北京建筑施工项目管理手册.docx
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北京建筑施工项目管理手册
1、总则
北京*建筑装饰工程有限公司组建以来，在市场和未来市场竞争中，项目管理成为当前比较突出的问题，针对这种状况，结合公司的现状，制定以下措施，公司相关管理人员必须认真学习并执行。
1．1项目管理的几项原则
施行项目经理责任制，下放用人权，推进项目成本管理。
的责任。
工程项目管理是以高效率地实现项目目标的，以项目经理负责制为核心，以项目合同成本核算制为主要内容，并对工程项目进行全过程、全方位的计划、组织、协调、控制的管理制度。
与传统的管理制度相对比，它具备以下三个主要特征：
一是必须有一个以项目经理为首的管理班子即项目经理部，对工程项目施工从始至终的全过程负责，对工期质量、成本和安全等方面负责。
项目经理部是一个管理班子，它不应拥有生产资料所有权，不带固定的施工队伍，不是成建制的组织，它随项目开始而成立，随项目终止而解体。
项目经理部管理人员的配备视工程规模大小、复杂（难易）程度及不同施工周期而定，不能固化。
项目经理受公司法人代表的委托，在授权范围内对项目进行全权管理；二是必须实现生产要素在项目上的优化配置和动态管理，要确实按项目需要组织人力、资金、材料和施工设备等生产要素；三是必须以工程项目为基本核算单位，每个项目都要单独核算成本。
推行项目管理的目的是提高企业的整体素质和管理水平，推动工程总承包建设的形成，带动和促进企业配套改革的不断深入，提高企业科技进步的水平，加快先进技术与现代管理方法和手段在项目上的运用，努力降低成本，提高工程质量，确保全面实现对业主的承诺。
1．2推行项目管理应遵循的主要原则
“窗口”，是企业物质流和信息流的交汇点，是创造企业效益的源头，企业管理的各项工作必须以项目管理为中心，把管理工作的出发点和落脚点放在项目上，避免企业管理与项目脱节。
2、项目管理程序
经营部、项目经理部日常收集、分析、筛选有把握的项目组织跟踪
投标领导小组召集总工办、设计、经营等部门及项目经理按质量保证程序文件“合同评审”要求内容评审。
经营部编制有竞争力的报价方案草拟合同条件，总工办组织、主跟项目经理部编制投标方案。
经营部主持，总工办、项目经理部有关人员参加。
分包队伍、主要材料评审合同会签
总经理或其授权人率总工办、经营、项目经理与业主谈判并签订合同
“合同评审8”
1、公司常务副总经理主持，总工办、经营、财务、项目经理部参加。
2、评审内容说质量保证程序文件“合同评审7”
1、项目经理由总经理聘用；
2、项目人员由项目经理聘用；
3、项目管理人员编制视项目
难易程度、特点及不同施
工阶段段动态设置。
1、公司召开“分承包审定”
会最后选定分承包方并与分承包分签订合同；
2、
项目经理部编制施工组织设计，总工办审核，总工审批；
3、项目经理部编制项目总工期控制进度计划及月计划上报公司总工办审定。
（月计划、周计划需上报公司备案）
4、物资供应计划
（1）大批量材料需用计划（要求附供货进度表）；
（2）零星材料及低值易耗品可分包自购；
5、经理部编制项目质量措施，安全生产与文明施工措施，总工办审核；
6、总部编制项目制造成本实施计划。
1、现场临建、水、电、道路1、项目经理部职能及组织机构
围墙、各种宣传牌按公（含人事管理）。
司CI要求办理。
2、项目方针目标管理。
2、按项目施工进度安排陆续3、项目合同管理（含劳务分包）。
组织分承包方施工队伍进4、项目施工管理。
人工地；5、项目技术管理。
（1）工程交底；6、项目质量管理。
（2）技术交底；7、项目安全与文明施工管理。
（3）安全教育；8、项目物资供应管理。
（4）现场文明施工有关规9、项目成本资金管理。
定与要求。
