建达集团授权体系建设方案.docx

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建达集团授权体系建设方案

建达集团授权体系建设方案

建达是建材行业内领先的公司。

但是近两年来，公司管理混乱，很多销售人员浑水摸鱼，将公司的利润弄进了自己的腰包。

更糟糕的是，销售员的中饱私囊扰乱了市场价格体系，破坏了建达公司的名声。

基于此，公司董事会于去年年底聘用了史峰，希望借由此扭转公司颓势。

史峰原本是一家全球领先的建材设备租赁公司中国区的CFO，她有着令人折服的财务经验，还是一个老练的管理者。

对于管理混乱的建达来说，董事会认为她是上佳人选。

史峰上任后，采取了一系列授权管理改革措施，主要从人事和财务上对公司管理进行了梳理。

比方说，她规定部门总监的单次资金使用权不能超过3000元。

虽然对公司进行了整顿，史峰仍然忙得焦头烂额，而且各部门仍然屡屡发生违规现象。

史峰无奈地发出了“我不管，事情就做不好”感叹，她认为建达的员工能力有问题，所以才需要总监事无巨细都一一过问。

（财务）

但建达的员工不这样认为。

公司上下，从部门总监到一般员工，都觉得自己在公司里做不了主，没有工作的积极性。

公司公关总监胡蔓就抱怨史总不相信她的专业能力，什么事情都要插一手。

那些公关稿，无论重要与否，史总都要亲自过目甚至动笔修改。

（行政）

除了胡蔓之外，人力资源总监许信华也是一肚子的牢骚。

许信华是建达的元老，可是一样觉得自己在上级面前只不过是一个做摆设的傀儡。

就拿员工薪酬调整来说，按公司的规定，员工职级的薪资由其直接主管和人力资源总监共同决定。

可有好几次，史峰突然过问起了这类人员的薪资，而且招呼都不打一个就把许信华和有关部门经理共同商定的薪资给重新调整了。

（人事）

慢慢地，公司里开始流传着这样的说法：

“什么事要是让史峰盯上了，岂止是插手，他连胳膊肘都插进来了。

”当然了，史峰的新政策对公司的销售影响最大。

尤其从今年开始，总公司给各个分公司都下了严格而又颇高的财务指标：

除了销售额要达标以外，毛利率必须达到销售额的25%，税前利润达到销售额的10%。

此前，分公司只需完成销售额指标。

与此同时，公司新的授权政策规定销售经理的价格浮动权不能超过3%，就是大区经理，价格浮动的决定权也至多能达到5%。

如果超越权限，必须上报审批。

而原来销售经理的价格浮动权就有7%。

（业务）

对此，销售人员颇有怨言：

新的合同审批流程长、时间久；对标准销售的任何一点修改都需要到总部审核签章；搞定内部比搞定客户还难…，公司的销售人员士气低落，销售形势令人担忧。

正是在这个时候，建达华东分公司的明星销售经理高飞拿下了一笔2000多万人民币的大单。

高飞虽然拿下了大单，但由于签合同的关键时刻高飞未能联系上史峰，情急之下，她不得已把价格调低了5.5%，从而违反了销售经理的价格浮动权不能超过3%的规定。

看到员工违反了自己刚刚着手制定的销售流程，史峰非常生气，他决定开除高飞。

（审批流程）

方案导读

本报告是根据建达公司和武汉理工项目组签订的关于建达公司授权体系建设咨询合同而提交的最终成果报告，旨在明晰建达公司内部各层面、及总部各管理中心/部门、区域总部、项目公司之间的权限分工，明确经营管理中主要核决事项的审批程序，探讨与授权相关的监督和控制办法。

本报告基于此前武汉理工项目组就该项目所形成的咨询诊断报告及与建达董事会专题会议所形成的共识，与建达公司办公室围绕2010年度经营授权书工作，对建达公司各部门和下属公司的职责、授权、考核等进行重新梳理（武汉理工项目组高度参与了该项工作）时所遵循的基调不尽相同，二者互为补充，后者立足于基本维持现行的实际做法，而本报告则相对前瞻一些，立足于依据上次建达董事会专题会议所达成的共识，对授权体系进行建设。

