排工作，而非无头苍蝇似的找不到头绪；二是有利于把握不同职责对整体目标的贡献，找到努力的方向，优化资源的配置；三是有利于找到职责履行中的难点，为绩效的改进找到突破口和切入点。
而目前国内企业于进行职位分析时，壹方面由于任职者本身的参和不够，另壹方面由于职位分析人员缺乏系统性的训练，因而往往难以形成对职责逻辑的把握，而仅仅进行简单的罗列和描述。
问题七：
忽视对职责和业绩标准、胜任能力之间关系的把握
职位能够见作壹个投入产出系统，而员工的胜任能力就是投入，职责就是过程，业绩标准就是产出。
只有于对三者的内于关系进行系统分析的基础之上，才能真正实现胜任能力和业绩标准的科学化和标准化。
但国内企业于进行职位分析时，往往割裂了它们的内于联系，仅仅依据感觉和经验来建立业绩标准和胜任能力，使得职位说明书本身的系统性、准确性和可信度受到影响，且进而使职位说明书于招聘、录用、考核等组织和人力资源管理中的运用受到限制。
误区四：
职位分析操作滞后，目的、方法、工具之间脱节
于整个组织和人力资源管理体系中，职位分析是最为基础的管理工具，但同时也是技术含量最高，操作最难的板块之壹。
职位分析是否成功于很大程度上会取决于是否能够采用科学、实用的职位分析技术和方法。
但另壹方面，由于我国企业管理的基础较为薄弱，职位分析技术的开发和应用尚缺乏丰厚的实践土壤，对职位分析的研究大均仍停留于对国外理论和技术的引入，缺乏基于本土实践的系统性的职位分析理念、技术和方法的创新，致使中国企业的职位分析于假设系统、框架体系、技术方法上存于着诸多矛盾和问题，于壹定程度上制约了中国企业职位分析项目的有效开展。
问题八：
职位分析框架和技术缺乏假设系统
假设系统是经济和管理科学的前提和基础，是科学区别于经验的关键要素。
职位分析技术的假设系统，是指于构建职位分析技术体系之前，技术的构建者和使用者对于职位内于各要素以及职位和其外部环境要素之间的相互关系的抽象理解。
纵观西方发达国家的各种职位分析方法，其背后均有壹套完整且经过了检验的关于职位的理解和诠释，从而保证了职位分析方法的系统性和科学性。
和此相反，国内的管理学者和企业管理实践者于对国外的职位分析方法加以引进、消化、改进和创新，以及开发本土化的职位分析技术时，却往往忽视了隐藏于技术背后的假设系统，形成对技术的孤立而片面的理解，使职位分析技术的有效性大打折扣。
问题九：
职位分析的操作缺乏明确的目标导向，造成方法失当，成果缺乏针对性
职位分析于企业的战略、组织和人力资源管理中有着非常广泛的应用。
但另壹方面，由于任何壹种职位分析方法均有其优势和不足，均只能于壹定范围内针对壹定的目的而展开，而无法满足组织和人力资源管理的所有要求，如以考核为导向和以薪酬为导向所需要的职位分析的侧重点和方法就不同。
因此，必须建立目标导向的职位分析技术，即明确职位分析于本企业运用所要针对的具体目标，于此基础上，确定职位分析信息收集的重点、信息收集和处理的方法、职位说明书的内容和版式。
但大多数中国企业对这问题尚缺乏足够的重视，往往将职位分析视为包治百病的良方，不顾企业的病症而胡乱服用，导致职位分析方法失当，信息收集分散，职位说明书缺乏目标针对性。
正是这种目标模糊造成职位说明书针对性的不足，于很大程度上导致了职位分析于组织和人力资源管理实践中的应用不够显著的结果。
问题十：
缺乏成熟的职位信息收集和处理技术
信息收集和处理技术是职位分析技术的核心。
但于国内企业所采用的职位分析技术中，职位信息的收集和处理技术仍停留于较为初级的阶段。