3、外部条件准备工作：
详附表
1、项目经理部收集整理竣工资料（含分承包方、专业分包负责施工部分之资料）。
2、向公司总部提交制造成本实施计划实际完成情况分析报表。
3、工程回访征求业主意见。
外部条件准备工作
序号
审批部门
项目
负责完成
单位
备注
1
业主或
监理公司
工程开工报告
项目经理部
2
业主或
监理公司
施工组织设计方案报审表
项目经理部
（总工审核）
3
市消防局、区县消防科
施工现场消防安全许可证
综合办公室
（项目经理部）
3万平方米以上
3万平方米以上
4
市劳动局
施工企业安全资格认可证
综合办公室
（公司资格许可证）
5
市劳动局
安全施工许可证
综合办公室
6
市劳动局
项目经理安全生产资格证
综合办公室
7
市建委
外管处
分包队伍进京施工许可证
项目经理部
劳务人员花名册
8
市劳动局
外管处
劳务人员就业证
项目经理部
劳务人员花名册
9
派出所
分局内保科
劳务人员暂住证
项目经理部
劳务人员进京施工许可证，花名册由分局内保科办理
10
市政管理所
地下管网保护、辅设及验收、污水井、化粪池施工
项目经理部
现场平面布置图、隔油、沉淀池布置图
11
市环保局
噪音干扰、检测尘埃、及费用交纳
项目经理部
主要机械和布置图及措施方案要求检测申请报告
12
市环保局
厕所、化粪池、清扫、场容、道路清洁、食堂卫生
项目经理部
现场平面置图、管理措施方案
13
街道办事处基建科
当地登记注册手续及场地清洁费用交纳
项目经理部
平面布置图、劳务人员进京许可证、暂住证、工程开工证等相关文件
3、总部服务控制与专业施工保障
3．1服务
3．1．1负责配备组建项目经理部工作班子所需人员；
3．1．2负责配备项目需要的生产要素诸如机械设备及各种施工所需材料的供应等，调动公司中的专业人员为项目提供技术服务；
3．1．3提供项目管理手册、质量保证手册及程序文件；
3．1．4总工主持审定项目编制的施工组织设计和技术方案，并提出质量目标和合同工期内关键线路的制定；
3．1．5总工办主持“分承包方审定”会议，依据《工程分包管理程序》选定理想的分承包方。
3．1．6配置办公、交通、通讯设备；协助办理地方政府的有关手续、证件；
3．1．7负责与业主的投标报价、谈判及签订合同；
3．1．8由公司总工办及经营部对项目进行前期的各项管理策划工作。
3．2控制
3．2．1对业主合同履约的控制：
由总工办及经营部按公司相关规定，依据合同项目内关键线路、合理工序，定期考核项目经理部制定的方针目标值（工期、质量、安全、成本）完成情况，确保全面履行合同责任；
3．2．2对公司分承包方合同的控制，合同履约情况；
3．2．3总部划定项目管理人员的岗薪标准以及业务招待费、办公费、交通费等费用标准；
3．2．4对分承包方选择及分包方式选取择的控制；
3．2．5对项目的资金控制；
3．2．6对施工组织设计及技术方案的实施控制；
3．2．7对项目质量体系及内部质量审核的控制；
3．2．8对人事管理的控制；
3．2．9对物资采购的控制；
3．2．10对项目工期的控制；
3．2．11总部根据工程任务情况与经理部研究确定分包方式和划定制造成本费用原则，并确定项目制造成本费用。
3．3专业施工保障
可以通过下列方式为项目提供服务：
项目经理部在向社会发包工程选择专业施工力量时，必须事先征得公司同意，以便选择最优秀的专业施工力量。
4、项目经理部职能及组织机构
4．1项目经理部组织机构
详项目经理部组织机构表
4．2项目经理部名称
一律以工程项目名称命名
4．3项目经理部
4．3．1职责：
4．3．1．1贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行公司的各项管理制度；
4．3．1．2要维护公司的企业形象和社会信誉，要尊重业主的意见与要求；