本报告包括以下四部分内容：

✓授权体系优化的总体说明

此部分对此次授权体系优化的目的、原则及主要建议措施等进行概要说明。

✓建达公司各层面权限分工优化方案

此部分主要通过表格的形式对建达公司各个层面在业务、财务、人事等方面的权限分工进行概括说明，配合授权额度附表，便于各部门集中了解本部门的业务、财务、人事等权限。

✓主要核决事项审批程序优化方案

此部分基于权限分工，明晰各部门对建材开发经营过程中的主要决策事项的审批核决程序、参与部门和人员、以及各自扮演的角色。

✓授权相关的监督和控制办法概要

此部分概要探讨与授权相关的监督控制措施，以便于授权体系的推行，减少授权带来的潜在风险。

1建达公司授权体系建设总体说明

1.1相关概念澄清

1.1.1分管总监

-分管总监：

指分管各个专业条线的总监，如分管公关、人力、营销总监

1.1.2审核权、审定权、审批权和其它权

-审核权：

指对核决事项进行审核把关的权力，如审核权、复核权、稽核权

-审定权：

指对核决事项进行专业角度最后审核把关的权力，出具专业审核环节的“审定”意见，对专业审核承担主要责任。

-审批权：

指对核决事项进行最后拍板的权力，如决定权、批准权、否决权等

-

其它权：

如工作指挥权、专业指导权、建议权、检查权、审计权、考核权等。

本次咨询中不单独涉及，而是将其中重要的权限归结到核决权中，如质量检查权归结到质量事故的认定权、奖惩权归结到奖惩方案的决定权等等

1.1.2授权体系

指在现行分工体系和组织框架下，审核权、审定权、审批权在不同层面、不同部门之间的分配、协调和相互制衡，构成建达公司完整的权力链条和体系。

图1.1授权体系概念示意图

1.2本次授权体系优化要达到的目的

1）明确各层面的授权内容，明晰各事项的审批核决程序，实现权责匹配，减少模糊地带；

2）优化权力分配，释放高层精力，培养项目公司的经营管理能力，平衡经营风险和开发效率；

3）优化审批程序，减少过程中的等待，减少过程中的不规范，提高整个经营系统的效率。

1.3本次授权体系优化的原则

1）基于新的组织结构方案

-本次授权体系优化基于上次“建达公司组织管理体系优化咨询”的成果，包括新的组织结构方案，集团总部各中心和部门、区域总部及项目公司的功能定位，以及各个管理体系的界定及主要管控点等。

2）稳健经营与授权经营的统一

-稳健经营与授权经营之间并不存在矛盾，授权经营也是实现稳健经营的有效方式。

建达公司经过多年的发展，企业规模快速扩张，对于领导者的精力是很大的挑战。

通过授权，把项目开发的日常经营管理权授予项目公司，有可能在开发一线形成快速反应，提高整个开发过程的效率；同时领导者的精力得以释放，可以更好地从全局驾驭企业，从而总体上有助于降低经营风险，实现建达公司更加稳健的经营。

3）授权与控制的平衡

-既强调授权的必要性，也重视授权潜藏的风险，即在适当扩大对项目公司等的授权范围的同时，进一步完善和规范授权监督控制措施，确保集团总部对建材经营关键环节的控制，规避重大经营风险。

4）既具备前瞻性，又考虑过渡时期的特征

-权力的下放是渐进的过程。

本报告在参考外部标杆企业做法的同时，又考虑建达公司的实际情况。

-从长远发展的角度考虑，建达公司总部最终要成为一种战略性、投资性的集团总部，项目的具体开发及管控应该下放给项目公司和区域总部，形成总部战略、区域管控执行三位一体的授权管理模式。