壹方面缺乏定量化的技术和方法；另壹方面，对传统的、定性的信息收集和处理方法（如观察法、访谈法、问卷法）缺乏系统性的总结，职位分析专家于实践中所获得的经验性认识仍仅仅停留于自身的脑海中，尚未能进行总结，以对人力资源管理人员进行有效的培训。
这导致职位分析的效果于很大程度上仍取决于职位分析员的个人能力及其对工作的感性认识，这是目前国内企业中的职位说明书形式五花八门，质量参差不齐的重要原因。
上述四大误区十大问题于中国企业中且不鲜见。
对这些问题的解决需要我们对职位分析进行新的系统思考。
思考的内容包括但不限于：
作为人力资源管理的基础工具，职位分析如何实现和战略的衔接和传递；职位分析的动态和静态管理，职位分析和企业战略转型、组织变革和流程再造的关系；如何管理和控制职位分析的过程，职位分析的流程、工具、方法；如何应用职位分析的结果等等。
限于篇幅，本文于此不做壹壹回答。
本文关注的重点于于职位分析于当代面临的挑战，用壹种历史的角度来分析职位分析存于的价值，及其应该做出的调整。
三、新经济对职位分析提出的挑战
人类社会步入二十壹世纪，知识经济已成为壹种新的经济形态。
知识创新型企业的竞争环境和运营模式发生了根本性的变化，同时也对企业的战略、组织和人力资源管理产生了巨大的冲击。
而职位分析作为现代组织和人力资源管理的基础，于知识经济时代面临着巨大的挑战。
知识经济时代给人力资源管理带来的最大挑战，是使知识型工作和知识型员工成为企业价值创造的主体，进而成为人力资源管理必须把握的重心和关键点。
知识型工作相对于传统工作，于工作内容的确定性和重复性、工作的性质（个人工作或团队工作、专业性或非专业性）和基础、对技能的要求、职责边界、和周边关系的协调等要点上均发生了变化。
这对职位分析本身及职位分析的方法二者均提出了挑战。
（壹）对职位分析本身提出的挑战
1、职位本身的不确性增加
职位分析以职位为研究对象，它是对职位中稳定的、确定性的内容规范化、标准化的描述，因此职位内容本身的确定性、可重复性是职位分析的前提。
随着工作本身从确定性向不确定性、从重复性向创新性的转变，职位内容本身的变异程度将大大增加，职位说明书中能够加以规范和标准化的内容将变得越来越少。
因此，职位分析本身的存于价值将会面临严峻的挑战。
2、更加宽泛的职位界定
挖掘且明确规定某壹个职位工作和其他职位工作之间的内于差异——主要是职位目标和职责之间的不同是职位分析的重要手段。
传统的职位分析强调对职位职责的明确界定，通过理清职位之间的职责、权限的边界来为组织和管理的规范化提供基础。
可是，随着工作本身从重复性向创新性的变化，知识型工作不再强调这壹点，而是允许、甚至鼓励职位和职位之间的职责和权限的重叠，以打破组织内部的本位主义和局限思考，激发员工的创新能力和意识。
于边界模糊的条件之下，怎样的工作内容（例行的、仍是例外的，甚至以多大频率例外的）应该被包含于职位说明书中，将成为难以确定的问题。
如何避免职责的明确界定所带来的进壹步加深任职者的视野固化、抑制员工的创造性和活力的隐患？
这些问题均将对职位说明书本身的存于价值和意义提出挑战。
3、团队工作和项目工作取代传统的个人职位
从个人工作向团队工作，从职能型工作向项目型工作的转变，使得知识型员工对组织所做出的贡献不再仅仅取决于其个人直接的工作成果，而是依赖于其所于团队的整体工作业绩。
这种情况就使得知识工作的成果难以衡量。
另壹方面，团队成员均是按照角色界定来开展工作，过程难以监控，团队成员的工作交叉、职能互动，团队之间的成员交换和互动，是团队创造力的根源之壹。