4．3．1．3遵照公司质量手册和对业主的承诺，制定项目质量计划与目标，并严格按照程序文件和细则规定执行。
4．3．1．4参与业主合同谈判，认真履行与业主签订的合同，在履行过程中要十分熟悉合同的每条一款，从中找出对我方有利的条件，且做到索赔有可靠依据，实行按月核对结算一次，并向经营部书面报告一次。
4．3．1．5按照业主对工期的要求及时编制项目施工总进度计划及月度施工进度计划，上述计划中应详细注明对工程关键线路、部位或工序的控制方法与具体措施；
4．3．1．6负责编制项目制造成本实施计划并认真执行；
4．3．1．7对参与项目施工的各专业分包、社会上的分承包方及分供方履约情况进行监督与检查；
4．3．1．8领导项目质量管理，检查与监督工程质量，确保工程质量达到工程合同约要求的标准；按月做质量分析，且向总工办报告，实现企业质量目标；
4．3．1．9认真执行有关技术规范与标准，积极推广应用新技术、新材料、新工艺，工程竣工后做好上述总结和项目管理总结；
4．3．1．10做好文明施工，体现公司CI形象。
4．3．1．11对项目安全生产负责。
4．3．2权利：
4．3．2．1人事选聘权：
除项目经理由公司任命外，其它经理部管理人员的选用项目经理有优先选聘权，公司各部门派往项目的管理人员事先应与项目经理协商不能硬性派出，对项目经理部阶段性的富余人员，项目经理有权退回。
4．3．2．2内部分配权：
项目经理有权对各类奖励基金制定分配方案，进行内部再分配；
4．3．2．3参加公司组织召开的“分承包方审定”会议，对公司推荐的合格分承包方（2—3家）有优先选择的权利；
4．3．2．4项目经理有优先选择材料分供方的权利；（依据材料品质、价格、供货进度能否保证施工需要，分供方的社会信誉，服务质量及经济能力等，如不是公司的材料合格分供方，需报公司总工办）；
4．3．2．5有权在物资采购规定范围内或物资部选定合格定点分供方中，自行采购零星材料及低值易耗品；
4．3．2．6有与“分承包方审定”会确定的合格分承包方签订工程项目分包合同权利；
4．3．3考核：
项目工期、质量、安全、成本等主要经营管理目标超额完成，可按公司有关规定予以奖励；
4．4项目经理
4．4．1项目经理的选择条件：
由公司总部推荐，总经理批准下文任命。
4．4．2职责：
除对项目经理部的工作全面负责外，侧重抓好下列工作：
4．4．2．1参与业主的合同谈判，并认真履行与业主签订的合同；
4．4．2．2参与公司组织召开的项目预算制造成本会议；
4．4．2．3根据预算制造成本划分原则，领导编制项目造成本实施计划；
4．4．2．4领导编制项目质量目标与计划；
4．4．2．6协助经营主管做好业主合同与分承包方合同管理工作；
4．4．2．7是项目安全生产的第一责任者；
4．4．2．8负责与分承包方及专业分包签订合同。
4．4．2．9参加公司召开的“分承包审定”会和“分供方审定”会。
1、做好与业主、监理公司的公关工作；
2、做好生产要素的综合平衡工作以及与机电安装工程的交叉作业综合平衡工作，以确保工期如期实现；
3、对施工组织设计，施工技术方案执行情况进行监督与检查；
4、领导项目质量目标及质量计划的贯彻实施；
5、参与项目制造成本实施计划内的编制与分析工作；
6、领导编制项目总工期控制进度计划，月度进度计划，（需经总工办审定）并对执行情况进行监督与检查；
7、领导做好现场文明施工及现场CI形象管理；
8、领导组织项目竣工验收工作；
9、领导做好施工技术资料的管理工作；
10、领导推广新技术，新材料、新工艺工作；
11、领导与组织编写工程施工总结工作；
12、加强对分承包方和专业分包的领导工作；
13、主管项目工程质量管理工作、领导组织有关工程质量问题和质量事故的调查与处理工作；