1.4本次授权体系优化的主要建议

1）完善组织环境

-新的组织架构到位，如集团办公室、区域总部等

-理顺集团高层分工关系，明确业务上以职能分管为主

2）优化权限分工

-以上次组织管理优化咨询报告各条线的主要管控点及区域总部的定位为基础划分各层级的权限分工

-适当调整各层级的授权额度

-明确哪些是责任签字，哪些是象征性签字，将模糊权力清晰化

3）优化审批效率

-在审批流程优化的基础上，强调各个环节审批、审核的时间承诺，提高整个审批流程的效率

-两条审批线路明确主次

4）明确审批中的责任

-进一步明确参与主体，包括明确是内部流转主体，还是外部流转主体

-进一步明确审核点、审批额度

-强化责任回溯机制

-严格审批流程、避免越级审核（可以补签的、特批流程除外）

5）加强审批以外的管控手段

-事前规范性控制：

预算、目标、计划、人力资源编制控制

-事中检查控制：

关键节点提报、项目公司定期/不定期报告、集团领导及总部部门的巡检制度

-事后奖惩的威慑性控制：

内部审计、考核

2建达公司各层面权限分工优化方案

2.1方案说明

2.1.1权限分工优化总体原则

1） 业务权重心逐渐下移

-逐步建立集团管战略、区域总部管控的格局，业务管理权整体下移一级

-区域总部逐渐成为一级管理机构，其权限来源于总部权限的分解下放，而不是下属权限的向上重新集中

-总裁将部分业务决策权下移各分管总监，但保留少数关键的业务决策权

2）财务权和人事权谨慎下放

-财务和人事方面继续发挥集团总部集中管控优势

-财务上适度扩大对大区经理的授权额度，同时加强对预算和资金计划的控制

-人事上对于主管及以下人员的人事审批权下放，集团总部主管及以下由行政总监审批、大区经理审批

3）决权和核权的分工格局不变

-决权继续置于总裁、总监（包括分管和主管）、大区经理、销售员四个层面

-各级职能管理部门一般仅行使核权，包括专业角度的审定权

4）对项目公司逐步实现无差别授权

-所有项目公司所拥有的实质性权限，最终基本相同

-过渡阶段，项目规模上的差别，上海本地、外地的差别，有区域总部和没有区域总部的差别，住宅地产和商业地产的差别，主要体现在授权额度上的不同

-授权额度分为若干类，特定项目公司套用哪类授权额度由集团董事会确定

2.1.2各层面主要权限分工

1）总裁

-关键的业务决策权（投资、总体/年度计划、设计任务书、销售定价、重要合同等）

-财务上额度审批权

-部门副经理及以上人事权

2）分管总监

-分管口业务决策权（总裁权限除外）

-分管口额度审批权

-分管口人事建议和审核权（行政总监有集团本部主管及以下人事权）

3）主管总监

-主管公司财务上额度审批权

-主管公司主管及以下人事权

4）集团管理中心/一级部门

-专业口业务、合同、费用等审核权

-部门内人事审核权

5）集团二级部门

-专业口业务、合同、费用等初审权

-部门内部人事审核权

6）区域总部

-区域内业务决策权（集团总部权限除外）

-区域内额度审批权

-区域内项目公司主管及以下人事权

7）项目公司

-项目上日常业务决策权

-项目上额度审批权

-项目人事建议和审核权

2.1.3优化后的决权配置

本次优化后，决权继续置于总裁、总监（包括分管和主管）、大区经理、销售员四个层面，详见表2.1所示。

表2.1决权配置表

层级权限

业务权

财务权

人事权

管理权

CEO

关键业务决策权

额度审批权

部门副经理及以上

集团管理制度、主持全集团

分管总监

分管口业务决策权

额度审批权

（对行政总监）总部主管及以下

条线管理制度、分管部门日常管理

（其他分管总监）分管口人事建议和审核

大区经理

区域内业务决策权

额度审批权

区域内主管及以下

区域性管理制度、主持区域公司

项目老总

日常业务决策权

额度审批权

项目人事建议和审核

项目公司管理制度、主持项目公司

注：

灰色区域不体现决权

2.1.4权限分工体系