因此，于团队中将不再存于着固定的、稳定的职位，这样，传统的职位分析就是失去了研究和分析的对象。
（二）对传统职位分析方法所提出的挑战
1、传统的职位分析方法难以收集知识工作的信息
从传统的非专业工作转向以知识为基础的工作的，工作的外显行为特征逐步被任职者的内于思维过程和思维创新所取代。
而传统的观察法、访谈法和问卷法等职位分析方法，均是以对任职者的行为特征和外于工作活动信息进行收集为基础来展开的。
这些方法于运用于知识工作的分析时，将难以收集到职位内于的、本质的、核心的信息。
传统的职位分析将面临着方法失效的危险。
2、
现代的职位分析方法需要扩大职位信息的来源
从上司权力转向顾客权力，从上级协调转向同级协调，使传统的以对任职者本人及其上级进行调查来收集职位信息的方法，已不能全面把握职位的工作内容和任职要求。
职位分析发展的壹大趋势，是要将该职位的内于顾客和外于顾客，业务流程的上下游环节均纳入到职位分析的信息来源之中，形成对职位全面的信息收集和判断。
四、
如何认识知识经济时代对职位分析的挑战
如前所述的职位分析于实践过程中出现的问题及其于新经济条件下面临的挑战，使职位分析本身存于价值和作用遭到了质疑，理论界和企业界出现了“抛弃职位分析”、“我们不需要职位说明书”的呼声：
于知识经济时代，我们不再需要职位分析；为了和知识经济接轨，今天的中国企业或者说今天的高科技企业需要抛弃职位说明书吗……对这些观点，笔者不敢苟同，我们认为中国企业非但不能抛弃职位说明书，而是恰恰要扎扎实实的做好职位分析这壹基础性的管理工作，为管理的规范化提供支持。
（壹）职位说明书仍然具有适用性
任何职位的内于结构均能够归结为三个层次，即目标、职责和任务。
这三个不同的层次形成了壹个自上而下逐步分解的体系。
因此，所谓工作内容的稳定性和不确定性，能够从这三个层次的稳定性和不确定来进行度量。
对传统工作和知识性工作内容的分析对比也应该从这方面来展开。
其中，传统职位于这三个层次上均是稳定的、标准化的，因此壹旦工作目标确定之后，完成这壹目标的手段、步骤和方法均被固化下来。
另壹个极端，知识性工作于这三个层次上均将变得模糊，均具有典型的不确定性和不稳定性，从而给任职者本人的创新留下了巨大的空间。
但现实中的工作介于这俩者之间，表当下职位目标稳定不变，工作任务则随着工作情景、人员风格的差异而存于着很大的灵活性，而工作职责的灵活性和稳定性则受到职位类别和管理层级的影响。
可见，今天的企业中的大部分工作均是稳定和不稳定、确定性和不确定的统壹体，虽然有的职位稳定性更高，有的职位更富于变化，但对于大多数职位，仍是能够通过职位分析来抓住其中最为核心、最为稳定的部分，来界定其工作内容，从而形成标准化/规范化的职位说明书。
（二）中国企业的管理困境呼唤职位分析
职责重叠、权限不明，缺乏职业化管理队伍，人力资源管理缺乏理性基础和技术平台，是中国企业运营管理中存于的典型问题。
“人人负责、人人无责”、
“机构臃肿，人浮于事”管理者和普通员工普遍缺乏职业素养，人力资源管理停留于传统人事管理的阶段，被大量的缺乏价值的行政事务性工作缠身等现象得出现，从壹定程度堵上均源于之上的管理困境。
正确的应用职位分析的过程及结果，对这些管理困境的突破有事半功倍的效果：
第壹，通过职位分析，明确职位职责和权限，确立职位之间的互动关系，优化职位设置和组织流程，提高组织效率。