14、领导做好现场机械设备的管理工作。
4．5技术负责人
4．5．1职责：
4．5．2主管项目技术管理工作；
4．5．3除上述职责外侧重抓好：
1、保持与业主、设计师之间的密切联络与协调工作，并取得对方的认可，确保设计工作能满足连续施工的要求；
2、领导编制项目施工组织设计、施工技术方案、专业施工技术方案、工序设计、制定工艺标准；
3、领导编制项目质量计划；
4、认真执行有关技术规范、规程与标准；
5、负责引进有实用价值的新工艺、新技术、新材料；
6、领导对工程材料、设备的选型、报批工作及材质的控制；
7、领导做好项目各项施工技术总结工作；
8、领导做好施工详图设计工作；
9、参与重大质量事故和安全事故的处理；
10、参与项目制造成本实施计划的编制与分析工作；
11、领导技术交底工作；
12、参与竣工验收工作；
13、领导项目计量设备管理工作；
14、负责项目质量保证体系的运行管理工作。
4．6经营主管
4．6．1职责：
4．6．2主管项目经营管理工作；
4．6．3除上述职责外还得负责：
1、参与业主的合同谈判，认真研究与分析合同的每一条款所表述的内容与责任，以充分的证据，据理力争取消强加于我方不利的条款或争取一个较为宽松的合同；
2、参与公司组织的预算制造成本会议；
3、编制项目制造成本实施计划，定期组织召开项目成本分析会，对项目成本管理负责；
4、负责项目索赔工作；
5、主管与分承包方和各专业分包合同签订工作及签订后的管理工作；
6、对分承包方月结单进行审查认可、签字；
7、参与对分承包方的选择工作；
4．7工长
4．7．1产生：
由项目经理按照要求自行选骋，必要时由公司委派。
项目经理视工程大小、难易程度可设若干名工长，工长接受项目经理的直接领导。
4．7．2职责：
工长是施工现场区域全面管理工作的直接领导者、组织者与指挥者，对分承包方和专业分包的工作进行监督与检查。
4．7．2．1做好区域管辖范围内的生产要素综合平衡工作，以及与机电安装工程的交叉作业综合平衡工作，以确保工期如期实现；
4．7．2．2对施工组织设计、施工技术方案执行情况进行监督与检查；
4．7．2．3对分承包方和专业分包的负责人进行技术交底并对其执行情况进行监督与检查；
4．7．2．4认真组织与贯彻实施公司质量目标与质量计划；
4．7．2．5认真贯彻执行项目制造成本实施计划，严格控制合约外用工及材料消耗，科学地组织施工，确保阶段制造成本控制在计划范围内；
4．7．2．6参加项目经理组织召开的成本分析会议，并在会议上汇报管辖区域成本执行情况及提出改善成本状况的具体可行措施；
4．7．2．7按照项目月计划的要求编制周作业计划及日作业计划并监督分承包方认真执行；
4．7．2．8加强索赔管理，建立索赔台帐，积累完整的索赔资料交项目经营主管；
4．7．2．9组织管辖区域内的竣工验收工作；
4．7．2．10对所管辖区域内的安全生产、文明施工、CI形象负责；
4．7．2．11负责所管辖区域的工程质量，一般质量事故自行负责处理，并以口头形式向项目经理汇报，重大事故应及时向项目经理汇报，在项目经理的授意下进行调查，并提出处理意见呈报项目经理；
4．7．2．12负责QC活动的开展和总结工作；
4．7．2．13负责与分承包方、各专业分包的工作联络与协调工作，加强对他们的管理与约束；
4．7．2．14负责推广新技术、新材料、新工艺；
4．7．2．15监督与检查分承包方做好技术资料管理工作；
4．7．2．16组织所管辖范围内做好专题施工总结；
4．7．2．17监督做好对进场材料质量的检控工作；
4．7．2．18对工程成品保护负责；
4．7．2．19负责对现场机械设备的管理工作。
4．7．3考核：
4．7．3．1项目经理的考核按公司相关文件进行。
4．7．3．2管理人员的考核：
1、考核工作由项目经理组织运行。