本方案涉及建达公司以下各层面在建材开发经营方面的权限分工，详见表2.2所示。

表2.2授权分工体系表

总裁

总监

设计管理中心

设计管理部

大区经理

销售员

技术管理部

产品研发部

营销管理中心

营销策划部

销售业务部

市场研展部

地区业务部

行政/人事总监

人力资源部

集团办公室

投资管理部

财务总监

审计部

财务管理中心

资金管理部

财务管理部

会计核算部

各层面具体权限详见下面建达公司各层面审批权限表及相关附表。

2.2建达公司审批权限表—CEO

适用岗位：

总裁

权限类别

主要权限

审核点/审批额度说明

业务权

投资（拿地）项目的审批权

可行性论证报告

项目总体与年度开发计划的审批权

关键时间节点、资金计划

设计任务书的审批权

全面审核

设计规划方案的审批权

全面审核

销售价格制定的审批权

价格的合理性

销售价格调整的审批权

价格调整的必要性、可行性

房屋销售合同样本的审批权

全面审核

合同的审批权

超过总监审批额度的合同

合作金融机构的审批权

全面审核

各种对外财务、统计报表的审批权

报表的完整性

审计报告的审批权

报告指出的问题

财务权

投资（拿地）款支付的审批权

支付时间、额度

资金调拨的审批权

调拨的必要性

项目融资额度、融资成本的审批权

融资额度、总体平衡

超总监审批额度设计费用支付的审批权

总监审批额度（）

超总监审批额度工程款支付的审批权

总监审批额度（）

超总监审批额度营销费用支付的审批权

总监审批额度（）

超总监审批额度日常办公费用的审批权

总监审批额度（）

人事权

人员配置标准审批权

配置标准的合理性

年度人力资源需求计划的审批权

计划的合理性

部门副经理及以上人员人事事项审批权

全面审核

月度工资报表、备忘录的审批权

工资的总体水平

员工薪酬调整审批权

调整的合理性

集团总部部门、中心总经理以上的考核权

全面考核

项目公司（常务副）总经理的考核权

年度经营目标、公司管理能力

区域总部总经理的考核权

年度经营目标、公司管理能力

管理权

集团各项管理制度的审批权

制度的完善性

年度经营计划的审批权

计划的可行性、合理性

年度授权经营责任书的签署权

授权事项、权限责任

全面协调、管理整个集团的事务

2.3建达公司审批权限表—公关总监

适用岗位：

公关总监

权限类型

主要权限

审核点/审批额度说明

业务权

集团办公室

年度经营计划的审核权

计划的合理性

年度授权经营责任书的审核权

授权书的完善性、合理性

行政发文的审核权

格式、文字的表达

投资发展

投资（拿地）项目建议书的审核权

投资的可行性

投资（拿地）可行性报告的审核权

投资的可行性

土地合同的审核权

全面审核

财务权

集团行政办公用品采购的审批权

授权额度（）

集团机关食堂财务审批权

授权额度（）

集团车辆维修费的审批权

授权额度（）

分管部门日常借款、报销额度内审批权

授权额度（）

分管部门日常借款、报销额度外审核权

授权额度（）

主管公司各项财务额度内审批权

授权额度（）

主管公司各项财务额度外审核权

授权额度（）

人事权

分管部门副经理及以上人事审核权

综合素质、业务能力

分管部门主管及以下人事审批权

综合素质、业务能力

项目公司部门副经理及以上人事审核权

综合素质、业务能力

分管部门重要岗位人事异动建议权、提名权

综合评价

分管部门副经理及以上人员的考核权

岗位职责、工作态度

管理权

行政后勤制度的审定权

全面审核

集团行政后勤的日常管理权

日常行政管理

分管部门的日常管理权

日常行政管理

作为董事会成员的管理权

董事会决议

2.3建达公司审批权限表—人力资源总监

适用岗位：

人力资源总监

权限类型

主要权限

审核点/审批额度说明

业务权

人力资源

年度人力资源需求计划审核权