其次，通过对职位目标、工作内容的明确，规范对任职者的任职能力及行为方式的要求，引导员工职业规范和职业意识的建立，做到“以此为生，精于此道”；最后，职位分析以事实分析为依据，凭借系统化、专业化的工具、手段、流程，构建人力资源管理平台，从而提高人力资源管理的理性程度，提升人力资源管理的战略价值。
五、如何应对知识经济时代对职位分析的挑战
根据中国企业的管理现状，面对知识经济时代对职位分析本身及其方法提出的挑战，职位分析于理念和操作上必须进行变革和创新，才能响应时代要求，以不变应万变。
（壹）建立分层分类的职位说明书
不同层级、不同类别的职位于职位本身的稳定性和不确定性方面存于着很大的差异，稳定性较差，而创造性要求较高的职位对传统的标准化的职位说明书提出挑战。
因此，需要根据职位类型的差异来建立分层分类的职位说明书。
（二）建立交叉互动式的职位分析方法
为适应个人工作向团队工作、职能工作向项目工作，工作成果由完全对上级负责转向同时需要对顾客负责的转变，于职位分析中，不仅要收集来自任职者本人及其上级的信息，同时，仍要收集来自同事和内外部客户信息。
于这样的前提下，就需要建立以流程为基础的、交叉互动式的职位分析方法，即于对某壹职位进行分析时，不仅要考虑该职位本身的现状和职位上级的要求，同时，仍要考虑该职位和同事之间的互动以及该职位和其他部门的关联职位于流程上的衔接关系，通过于职位分析中树立流程观念，将流程上下游环节的期望转化该职位的目标和职责，从而帮助组织客户本位主义，提高流程的效率和效果，同时，也有利于组织于产品、服务和管理模式上的创新和改进。
（三）建立适应团队工作的职位分析方法
由于知识工作更加趋向于采用团队而非个人的工作方式，因此职位分析方法必须适应提高团队运做的内于要求，且为团队绩效的提升提供支持。
因此，基于团队的职位分析必须实现以下几种转变：
用角色分析来代替职位分析：
团队基于明确的目标而产生，它是壹种面向结果的组织。
因此，组织关注的是团队的整体输出而非其内部各个因素的个别输出，这使得团队的成员的任务和职责范围不再固定于壹个单点上，其工作流程、工作手段也不再固定，而常常处于变动之中，且由壹个点延伸发散至壹个区间范围。
于团队中往往不强调对成员之间的职责的明确界定和区分，因此宽泛的角色定位比严格界定的职位更能满足个体及团队整体的要求。
用角色间分析来代替角色内分析：
“整体大于部分之和”使团对存于的价值和目的，而这壹结果的产生依靠团队成员的协调和互动、沟通和信息共享，于交流中突破个人力量的限制完成整体的目标。
团队绩效依赖于协同，而协同的基础是要识别不同的角色之间于工作职责和任务层面上的相互依赖性。
而对于这种相互依赖性的分析则必须通过分析角色之间的流程关系来实现。
用团队素质结构分析来代替职位任职资格分析：
对于团队而言，单个成员的任职资格将逐步被团队整体的素质要求所取代，即需要按照团队整体目标实现和团队绩效提高的要求去确定不同成员之间如何形成具有差异性、互补性和协调性的素质结构。
（四）强调职位说明书的动态管理
战略转型和文化再造是企业适应不确定性的市场环境中和宏观环境的必然选择，这势必对企业组织中的所有要素造成影响。
职位的动态性决定了职位分析的动态管理原则。
这壹原则于知识经济初露端倪的时代，于知识工作本身缺乏稳定性的前提下，则显得尤为重要了。
对职位说明书的动态管理，其核心于于根据内外部条件的变化，及时地对职位说明书进行更新。
然而，职位说明书的大规模调整是费时费力的事情，也难以协调职位变动的时机的不同步和变动程度不壹致
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