2、考核按“德、能、勤、绩”四个方面和岗位职责完成情况，按月或季进行，作为奖励分配的依据。
3、年绩考核：
项目经理组织对工作人员运行年绩考核，每个管理人员必须写出工作总结，项目经理签署考核意见，交公司综合办公室作为评定技术，晋升任职资格和实施奖罚的依据，审核表格由综合办公室统一制定。
4．7．4培训：
4．7．4．1项目经理部应根据项目特点对分承包方进行专项技术培训，并制定培训计划组织实施；
4．7．4．2对公司组织的各类专业人员培训，经理部在时间和工作上要予以保证。
4．7．4．3项目需要特殊人员的培训。
由经理部制定计划，报送公司综合办公室、会同有关部门组织进行，培训费用进入项目制造成本实施计划。
4．7．4．4所有培训、考核等均应做好培训记录。
4．8项目经理部解体
4．8．1项目经理部在工程竣工交付业主，写出项目施工总结（含技术总结）和实际制造成本分析并经审计后即可解体。
4．8．2人员安置
1、项目经理：
根据项目经理在项目上的工作业绩及后续工作需要，按照公司总体布置安排新的工作；
2、管理人员安置
1）原则上回原部门，或受聘于新的项目经理部；
2）无法安置的人员，进入公司综合办公室待岗，其待遇按公司有关规定执行；
5、项目施工管理
5．1施工准备
5．1．1项目前期准备
1、项目经理与有关人员要熟悉合同条款、设计要求、工期等；
2、调查施工区域的自然条件，周围环境如水电、地质地貌、道路运输条件、材料供应渠道、主要施工力量来源、消防保卫环境可利用的生活设施及地上地下施工障碍物等；
3、争取与设计相结合；
4、提出施工准备工作计划，必要时可签订准备工作协议，划分与建设单位的准备工作责任。
5．1．2现场准备
5．1．2．1可接受建设单位委托，清除地上地下障碍物和平整场地；
5．1．2．2建设经甲方及规划部门同意的生产、办公等临时设施；
5．1．2．3按总平面规划接通水源、电源、保证施工道路通畅（含排水渠道系统）。
5．1．3内业准备
5．1．3．1熟悉业主合同和与分承包方签订的合同；
5．1．3．2编制施工组织设计、施工方案；
5．1．3．3提出材料、构件、成品、半成品计划；
5．1．3．4提出施工机械、机具、等生产要素配置计划。
5．1．4开工条件
5．1．4．1全部或部分（急用）图纸已下达并已经过会审。
存在的问题已得到解决；
5．1．4．2施工组织设计、施工技术方案获审批；
5．1．4．3业主合同或协议已签订；
5．1．4．4分承包合同在施工前已签订；
5．1．4．5材料、构件、成品、半成品计划已提出并陆续订货且能保证连续施工要求；须与业主、设计单位协调的材料在取得认可后方提出。
5．1．4．6分包队伍入场前的各种手续按规定已全部办妥。
5．2计划管理
5．2．1计划编制的原则
项目经理部要充分利用既定的生产要素，调动全员的主观能动性，以科学的手段，严谨的态度，精心的策划，妥善安排土建与装修、机电安装等专业之间的交叉作业，通过综合平衡，采取有力的措施，在确保工程质量的前提下编制出行之有效的进度计划。
5．2．2计划编制内容
5．2．2．1项目总工期控制进度计划
1、此计划包括装饰、水、暖、电等施工插入配合所需的施工进度。
2、计划中要留有项目交工验收前修补收尾消项、清理等工作所需用的时间，一般不少于1周。
5．2．2．2项目月度计划
包括编制说明、主要指标、进度、主要实物量、材料、机具、架料、劳动力需用计划等。
5．2．2．3项目（周）作业计划
分部分项以施工工序为主的日进度，并明确作业班组或分承包商。
5．2．3计划的编制、审批权限及其它
5．2．3．1项目总工期控制进度计划由项目经理部编制，公司总工办审核，总工程师审批；
5．2．3．2项目月度计划由项目经理部按照项目总计划的工期要求进行编制，上报公司总工办审批备案；