计划的合理性

员工年度培训计划审批权

计划的合理性

部门副经理及以上录用、转正的审核权

综合素质

总部部门主管及以下人员录用、转正的审批权

综合素质

部门副经理及以上薪资定级、调整的审核权

合理性、公平性

总部部门主管及以下薪资定级、调整的审批权

合理性、公平性

部门副经理及以上合同续签的审核权

综合评价

总部部门主管及以下合同续签的审批权

综合评价

部门副经理及以上人事异动的审核权

手续的完备、异动的原因

总部部门主管及以下人事异动的审批权

手续的完备、异动的原因

部门间员工调动的审批权

调动的原因

员工考核结果的审核权

考核结果的公正、公平

分管部门日常借款、报销额度内审批权

授权额度（）

分管部门日常借款、报销额度外审核权

授权额度（）

主管公司各项财务额度内审批权

授权额度（）

主管公司各项财务额度外审核权

授权额度（）

人事权

分管部门副经理及以上人事审核权

综合素质、业务能力

分管部门主管及以下人事审批权

综合素质、业务能力

项目公司部门副经理及以上人事审核权

综合素质、业务能力

分管部门重要岗位人事异动建议权、提名权

综合评价

分管部门副经理及以上人员的考核权

岗位职责、工作态度

管理权

人力资源管理制度的审定权

全面审核

2.4建达公司审批权限表—大区经理

适用岗位：

大区经理

权限类型

主要权限

审核点/审批额度说明

业务权

设计

设计任务书的编制、审核权

从各专业角度进行审核

设计单位招标的评审权

设计单位的资质、水平、信誉

设计合同会签额度内的审批权、额度外审核权

合同条款的严密性

设计阶段成果审核权

进行专业审核

外立面分色图审核权

进行专业评议

一般设计变更的审定权

变更的理由、条件

重大设计变更的审核权

变更的理由、条件

工程

工程计划的审核权

计划的合理性、准确性

工程合同会签额度内审批权、额度外审核权

合同条款严密性

工程施工方案的审核权

方案的可行性

重大技术方案的审核权

技术的可行性、经济性

施工现场签证的审核权

权证的原因

质量、安全事故的现场处理权

事故原因、措施的有效性

对施工队的处罚权

处罚的程度

合约审算

项目进度工程量计算的审核权

准确性

工程结算工程量的审核权

准确性

工程款结算单的审核权

准确性

营销

营销费用计划的审核权

计划的合理性、完善性

策划方案提报会审核权

方案的可行性

价格制定的审核权

价格的合理性

价格调整的审核权

调整的必要性、合理性

房屋销售合同样本的审核权

合同条款的完善性、严密性

案场销售的协调、执行权

需协调的事项

财务权

设计费支付授权额度内审批权、额度外审核权

授权额度（）

工程款支付授权额度内审批权、额度外审核权

授权额度（）

营销费支付授权额度内审批权、额度外审核权

授权额度（）

办公费支付授权额度内审批权、额度外审核权

授权额度（）

业务招待费授权额度内审批权、额度外审核权

授权额度（）

人事权

区域总部、分管项目公司人事审核权、考核权

全面审核、考评

各重要岗位人事异动的建议权、提名权

建议意见

管理权

下属项目公司总体开发计划的审核权

计划的合理性、完善性

下属项目公司年度经营计划的审核权

计划的合理性、完善性

区域总部、下属项目公司日常管理权

日常运营事项

2.5建达公司审批权限表—销售员

适用岗位：

销售业务部

权限类型

主要权限

审核点

业务权

营销合同签订

合同的技术、商务条款

营销计划制订

计划的合理性、与施工进度协调性

营销费用计划制订

费用的合理性

策划方案制订

方案的合理性、经济性

营销制作合同

合同条款

价格调整提议

调整的原因、幅度

财务权

营销费用支付申请

事由、金额

部门借款申请

事由、金额

部门报销申请

事由、金额

人事权

推荐优秀的销售人员

管理权