5．2．3．3项目（周）作业计划由项目经理部按照项目月度计划的要求自行编制；
5．2．3．4经公司总部审批的总工期控制进度计划及月度计划，因业主原因或其他特殊情况需修改，则修改后的计划应报公司总工办批准。
5．2．4计划的控制
5．2．4．1控制责任
1、工期管理实行项目经理部与公司两级管理。
2、项目经理部和公司主管生产的领导主管工期，各部门按其关联责任做好各项工作。
5．2．4．2过程控制措施：
1、建立工程月报制度：
经理部月末要填报工程月报，该月报要反映出当月工程进度、质量、安全、生产、工程成本情况及存在主要问题，同时还要列出下月工程进度安排及完成进度应采取的具体措施，工程月报表应于当月25日上报公司总工办。
2、建立报告制度：
经理部在组织施工过程中出现的重大问题或属经理部职权外的事宜，应及时书面向公司总工办汇报，使公司能及进掌握有关信息，协助经理部解决上述有关事宜。
3、建立工程例会制：
1）公司总部于每月底召开工程协调例会，对当月施工生产要素进行综合平衡，同时对项目经理部提出的主要问题进行部署与安排，对项目经理部提出的问题公司各部门要以最快的速度予解决。
公司总工办、经营部、财务部等部门经理列席会议，要形成会议纪要，会后一周内发给与会者。
2）公司重要或特殊工程，公司有关领导应参加项目经理部召开的例会，以便了解情况，协助项目经理部解决施工过程中存在的难题。
3）项目经理部自身要建立各种例会制，如与业主、监理的例会，项目与分承包方的例会，以及项目内部例会（月、周、日例会、周一安全例会等）。
4、工期分析：
项目经理部对工期应进行定期分析，找出工期拖延的原因并拟定出必要的保工期的具体措施，以确保业主工期如期实现，也可做为编制下一期计划的重要依据。
5．3工期考核
5．3．1工期考核结合计划进度和管理目标实施结果进行检查，按月、周由经理部、公司总工办两级组织进行。
5．3．2考核结果与工期奖励挂勾。
5．4统计管理
5．4．1统计报表
5．4．1．1统计报表按报告期为月报。
5．4．1．2月统计报表上报公司总工办、经营部。
5．4．1．3按上级下达的定期统计报表制表，及按其格式、内容、时间统计上报，并须经项目经理签字认可。
5．4．2统计原始记录、台帐和图表
5．4．2．1统计原始资料是企业经济活动的最初记载和反映，是统计信息的源泉，是编制统计报表的主要依据和凭证，必须如实填定原始记录，加强原始记录的质量控制。
5．4．2．2统计原始资料实行专业分工归口管理，计划统计保管的原始资料有施工许可证、开工审批表、开工申请单、开工报告、竣工报告、交工验收证明书、工期变更通知单等。
5．4．2．3统计台帐按性质分为综合台帐、专业台帐，前者指各经济技术指标完成台帐，计划完成情况台帐等，后者指施工生产进度台帐，实物工程量台帐等。
5．5成品保护
5．5．1成品保护的责任
项目经理为成品保护的直接负责人，经理部应编写成品保护措施并负责贯彻实施。
5．5．2成品保护的期限
从工程开工至交付使用、业主签字验收为止，项目全程处于成品保护状态。
5．5．3成品何护的范围由项目经理部根据质量保证程序文件要求予以明确。
5．5．4成品保护措施的实施。
5．5．4．1由经理部工长根据区域划分实行监督管理。
5．5．4．2成品保护措施列入技术交底内容。
5．5．4．3相互交叉作业应事先明确责任，防止事后扯皮。
5．6施工总结
工程竣工后要写出现场施工组织与管理方面的全面总结上报公司总工办。
6、技术管理
6．1项目技术管理程序
参与工程设计
组织图纸会审
对外对内
业主、设计、项目
经理部、监理公司
设计变更图纸
工程洽谈商
施工组织设计编制
强化推广新技术、新材料、
新工艺的力度
专项施工技术方案编制
加强论证优化工作
确定关键工序
要有方案与保证措施
技术交底
升级会员 