客户管理

3建达公司主要核决事项审批程序优化方案

3.1方案说明

3.1.1审批程序设计原则

本部分是基于权限分工，对建达公司建材开发经营中的主要核决事项，明确审批核决程序，明确参与审核签字的部门和人员、及各自扮演的角色。

方案设计中体现了以下设计原则：

1）常规审批程序

目前建达公司常规的审批程序如图示：

图3.1常规审批程序

2）改进审批程序

对于年度计划类等需要总裁办公会审议的事项，采取以下审批程序：

图3.2上总裁办公会的审批程序

3）资金类审批程序

对资金计划、资金调拨、新开资金账户等事项的审批，采取以下审批程序：

图3.3资金类审批程序

4）其他类审批程序

此类审批程序指无法归集到以上几种类型，例如招标文件的审核、现场签证的审核等，根据业务属性制定相应审批程序。

3.1.2审批程序优化方案的体系

1）本方案主要涉及以下几方面核决事项的审批程序：

✓设计管理主要核决事项

✓营销管理主要核决事项

✓工程管理主要核决事项

✓合约审算管理主要核决事项

✓财务管理主要核决事项

✓人力资源管理主要核决事项

✓投资管理主要核决事项

✓集团行政管理主要核决事项

4授权相关的监督和控制办法概要

4.1授权存在的风险

授权的原始含义是将本该由自己完成的工作，连同完成工作所需的权威授予他人去履行，自己则退居其后，在宏观上加以控制。

显而易见，授权在“解放”自己、锻炼人才的同时，实际上也潜藏着一定的风险。

授权意味着不能亲自在“前台”进行直接操控，意味着信息量的减少和来源渠道的非直接，因而在相当的意义上意味着放弃对局面的控制。

这就是授权的风险之源。

授权的风险主要表现在：

1）由于以下原因，导致对授权事项的真实进展情况不完全掌握：

✓远离工作现场

✓授权对象认知偏差，对情况的判断有失偏颇

✓授权对象的工作风格及道德因素，不情愿提供更多的信息

2）由于以下原因，导致授权主体的意图不能贯彻到位：

✓信息不充分，授权主体自身判断有误

✓授权对象对授权主体真实意图的理解偏差

✓授权对象能力和态度方面的原因，对授权主体的意图贯彻不力

3）授权对象能力、态度方面的原因，导致：

✓授权事项不能按计划的进度和质量完成

✓授权事项成本费用超支，或者效益情况不理想

✓授权事项无法进展下去，需要其他人补台、扫尾

✓授权事项完成后存在较多的后遗症

4）授权对象用权不当或滥用权力，导致：

✓授权事项成本费用增加

✓内部管理松懈，风气不正，人才流失

4.2授权监督控制的主要内容

授权本质上是通过别人完成工作的一种方法，对授权对象应该秉持的原则，一是放手和信任，即给予授权对象充分的自主空间，避免干预授权内的具体事务或者越俎代庖；二是监督和控制，确保授权事项按照正确的方向进展，并确保进度和最终结果。

实际中这两个方面的关系比较微妙，需要很好地加以平衡。

一般来说，对授权的监督和控制应当超脱具体工作之外，在关键控制点上做文章。

授权监督控制的主要内容包括：

1）总体及阶段性目标

对授权的项目或工作确定总体及阶段性目标，并按此目标要求和督促授权对象，并且将此目标作为衡量授权对象工作绩效的依据。

目标的制定是一个与资源和能力匹配的过程，是方方面面协调和综合平衡的结果，尤其要与预算紧密结合。

2）工作进度和质量

即了解和督促工作进展、工作质量，确保进度及进度外其他目标的实现。

现在建达公司总部已经完善运营管理的职能，由办公室负责集团运营的管理，但是还需要继续完善相关的管控手段。

3）重要环节和因素

对影响进度及最终结果的环节和因素给予高度关注，参与把关控制或给以专业指导，如设计、合约、质量、营销、资金财务、人力资源等方面的管理。

4）用权情况

对授权对象在业务、人事及财务权方面的用权情况进行监督，避免授权范围内决策失误、行为失范。

4.3授权监督控制的主要手段及要点

4.3.1事前控制

1）目标及预算管理

✓就授权的项目或工作制定总体控制目标和阶段性目标，以目标责任书的形式下达给授权对象，